如家的商業(yè)模式_百度文庫

1、如家的商業(yè)模式如家并不是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的第一人,但卻是第一個用連鎖復(fù)制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì),意味著快速擴(kuò)張帶來的市場份額,意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一:統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營模式不同,如家采取輕資產(chǎn)的策略租賃經(jīng)營,先后引入風(fēng)險投資和上市融資,實(shí)現(xiàn)了年收入和經(jīng)營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店,擁有11000間以上的客房,如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到2006年底,如家已經(jīng)有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設(shè)中;特許經(jīng)營酒店也達(dá)到了40家,外加正在發(fā)展的

2、48家特許經(jīng)營酒店,連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口、GDP 超過1000億的城市。從2004年起,客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前,如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到2008年將開店350-400家,2010年在全國編織出一個500家門店的大網(wǎng)絡(luò)。與開店數(shù)量對應(yīng),如家酒店2002年的營業(yè)額為2000萬元人民幣,截至2006年末,如家的總收入已達(dá)到5.885 億元人民幣,運(yùn)營利潤達(dá)到人民幣7460 萬元,年復(fù)合增長率超過100%。如家的愿景是做“中國最著名的住宿業(yè)品牌”。 2006年1月,如家榮獲“中國自主創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公布的“金枕頭獎”

3、這一中國乃至亞洲地區(qū)最引人矚目的商務(wù)及度假酒店的評選活動中,如家品牌在所有參選經(jīng)濟(jì)型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”,如家CEO孫堅(jiān)先生也榮獲“年度酒店經(jīng)理人大獎”。與此同時,如家還在被中國連鎖經(jīng)營協(xié)會授予“2005年2006年年度中國特許獎”中的“最具成長力獎”,成為酒店行業(yè)唯一獲此殊榮的品牌。如家在清晰的商業(yè)模式基礎(chǔ)上,不僅實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和速度,而且塑造了中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)品牌。在如家建立之初,中國酒店業(yè)正面臨著分散而激烈的競爭,呈現(xiàn)出供大于求的態(tài)勢,集中表現(xiàn)為全行業(yè)入住率不足(平均60%,星級酒店舉步唯艱,五星以下全面虧損。但如家卻選擇了中低端市場。當(dāng)時

4、,攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴。于是,他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析,發(fā)現(xiàn)高檔的酒店干凈、豪華,但是不經(jīng)濟(jì),經(jīng)濟(jì)的酒店,甚至很多三星級酒店,卻不安全和不衛(wèi)生。這是很大一部分消費(fèi)者對這個市場基本需求的落差。如家透過數(shù)量供給過剩的表面看到了質(zhì)量供給不足的本質(zhì),將自己定位在價格敏感程度相對較高,又要求衛(wèi)生安全的中低檔市場,相當(dāng)于二三星級的規(guī)格。在此基礎(chǔ)上,如家借鑒了國外經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)驗(yàn),引入經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營方式來服務(wù)目標(biāo)市場。因此,經(jīng)濟(jì)型酒店并不是目的本身,而是手段。酒店的財源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計,休閑旅游和商務(wù)活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例

5、。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場:這部分人由于企業(yè)預(yù)算的約束,偏好經(jīng)濟(jì)的價位,但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務(wù)。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始,中國國內(nèi)旅游總?cè)舜纬^了60%的全國總?cè)丝?已經(jīng)基本上達(dá)到了大眾旅游的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展到今天,中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%,而中國經(jīng)濟(jì)型飯店的平均水平是37%,如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠度的打造。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計是在給定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下,通過進(jìn)一步的市場分割和營銷手段來保持和擴(kuò)大其客戶群,因此它關(guān)注的是顧客評價的差異;其相應(yīng)的競爭邏輯便是

