避免在質(zhì)量管理方面的失誤(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上避免在質(zhì)量管理方面的失誤質(zhì)量管理不同凡響的公司，其質(zhì)量觀念肯定與眾不同。一項(xiàng)對(duì)諸多成功實(shí)施質(zhì)量管理的公司經(jīng)理調(diào)查的結(jié)果表明，許多公司的管理者常犯幾種失誤，使其公司無法順利建立起卓越的質(zhì)量管理項(xiàng)目。為了成功的實(shí)施質(zhì)量管理，必須避免這幾種失誤。（1） 領(lǐng)導(dǎo)不力。公司管理者在致力成為領(lǐng)導(dǎo)者、竭誠(chéng)激勵(lì)員工卓越表現(xiàn)的過程中，所有的領(lǐng)導(dǎo)方法往往歸于失敗。他們只記得電影畫面中偉人鏗鏘有力地發(fā)。表令人熱血沸騰的演講，就像巴頓將軍那樣激勵(lì)下去取得勝利。對(duì)這些管理者來說，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等同于激勵(lì)和啟發(fā)管理激昂的演講、遠(yuǎn)大的目標(biāo)加上毫言壯語和大造聲勢(shì)被看者是激勵(lì)員工、推動(dòng)企業(yè)嬴取競(jìng)爭(zhēng)的手段。這中

2、好萊塢式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格幾乎總會(huì)導(dǎo)致失敗的結(jié)局。從事引擎再加工的斯普林菲爾德公司管理者杰克斯塔克回想起以前他接管一個(gè)部門時(shí)，曾做了一次震撼人心的演講，目的是為了激勵(lì)和鼓動(dòng)員工。演講結(jié)束時(shí)，他問在座的人有什么問題要問。一個(gè)坐在后面的工人沖他喊道：“你多大年紀(jì)了?！?這些工人過去常常聽各種鼓動(dòng)性演講，看上級(jí)、喊口號(hào)、。他們之所以不買帳，是因?yàn)橐淮未问〉慕逃?xùn)告訴他們，這些東西不會(huì)帶來什么變化。 盡管演講和鼓動(dòng)可能產(chǎn)生一時(shí)的熱情，但是人們很快又回到過去的管理方式、機(jī)制及流程中。管理者一次次地演講、定目標(biāo)、造身勢(shì)，但總奇怪為什么這些領(lǐng)導(dǎo)方式最終沒有多大效果。 好的領(lǐng)導(dǎo)必須能產(chǎn)生實(shí)效，也就是說，辦工室或工廠里

3、實(shí)際工作必須有所改進(jìn)。鼓動(dòng)往往很少起到這種作用。變革需要新的基礎(chǔ)設(shè)施來支持，其中的組織步驟、流程及技術(shù)都應(yīng)得到改進(jìn)。這就要求有新得機(jī)制、計(jì)劃、激勵(lì)及培訓(xùn)措施。工作方式的改變是質(zhì)量體系要達(dá)到的目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)質(zhì)。（2） 認(rèn)為計(jì)劃必須針對(duì)財(cái)物或運(yùn)銷目標(biāo)。許多企業(yè)的計(jì)劃往往是，先由高層管理人員擬出財(cái)物增長(zhǎng)利潤(rùn)、沒股收益及投資回報(bào)和市場(chǎng)增長(zhǎng)銷售目標(biāo)。然后將這些整體財(cái)物和銷售目標(biāo)再分解成各部門或地區(qū)的具體目標(biāo)和預(yù)算。然而，這些目標(biāo)往往忽視了掏錢買產(chǎn)品的顧客。計(jì)劃應(yīng)該首先考慮顧客，以顧客滿意度為核心。例如，施樂商業(yè)系統(tǒng)公司每月都要向自己的顧客和在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里采購的人發(fā)出四萬份問卷凋查。從這些問卷中獲得的

4、數(shù)據(jù)對(duì)確定公司的目標(biāo)有很大的影響。 許多公司的計(jì)劃工作是個(gè)要么自上而下、要么自下而上的垂直流程。計(jì)劃工作應(yīng)該是水平流程，應(yīng)先從顧客開始，再在公司內(nèi)展開。雖然財(cái)物目標(biāo)很重要。但推動(dòng)目標(biāo)設(shè)定流程的應(yīng)該是顧客。而且部門和職能全體都應(yīng)設(shè)立對(duì)顧客滿意度有正面影響的目標(biāo)。（3） 認(rèn)為只要貼近顧客并針對(duì)顧客滿意度制定目標(biāo)就足夠了。眾多公司的高層經(jīng)理相信，他們的公司有很強(qiáng)的以顧客為中心的意識(shí)，他們可能以調(diào)整自己的計(jì)劃體系以便更好地滿足顧客需求。他們也許還開通了顧客投訴熱線，提供各種各樣的保證，并進(jìn)行顧客滿意度凋查。這些做法盡管有用，但還不能構(gòu)成以顧客為中心的完整體系，因?yàn)轭櫩蜐M意的并非只與某些公司部門有關(guān)。公

