xxx公司內(nèi)部管理調(diào)研報告定稿.doc

1、*有限公司內(nèi)部管理調(diào)研報告【摘 要】報告分析了 * 有限公司的家族企業(yè)在企業(yè)的發(fā)展過程中管理模式的種種弊端及其原因，提出了應(yīng)塑造良好的企業(yè)文化，加強(qiáng)管理創(chuàng)新意識，明確管理制度，以提升家族企業(yè)的管理，以便家族企業(yè)能更好的得到發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】家族企業(yè)；企業(yè)文化；管理創(chuàng)新意識中國的傳統(tǒng)文化決定了目前我國經(jīng)濟(jì)市場中的絕大多數(shù)企業(yè)都是以家族運(yùn)營的形態(tài)存在，這種家族企業(yè)在前期發(fā)展中相比其他類型企業(yè)有明顯優(yōu)勢；但隨著社會發(fā)展，家族企業(yè)的管理模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會要求了。為此，我特意利用下班后的空閑時間，組織其他幾位新職員選擇了 * 有限公司這個典型的家族企業(yè)作為調(diào)查對象進(jìn)行為期一個月的調(diào)查， 在上海

2、漕河涇開發(fā)區(qū)發(fā)放問卷300份， 有效問卷回收 235份，有效問卷回收率78%。以* 有限公司管理模式為例，分析了我國家族企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀，提出了相關(guān)對策。一、我國家族企業(yè)管理模式分析什么是家族企業(yè)？目前，在經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界尚無公認(rèn)的定義。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒 (A.Chandle) 對家族企業(yè)的定義是：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人( 和家族 ) 一直掌握有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。甘德安等則將家族企業(yè)定義為：由一個以傳統(tǒng)文化為核心、注重人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、兩權(quán)沒有完全分離、企業(yè)生命周期與創(chuàng)業(yè)者和家

3、族周期息息相關(guān)、決策常以集中的方式由財產(chǎn)所有人作出、 企業(yè)的重要職位通常由家族成員擔(dān)任的， 一個開放的、 非穩(wěn)定的系統(tǒng)。經(jīng)過分析可以看出，作為家族企業(yè)其所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)由擁有家族企業(yè)的家族成員所控制，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中，企業(yè)主要管理決策者之間以血緣關(guān)系或者親情為基本紐帶，以實現(xiàn)家庭利益最大化為基本目標(biāo)。在財富 500 強(qiáng)中有三分之一以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)。就全球來說，家族企業(yè)所占的比重已超過50%。 改革開放 20 多年來， 我國私營企業(yè)得到迅速發(fā)展，其中90%以上是家族企業(yè)，家族企業(yè)的發(fā)展對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所作出的巨大貢獻(xiàn)是不言而喻的。然而在我國，家族企業(yè)中也存在著一系列亟待解決的問題。其中，

4、家族企業(yè)的管理模式是當(dāng)前我國家族企業(yè)存在的問題中表現(xiàn)最為突出的問題，它是導(dǎo)致家族企業(yè)難以長期存在的一個最根本的問題。本文通過作者在家族企業(yè)工作的切身感受以及為期一個月的問卷調(diào)查分析，著重對家族企業(yè)的管理模式優(yōu)劣勢進(jìn)行分析。目前，我國絕大部分家族企業(yè)實行家族式管理，這并不是某個決策者主觀設(shè)計的結(jié)果，而是中國傳統(tǒng)文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度變化的結(jié)果。家族式管理被廣泛采用，說明它在一定程度上是符合我國當(dāng)前社會文化傳統(tǒng)的。這種管理模式的優(yōu)勢在市場經(jīng)濟(jì)的真正起步階段及家族企業(yè)發(fā)展初期表現(xiàn)最為顯著，其最大的優(yōu)勢就是能夠降低管理成本及管理的難度，提高管理的效率。家族整體利益的一致性使得各成員之間更易達(dá)成

5、共識，成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)，從而使其具有強(qiáng)烈的凝聚力。家族企業(yè)由于所有權(quán)與經(jīng)營決策權(quán)統(tǒng)一由“家長”來行使，因而可以有效降低公司制下委托代理關(guān)系產(chǎn)生的監(jiān)督激勵成本及代理人的道德風(fēng)險。但是，當(dāng)企業(yè)漸漸步入正軌后，原先的家族企業(yè)管理模式就不足以適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境了；漸漸地，一些原本沒有的或者是原本還不明顯的問題就會一點點顯露出來了。二、關(guān)于*有限公司內(nèi)部管理的分析*有限公司從2008 年只有五六個人窩在小弄堂里的一間民居辦公，一步步壯大起來了，到現(xiàn)在一百多號人擁有整層辦公室和五樓整層倉庫！公司起步時所有員工基本都是家族內(nèi)部人員，公司利益就是家族利益，公司內(nèi)部擁有超強(qiáng)的凝

6、聚力，因此能在短時間內(nèi)拓展業(yè)務(wù)壯大公司。但隨著公司的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟和社會生活方式的變化以及變化的環(huán)境對企業(yè)提出新的要求，這種管理模式的弊端便會日益暴露出來：1. 公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者并沒有專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，公司決策越發(fā)缺乏科學(xué)性及戰(zhàn)略性。公司的所有者并不一定就是優(yōu)秀的管理者，僅靠公司所有者作出的經(jīng)營決策難免會有失誤，特別是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)形勢日復(fù)雜，競爭日益激烈，僅靠一人主觀決策很難保證這種決策的科學(xué)性，公司要長期發(fā)展就需要決策者用戰(zhàn)略的眼光看問題，這就需要專業(yè)化、規(guī)范化的企業(yè)管理，而在家族企業(yè)中很難保證某個決策者依靠個人的想法就能夠做出戰(zhàn)略性決策。2. 員工積極性得不