6、通過提供比對手多一些服務(wù)來提高價值,但是大多數(shù)都不會改變企業(yè)的價值曲線形狀。表現(xiàn)在中國的酒店市場上便是,星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務(wù),而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經(jīng)濟(jì)實(shí)惠,在所有環(huán)節(jié)都縮減開支,住宿環(huán)境比較惡劣。經(jīng)濟(jì)型酒店起源于20世紀(jì)30年代的美國,在國外已發(fā)展成一種成熟的業(yè)態(tài),其體量占酒店業(yè)總數(shù)的70%。中心概念就是功能的有限性,即只提供基本的住宿服務(wù),去除了其他非必需的服務(wù),從而大幅度削減了成本。在國外,經(jīng)濟(jì)型酒店被稱為“B&B”,也就是只提供床(bed和早餐(breakfast,而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。通過調(diào)查,入住的客戶最關(guān)心酒

7、店的衛(wèi)生,其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn),提供“二星級的價錢,三星級的棉織品,四星級的床”。為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念,如家在房間細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào),搭配碎花的床單、枕套,擺設(shè)簡潔精致的現(xiàn)代家具,還有可折疊的行李架以節(jié)省空間,淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布,在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具,避免兩位客人同時入住時的麻煩。如家雖然專注,但它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng),并同一些互補(bǔ)性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”,方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務(wù)便是一例。為服務(wù)目標(biāo)顧客,如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市

8、,在城市中的選址又講究交通的便利性,如靠近地鐵站、公交車站的商務(wù)、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等,為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在早年只是借力于錦江品牌,但自身缺乏清晰的消費(fèi)群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位,在選址上以控制成本為主,大部分占據(jù)的是城郊結(jié)合部,實(shí)施“讓開大道,占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略,導(dǎo)致2004年以前發(fā)展緩慢7年時間才開了20家分店。對于傳統(tǒng)星級酒店的過度服務(wù),如家則加以削減甚至完全放棄。為評定星級,酒店需要滿足房間設(shè)施、公共場所、客房服務(wù)、食品飲料供應(yīng)等相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而如今越來越多的商務(wù)旅行人士和自助游客,他們更關(guān)心充足的睡眠

9、、方便的地理位置和經(jīng)濟(jì)的價格。如家針對這部分顧客,剔除了傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾,取消了門童,舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心,桑拿、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。他們認(rèn)為雖然會因此失去一部分顧客,但由此提高的性價比可以吸引更多的目標(biāo)客戶。在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下,如家在一些非關(guān)鍵的環(huán)節(jié)也盡可能少為。如家不追求豪華寬闊的大堂,但要求非常整潔;星級酒店用中央空調(diào),如家則用分體式空調(diào),冬天則使用暖氣;如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50-100平米,且不對外服務(wù),把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1-1:2,由于如家舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員,一般是每100間

10、客房設(shè)30-35名員工。化繁為簡、重點(diǎn)突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢:每間房間的投資基本上控制在5萬左右(不包括租金,人工成本也比同業(yè)節(jié)約了三分之二至六分之五。更重要的是,它給目標(biāo)顧客提供了更加合適和滿意的服務(wù)。如果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話,經(jīng)營模式的設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式,從2002年改建4家樣板酒店起步,到2006年末134 家分店,如家實(shí)現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓快速擴(kuò)張,但一直將直營和加盟的比例嚴(yán)格控制在3:1左右。當(dāng)國內(nèi)的酒店仍將地產(chǎn)升值作為經(jīng)營的一大要務(wù)時,如家果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略租賃直營。通過租用和改造

11、陳舊學(xué)校、廠房等,如家大大縮短了酒店的建造周期(通常6個月可達(dá)到可租狀態(tài),星級酒店2-3年,減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略,先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點(diǎn),在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后,再用加盟的方式,擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此,自建直營是如家強(qiáng)化品牌,構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。如家將酒店戰(zhàn)略布點(diǎn)于城市中的交通便利處,可方便客戶乘坐地鐵或出租,到達(dá)主要的商業(yè)區(qū)、購物中心、大學(xué)等。在新店選址時,開發(fā)部把論證的項(xiàng)目直接匯報給CEO,CEO到現(xiàn)場判斷之后,將項(xiàng)目輸入一整套投資分析的測算模版,直接上報給投資委員會。一兩天之后,就可以立項(xiàng)簽約。項(xiàng)目簽約之后,一般只有三四個月的土