5、司中的每個(gè)群體都應(yīng)確立旨在提高顧客滿意度的目標(biāo)和激勵(lì)措施。這就要求建立一個(gè)精心策劃的管理系統(tǒng)，讓公司各部們都參與進(jìn)來。共同提高顧客滿意度。為什么公司很少這樣做？，因而要求其經(jīng)理人員經(jīng)常造訪顧客公司。他們不僅要與顧客公司的經(jīng)理談，而且還要與實(shí)際使用摩托羅拉產(chǎn)品的工人交談。經(jīng)驗(yàn)表明，幾乎每個(gè)人都曲解了顧客的真實(shí)想法?？磥?，的確需要一套系統(tǒng)的方法來克服這種不足。 要開發(fā)這種方法，首先要對(duì)顧客與公司所以可能的互動(dòng)進(jìn)行分析。由于全面顧客滿意度意味著在各方面滿足或超出顧客的期盼，所以要搜集顧客互動(dòng)的全面數(shù)據(jù)。 一旦數(shù)據(jù)收集齊備，要把這些信息用于改善公司的顧客滿意系統(tǒng)。但顧客的具體問題得到解決后，一個(gè)更深層

6、得問題又冒出來：下一步又會(huì)出什么問題？一個(gè)好的顧客滿意系統(tǒng)遠(yuǎn)不只是獲取信息。它把適當(dāng)?shù)男畔⑺徒o適當(dāng)?shù)娜?，并確保這一信息不僅用來解決某個(gè)具體問題，還是改進(jìn)相應(yīng)流程。（4） 認(rèn)為質(zhì)量就是檢測(cè)。許多經(jīng)理人把質(zhì)量的定義理解得很窄，認(rèn)為質(zhì)量?jī)H生產(chǎn)流程得控制和質(zhì)檢。然而，質(zhì)檢實(shí)際上是于質(zhì)量相對(duì)立的。追求質(zhì)量的最終目標(biāo)就是要消除質(zhì)檢。如果生產(chǎn)流程能生產(chǎn)出零缺陷產(chǎn)品，也就不須要質(zhì)檢了。只有流程存在缺陷，生產(chǎn)出次品時(shí)，質(zhì)檢才有必要。因此，也許最后的成品質(zhì)檢還有存在的必要，但這只能是一種臨時(shí)性流程。質(zhì)檢存在三個(gè)問題：第一， 實(shí)行質(zhì)檢只能消除一定比例的次品。朱蘭等人認(rèn)為，按照經(jīng)驗(yàn)法則，質(zhì)檢可能消除80的次品還是會(huì)逃

7、出質(zhì)檢，進(jìn)入顧客手中。第二， 次品率在一定的百分點(diǎn)內(nèi)，質(zhì)檢員可能檢查的出次品。但如果次品率是25萬分之一時(shí)，就不能指望他們檢查出次品來。如今的市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量要求極高，經(jīng)常是幾百萬分之幾的次品率。要達(dá)到如此高的質(zhì)量水準(zhǔn)，靠最后成品的質(zhì)檢根本不可能實(shí)現(xiàn)。第三， 主要原因是費(fèi)用大。質(zhì)檢員、設(shè)備和最后的次品修整等、各項(xiàng)成本都很高。最壞的是把次品淘汰掉，造成整件次品的報(bào)廢。即使該次品可以修復(fù)，再加工和修理都會(huì)顯著增加成本。許多公司都進(jìn)行了質(zhì)量改善，但他們的實(shí)踐表明檢驗(yàn)是欠妥的一種方法。如果一次性生產(chǎn)出合格1的產(chǎn)品，就會(huì)好得多，成本也低。要做到這點(diǎn)，關(guān)鍵在于消除隱患致因，即找到出現(xiàn)次品或失誤的原因并予以拒絕。