7、到有效發(fā)揮，企業(yè)凝聚力下降。家族成員在企業(yè)中的位置并不一定靠能力和業(yè)績，而是在很大程度上依賴于血緣關(guān)系或者與家族關(guān)系的親疏，至于非家族成員則更是難以實現(xiàn)自身的價值。因此，經(jīng)過了企業(yè)的原始積累階段，企業(yè)員工包括家族成員和非家族成員普遍存在積極性不高的問題。特別是企業(yè)有了相當(dāng)積累和發(fā)展之后，家族成員間的利益矛盾加深，特別是企業(yè)產(chǎn)權(quán)事先未加嚴(yán)格界定的條件下，摩擦極大。3. 企業(yè)內(nèi)部部門職責(zé)不明，崗位描述不清，常規(guī)部門殘缺，管理制度混亂，管理權(quán)力過于集中。家族企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)力盲目集中于家族內(nèi)部人員，而不是將管理權(quán)力下放到合適的專業(yè)管理人員手上，出現(xiàn)一個經(jīng)理插手管理者好幾個部門的混亂現(xiàn)象；常規(guī)管理部門例

8、如專業(yè)的行政、人事等部門根本不存在，整個公司真正存在的就只有市場部、倉庫部、財務(wù)部。常規(guī)的行政、人事全歸為財務(wù)部，所有文員統(tǒng)稱財務(wù)文員。4. 面對公司流動性過大的情況，管理者所想的病不是如何留住人才，招攬人才，而是希望能夠?qū)F(xiàn)有員工的勞動力壓榨到最徹底，往往希望花一個人的錢完成兩個人的工作，造成員工厭倦情緒，加劇了員工流動性，這個惡性循環(huán)的結(jié)果往往造成公司某一環(huán)節(jié)的工作由于員工離職會突然停滯。三、優(yōu)化*有限公司內(nèi)部管理的建議*有限公司作為新生代的家族企業(yè)，在前期發(fā)展迅猛的條件下，已擁有了不錯的硬件條件，作為蘇滬浙地區(qū)的同行業(yè)領(lǐng)頭者，只有優(yōu)化內(nèi)部管理，保持并強(qiáng)化其本身的優(yōu)勢，才能適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)

9、發(fā)展，打破地域界限，使企業(yè)的發(fā)展更上一個臺階。1. 打破“任人唯親”的原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確認(rèn)識到正規(guī)管理隊伍的重要性，現(xiàn)下公司內(nèi)部的管理階層基本都是有親密關(guān)系的家族嫡系人員，基本都沒有相應(yīng)的管理能力，公司非家族成員員工中有一部分有很強(qiáng)的管理能力卻得不到發(fā)揮。公司發(fā)展進(jìn)入中后期的業(yè)務(wù)拓展開發(fā)階段后，需要大量的專業(yè)管理人才對公司的內(nèi)部發(fā)展進(jìn)行管理規(guī)劃，以便更好的適應(yīng)不同時期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求。其次，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該了解到不同的階段需要不同的管理方式，并不能一貫而終的任人唯親。親人固然是最讓人信任的，但是， 職業(yè)經(jīng)理人也有自己的職業(yè)操守， 在某種程度上說也是值得信任的，也是很好的職業(yè)伙伴，也能為公司發(fā)展做

10、出貢獻(xiàn)。2. 適當(dāng)明確“攘外必先安內(nèi)”原則。不能一味的只顧對外拓展業(yè)務(wù)，忽略內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的重要性。在企業(yè)中后期發(fā)展階段，組織分明、制度規(guī)范、管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部管理組織是很重要的，只有內(nèi)部管理完善了，外部的業(yè)務(wù)拓展才能更好更快的進(jìn)行。如果內(nèi)部管理混亂不堪，那公司外部筑起再堅固的銅墻鐵壁也會從內(nèi)部一點點被瓦解的。3. 要有培養(yǎng)人才，留住人才的意識。一個人員流動率過大的公司發(fā)展速度是會比較緩慢的，當(dāng)新老交替時，相應(yīng)的交接工作會浪費大量時間，也許領(lǐng)導(dǎo)人可能覺得造成的損失不是很大，但是一旦流動率過大，積累起來的損失還是比較嚴(yán)重的。首先，要讓員工對公司有歸屬感，這樣，員工才能更加努力地為了自己和公司的共同發(fā)展

11、而工作。只有留得住人才才能留得住業(yè)績。那些老員工跳槽帶走大量客戶的事例是很多的。其次，不要還停留在舊的人事管理模式中的，員工要拿來就用不要花時間培訓(xùn)，認(rèn)為員工發(fā)展培訓(xùn)是一件增加生產(chǎn)成本的事。往往適當(dāng)?shù)脑黾映杀灸軒砀庀氩坏降氖找婊貓??？偠灾局挥性诔浞址治銎髽I(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。因為所有優(yōu)化內(nèi)部管理的建議， 目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好， 取得更大的收益。結(jié)束語 ：通過此次的調(diào)研，對我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀有了一定的了解，發(fā)現(xiàn)了家族企業(yè)管理模式存在的不足，分析找出了相應(yīng)的優(yōu)化方法。對于現(xiàn)在在* 有限公司中的實習(xí)工作能擺正自己的位置，也更加明確了自己未來職業(yè)道路的目標(biāo)。主要參考文獻(xiàn) ：1 . 淺析我國家族企