12、地免租期,如果在這段時間內(nèi)工程沒有完成,就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭取時間,如家不是按照設(shè)計、預(yù)算、施工的線性順序,而是平行進(jìn)行。通常,在工程部做土木的同時,市場推廣、質(zhì)量檢查、組織培訓(xùn)各方面的工作也就同步展開,整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分工明確,并有嚴(yán)格的時間約束,每個人在約定的時間內(nèi)必須完成自己負(fù)責(zé)的工作,不能影響下一個月的工期。這種租賃和系統(tǒng)建設(shè)的方法,給如家酒店節(jié)約了時間和資金,創(chuàng)造了高速擴(kuò)張的必要條件?；蛟S是麥當(dāng)勞對這一經(jīng)營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得,特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞耗費(fèi)極少的成本便可實(shí)現(xiàn)極速的擴(kuò)張,何樂不為?如家對此卻非常謹(jǐn)慎,直到2006年,才發(fā)展了40家加盟店,并且往往

13、只在已有直營店的城市布點(diǎn)。此外,它對加盟店的控制也非常嚴(yán)格,從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴(yán)格按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,甚至經(jīng)理的委任都是大權(quán)在握。所以從本質(zhì)上講,如家只是借助了受許人的資金力量來運(yùn)作經(jīng)營,這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。錦江之星的操作則有所不同,在多年精耕細(xì)作的自建直營之后開始改變模式,加速擴(kuò)張,目前直營和加盟店數(shù)量基本持平,但它并不參與加盟店的日常管理,只收取加盟費(fèi)用。如家CEO孫堅(jiān)認(rèn)為,未來幾年,當(dāng)市場更加成熟、企業(yè)品牌更具有影響力時,有必要加強(qiáng)特許加盟的發(fā)展方式。在國際上,經(jīng)濟(jì)型酒店的擴(kuò)張主要依賴于特許加盟,美國“速8”也正在中國大量復(fù)制加盟店。在一份典

14、型的加盟合約下,受許人需支付給如家:加盟費(fèi)20萬至30萬(一次性(客房數(shù)在100-150間特許經(jīng)營保證金(一次性10萬元(五年后無息退還特許品牌使用費(fèi):特許酒店總收入的3%特許管理服務(wù)支持費(fèi):特許酒店總收入的3%如家酒店管理系統(tǒng)安裝維護(hù)費(fèi):首次安裝費(fèi)5000元,維護(hù)費(fèi)10000元/年工程籌備期管理支持費(fèi):10000元(一般四個月,具體視工程進(jìn)度而定加盟店自行負(fù)責(zé)酒店的初期改造及運(yùn)營期間維護(hù)成本,并需滿足如家制定的各項(xiàng)指標(biāo)。加盟店可以獲得如家的品牌、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、共享的客源平臺和營銷計劃,總部還會協(xié)助加盟店的設(shè)計、建造、系統(tǒng)安裝、人員培訓(xùn)等并在運(yùn)營中提供戰(zhàn)略支持。以一家120間客房、加盟期5年的加

15、盟酒店為例,假設(shè)入住率85%,平均房價為180元(這是相對于2006年182元平均房價和90%的入住率更為保守的估計。對于如家而言,大部分現(xiàn)金流入發(fā)生在加盟初期,如果把該類一次性加盟費(fèi)收入按加盟期限攤銷,如家可獲取年均收入47萬元,但所需支付的成本非常有限,除了管理和技術(shù)人員的工資幾乎沒有其他的費(fèi)用發(fā)生。因此,特許加盟不僅是一種高速擴(kuò)張的重要方式,也是提高企業(yè)利潤率的有效手段。對于酒店裝修材料和日常損耗品,所有分店都使用集中的采購系統(tǒng),以確保其共享最佳的價格和統(tǒng)一的質(zhì)量對于酒店裝修材料和日常損耗品。客戶可以通過多種渠道預(yù)定房間,包括中央預(yù)定系統(tǒng)(800免費(fèi)電話和因特網(wǎng)預(yù)訂系統(tǒng)、會員網(wǎng)絡(luò)、公司賬