8、一旦根除了隱患，就不會(huì)再出現(xiàn)次品。如果系統(tǒng)地實(shí)施這種方法，就會(huì)大降低成本，成為實(shí)現(xiàn)零次品的捷徑。（5） 每年更換目標(biāo)。多數(shù)公司的管理者都有按年度做計(jì)劃的流程，很像目標(biāo)管理一樣，以此制定下一年目標(biāo)。高層管理人員先制定總體目標(biāo)，其它各層人員先通過討論和協(xié)商再依次定出各自的目標(biāo)。從理論上講，如果經(jīng)理們?cè)O(shè)定了合理的目標(biāo)和激勵(lì)措施，目標(biāo)大都可以實(shí)現(xiàn)。但是實(shí)際操作中，這些目標(biāo)很少有很高的實(shí)現(xiàn)率。要實(shí)現(xiàn)極富挑戰(zhàn)性的重要目標(biāo)，需要進(jìn)行培訓(xùn)、投資、管理評(píng)估、員工激勵(lì)和參與及文化改革。這一切實(shí)施起來既好時(shí)又費(fèi)力。如果每年都制定新的目標(biāo)，管理層還來不及徹底完成舊目標(biāo)，使不得不投入到新的目標(biāo)和方向上來。管理者怎樣才能

9、解決這個(gè)問題呢？盡管公司每年度目標(biāo)可以年年變，但一些最基本、最重要的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在較長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)加以保持。磨托羅拉就設(shè)定了三個(gè)這樣的目標(biāo)：質(zhì)量、周轉(zhuǎn)期以及低成本。它花了多年時(shí)間來開發(fā)并實(shí)施一種系統(tǒng)來確保這些目標(biāo)取得進(jìn)展，使人們意識(shí)到公司管理者對(duì)這些目標(biāo)是十分認(rèn)真的。盡管這些目標(biāo)一定要年年修正，但目標(biāo)改變得太多、太快會(huì)使中層管理人員和員工、感到困惑。相反，高層管理人員應(yīng)當(dāng)找出決定公司成功得基本要素，為了將這些要素付諸實(shí)施，高層管理人員應(yīng)該樹立幾個(gè)大的目標(biāo)，并且建立起達(dá)到這些目標(biāo)的系統(tǒng)，如培訓(xùn)、管理評(píng)估和激勵(lì)員工。（6） 效仿最佳做法不夠。20世紀(jì)70年代末期，施樂受到日本公司強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。日本的復(fù)

10、印機(jī)售價(jià)幾近施樂的生產(chǎn)成本。施樂的市場(chǎng)份額陡轉(zhuǎn)直下。施樂對(duì)日本對(duì)手多年都置之不理，最后不得不正視現(xiàn)實(shí)。施樂采用了多種途徑進(jìn)行反擊，基準(zhǔn)借鑒是其關(guān)鍵一招。員工通過基準(zhǔn)借鑒，明確了什么是最佳做法，然后予以實(shí)施并漸漸成為這方面的高手。不僅生產(chǎn)部門，公司的其他所以，包括裝運(yùn)、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)物和培訓(xùn)都要實(shí)行基準(zhǔn)借鑒。同多數(shù)制造型企業(yè)一樣，施樂公司的成本大多不是生產(chǎn)方面的，而是集中在人頭費(fèi)和一般管理上。因此公司各部門都必須實(shí)行基準(zhǔn)借鑒，學(xué)會(huì)如何再工作中出類拔萃?；鶞?zhǔn)借鑒中最重要的一環(huán)是，不只在業(yè)內(nèi)、還在業(yè)外尋找最佳做法，例如，在倉儲(chǔ)方面，施樂以愛樂公司為借鑒基準(zhǔn)。在業(yè)外尋找借鑒基準(zhǔn)實(shí)際上更容易些，因?yàn)橹苯拥母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不太愿意分享信息?；鶞?zhǔn)借鑒是把自己公司的業(yè)務(wù)流程與市場(chǎng)領(lǐng)先者持續(xù)比較和衡量的過程，這是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)概念。盡管向最強(qiáng)者學(xué)習(xí)具有很優(yōu)勢(shì)的價(jià)值，許多經(jīng)理認(rèn)為這種借鑒具機(jī)威脅性，因而極力否定價(jià)值。他們辨解道，別的公司與他們很不同，無法比較。別的公司的所作所為與他們?nèi)幌嚓P(guān)。在施樂公司，人們不愿意與其它公司進(jìn)行借鑒，總是不斷找出他們不愿意這樣做的正當(dāng)理由，如日本人的文化不同，政府支持他們并擁有良好的教育提制等等。員工普遍拒絕面對(duì)現(xiàn)實(shí)，迫使施樂領(lǐng)導(dǎo)層不得不說服員工關(guān)，使它們相信可以通過研究其他企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)、取得