16、戶或旅行中介等。如家通過其自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)(即PMS包括前臺、客房等模塊可以及時獲取每家分店的業(yè)績和運(yùn)營信息,如日入住率,平均房價,RevPAR等,在集成數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,每日分配每種渠道的房間供應(yīng)數(shù),最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺,及時更新信息。此外,如家開展會員制來穩(wěn)定客源。會員繳納一次性的入場費(fèi)后,可享受房費(fèi)折扣、預(yù)定優(yōu)先、入住同時積分,可用來會員升級和換取免費(fèi)住宿及禮品。截止到2006年6月,如家擁有注冊會員13萬,2005年來自會員的收入占比達(dá)到34%。在企業(yè)發(fā)展的不同階段,其關(guān)鍵資源和能力可能是不相同的,它們有可能是先天優(yōu)勢,成就企業(yè)旗開得勝,也可能是企業(yè)后天自覺塑造而成。

17、2004年以前的如家,可能更多的是“時勢造英雄”,找到市場的缺口之后,借助風(fēng)險投資迅速布點(diǎn)擴(kuò)張。但在如家的發(fā)展過程中,5家店、50家店、以至于未來的500家店,管理的考驗(yàn)是不一樣的。要運(yùn)作一個成功的連鎖企業(yè),標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制是關(guān)鍵也是挑戰(zhàn)。復(fù)制,意味著成本協(xié)同、規(guī)模效應(yīng)和品牌強(qiáng)化。反之,沒有一個良好的標(biāo)準(zhǔn)化,就無法取信于消費(fèi)者,從而失去了連鎖的意義。為了承諾的“不同的城市,一樣的如家”,如家打造了16本標(biāo)準(zhǔn)的酒店運(yùn)作的章程,對所有住宿服務(wù)項(xiàng)目做出詳細(xì)規(guī)定,能夠保證100多家酒店盡可能用比較一致的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)顧客。例如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現(xiàn)象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做

18、了不少試驗(yàn),將浴巾反復(fù)清洗、烘干100至120次,試驗(yàn)出必須讓分店強(qiáng)迫更換的一個“數(shù)字”。目前,如家的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)不僅體現(xiàn)在硬件、服務(wù)、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實(shí)現(xiàn)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。例如,在開發(fā)新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,某號方案做大堂.即便酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設(shè)計圖紙。此外,如家并非一勞永逸地制定標(biāo)準(zhǔn),而是在實(shí)踐的檢驗(yàn)中不斷升級完善。每隔半年,如家負(fù)責(zé)研究公司品牌標(biāo)準(zhǔn)的專門小組會就16本標(biāo)準(zhǔn)手冊的改進(jìn)開一次會,保證其適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店市場的新變化。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊有:硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業(yè)手冊、工程維護(hù)手

19、冊、VI手冊。可以說,所有分店從簽署合約開始到日常運(yùn)營,每一個環(huán)節(jié)都是有章可循的。為了確保標(biāo)準(zhǔn)的有效貫徹和履行,如家學(xué)校和人力資源部提供了相應(yīng)的培訓(xùn)支持。各店不僅必須按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行每一個步驟,員工還要每天學(xué)習(xí)16本標(biāo)準(zhǔn)手冊和自己有關(guān)的部分,每個月進(jìn)行考試,強(qiáng)化對標(biāo)準(zhǔn)的熟練掌握?？偛繒ㄆ跈z查或突擊訪問,監(jiān)督分店達(dá)標(biāo)運(yùn)作。創(chuàng)業(yè)初期,如家的管理風(fēng)格比較柔和,可能會依賴店主的個人英雄主義,主張結(jié)果導(dǎo)向。事實(shí)上這種激勵機(jī)制也頗有成效:年均出租高達(dá)90%,這在中國酒店行業(yè)年平均率54%的背景下,顯然是驕人戰(zhàn)績。從2004年起,如家開始致力打造標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)。如家在店長層面,推行了KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理,

20、通過銷售、客源、成本、客源結(jié)構(gòu)四個方面考核每個分店店長的工作。店長的工作需依章執(zhí)行:每天找兩個顧客填滿意表、查兩件房;每周或者十天開一次員工會,調(diào)查員工滿意度;同時要關(guān)注基礎(chǔ)設(shè)施、成本和人才的培養(yǎng);研究客源結(jié)構(gòu)等等。在推行之初,KPI總是遭遇店長的質(zhì)疑:他們作為經(jīng)驗(yàn)豐富的從業(yè)人士,對酒店管理需要注意的事項(xiàng)自然了然于胸,但現(xiàn)在卻由不得“八仙過海,各顯神通”,而必須遵循“八股格式”。但如家有自己的戰(zhàn)略考慮,它希望管理層站在同一個平臺上關(guān)注相同的問題:采購、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本控制使每一個店長在執(zhí)行層面找出問題、分析問題、解決問題。針對分店的管理,如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的理論。外部五角是指行

21、業(yè)、產(chǎn)品、價格、服務(wù)和營銷,它們是顯性的,可以被觀察和復(fù)制,但也易于被對手模仿;內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客,這些是隱性的,是看不到也是難以抄襲的部分。在如家的構(gòu)想里,建立一個游戲規(guī)則對于連鎖企業(yè)來說,是一個重要的前提。在如家以前,國內(nèi)的酒店一般是單體酒店,對網(wǎng)絡(luò)的需求不高。如家的目標(biāo)是建立強(qiáng)大的連鎖品牌,必然需要一張連接各地的客源網(wǎng)絡(luò)。如家在建立之初之所以能打開市場,與攜程的網(wǎng)絡(luò)營銷優(yōu)勢密不可分。此外,他們還和億龍、南京金雙禧商旅網(wǎng)站、上海假期等建立了長期的合作關(guān)系。這樣的合作前提是,如家要在一定程度上讓渡一部分傭金,這也是其他經(jīng)濟(jì)型酒店品牌沒有

22、選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道,推廣市場,必然會面臨成本和風(fēng)險的壓力,因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。從2004年起,如家開始建立自己的客源系統(tǒng),其中一個重要的模塊就是CRS,即中央預(yù)訂系統(tǒng),提供電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂?，F(xiàn)在,約15%的房間出售是通過CRS的中央免費(fèi)電話實(shí)現(xiàn)的。一旦預(yù)定成功,CRS馬上會自動將信息反饋給分店。如果僅僅是輸送客源,無非是1+1=2而已;關(guān)鍵是統(tǒng)籌和調(diào)配客源,PMS讓如家實(shí)現(xiàn)了1+1>2。PMS是如家自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)軟件,包括前臺、客房等模塊,它將所有分店和總部集合在一個平臺上,使得總部可以在即時信息的基礎(chǔ)上有效分配資源并對分

23、店進(jìn)行統(tǒng)籌管理。其重要功能有:管理分銷渠道。系統(tǒng)可以匯總統(tǒng)計各種分銷渠道的貢獻(xiàn)度:有多少人撥打免費(fèi)電話,多少人借助旅行社預(yù)定,多少人直接入住等等。在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上,如家總部每日分配每種渠道的房間供應(yīng)數(shù),以最大化利潤。整合空房信息。提高入住率是酒店經(jīng)營的關(guān)鍵,如家平均90%的入住率一度成為業(yè)內(nèi)的神話。其中,PMS功不可沒:它將各家分店的空房信息、房費(fèi)和預(yù)定情況即時反饋給預(yù)定系統(tǒng)的代理人,使得代理人可以賣出最后一間房。在這樣一個平臺的支持下,客戶資源在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)循環(huán),無形中擴(kuò)大了客源,提升了客房的整體入住率。舉例來說,顧客可以在北京打電話預(yù)訂在上海某個分店的客房。如果上海世紀(jì)公園店客房滿員了,這個中

24、央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。如家雖然一直秉承統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),可復(fù)制的模式,但并不意味著抹煞了因地制宜的權(quán)變。對客戶而言,如家的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)會跟蹤顧客的消費(fèi)模式并累計會員積分。這些數(shù)據(jù)使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。對分店而言, 總部每日通過PSM監(jiān)督分店的入住率、平均房費(fèi)、RevPAR和其他運(yùn)營數(shù)據(jù),及時解決出現(xiàn)的各種問題,還會在歷史業(yè)績和推測入住率的基礎(chǔ)上為每間分店提供房價建議。此外,總部同分店經(jīng)理會一起在歷史表現(xiàn)和當(dāng)?shù)厥袌鰲l件的基礎(chǔ)上對每家店制定詳細(xì)的年預(yù)算以及營銷計劃他們之間的有效溝通就是通過“管理報告系統(tǒng)(Management Reporting System.”實(shí)

25、現(xiàn)的。由此可見,如家施行的是一種動態(tài)的管理,它在尊重市場的前提下保持了一個標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)的應(yīng)變能力。如家的高速成長并非粗放型的攻城略地,它在試圖建設(shè)一個成熟、高效、協(xié)同的系統(tǒng)來支持企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略發(fā)展。這往往是國內(nèi)一些盲目跟風(fēng)的經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營者所望其項(xiàng)背的,也是如家不可復(fù)制的能力和決勝未來的關(guān)鍵。如家90%的收入來自客房收入,這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計所決定的如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房,簡化了產(chǎn)品線,以滿足顧客的核心需求。高達(dá)90%的出租率也證明了如家詳略得當(dāng)?shù)牟渴鹗鞘苁袌隹隙ǖ?。而星級酒店的營收結(jié)構(gòu)則與之有很大不同:雖然客房收入仍具最

26、大比重,但餐飲和商品收入也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級酒店的經(jīng)營策略是為顧客提供全面的服務(wù),滿足其多種需求。對于兩種業(yè)態(tài)的服務(wù)理念和顧客價值觀我們不做評論,僅從資源運(yùn)營效率的角度來看:如家或者經(jīng)濟(jì)型酒店是更有優(yōu)勢的。2004中國飯店業(yè)統(tǒng)計稱,在5星級飯店中,客房收入是飯店整體收益最高的部門?？头渴杖胝硷埖昕偸杖氲?0%,而其支出僅占總支出的11%。相反,餐飲部門收入占總收入的36%,而其部門支出卻占總支出的23%。根據(jù)這一統(tǒng)計,客房服務(wù)的投入產(chǎn)出效益(以“收益/支出比”來衡量是餐飲部門的2.9倍。如家絕大部分收入是來自自建直營店,但一直在謹(jǐn)慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年,特許加盟店不論在分店

27、數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長,這種幾乎免費(fèi)的擴(kuò)張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻(xiàn)。經(jīng)營費(fèi)用主要由三大項(xiàng)構(gòu)成:直營店成本、營銷費(fèi)用和管理費(fèi)用。直營店成本是最大的開支項(xiàng)目,重中之重是酒店物業(yè)的租金,其次是人力成本(酒店員工。這也是同星級酒店的區(qū)別之所在:星級酒店一般采取購買而非租賃的方式建造經(jīng)營,會積累大量的固定資產(chǎn),從而折舊和攤銷費(fèi)用比重較高。物業(yè)對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點(diǎn),對經(jīng)濟(jì)型酒店來說則是潛在的風(fēng)險?，F(xiàn)代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強(qiáng)調(diào),酒店經(jīng)營成功的關(guān)鍵三要素是:區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局,發(fā)展迅猛的經(jīng)濟(jì)型酒店必然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c(diǎn)區(qū)位,進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的

28、一線城市,相應(yīng)的租金自然順勢上揚(yáng),擠壓酒店的利潤空間。2007中國經(jīng)濟(jì)型飯店調(diào)查報告顯示,去年經(jīng)濟(jì)型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍,其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。但從前四年的數(shù)據(jù)看來,如家的物業(yè)成本態(tài)勢比較平穩(wěn)。需要注意的是,“其他”項(xiàng)費(fèi)用在2003年之后有明顯的下降。其主要原因是如家支付給旅行社等第三方中介的傭金發(fā)生了變化。在建立之初,如家嫁接攜程網(wǎng)絡(luò)營銷的優(yōu)勢資源來拓展自己的客源,雖然要價不菲,但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客源系統(tǒng),便漸漸減少了對第三方的依賴,并極力鼓勵客戶使用中央預(yù)訂系統(tǒng),不僅在戰(zhàn)略上高瞻遠(yuǎn)矚,同時表現(xiàn)在財務(wù)上,直接降低了運(yùn)營成本。