管理心理學(xué)復(fù)習(xí)參考

1、管理心理學(xué)復(fù)習(xí)參考一、組織行為學(xué)概論組織行為學(xué),是系統(tǒng)研究組織環(huán)境中所有成員的行為，以及成員個(gè)人、群體、整個(gè)組織以及外部環(huán)境的相互作用所形成的行為規(guī)律的科學(xué)。人性假設(shè), 麥格雷戈X理論為性惡說,Y理論為性善說; 沙因?qū)⑽鞣降娜诵岳碚摷僭O(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相當(dāng)于X理論, 以金錢滿足需要;自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)相當(dāng)于Y理論, 以工作的安排滿足需要;社會(huì)人假設(shè), 以社會(huì)承認(rèn)滿足需要;復(fù)雜人假設(shè), 權(quán)變的觀點(diǎn). 四、決策與管理西蒙提出了算法式?jīng)Q策，比較優(yōu)化，但未必現(xiàn)實(shí)；啟發(fā)式?jīng)Q策，快捷便利，但未必最優(yōu)。 代表性直覺, 即決策者根據(jù)當(dāng)前刺激或事件與已有范疇或概念的相似程度來進(jìn)行判斷和決策。易得性直覺, 指決策者常常會(huì)依

2、據(jù)一些容易想起來的事例來判斷一種類別出現(xiàn)的頻率或事件發(fā)生的概率，稱為易利用性啟發(fā)式.概率估計(jì)偏差，在許多情況下，人們往往會(huì)高估渴望事件發(fā)生的概率，低估自己不希望的事件發(fā)生的概率。錨定, 指固著于作為起始點(diǎn)的初始信息的傾向?？蚣苄?yīng), 決策結(jié)果受到?jīng)Q策問題表征方式的影響?？蚣苄?yīng)的啟發(fā): 1人們更加容易接受以收益方式描述的決策問題，并且厭惡風(fēng)險(xiǎn)和損失。2問題以收益方式提出的時(shí)候，人們是厭惡風(fēng)險(xiǎn)的；但當(dāng)問題是以避免損失的方式提出的時(shí)候，人們卻是愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)的。3人們傾向于直接接受問題原來的表達(dá)方式，而不是以自己的方式重述問題。大多數(shù)人在面臨獲得時(shí)是風(fēng)險(xiǎn)回避的；大多數(shù)人在面臨損失時(shí)是風(fēng)險(xiǎn)偏愛的；人們

3、對(duì)損失比對(duì)獲得更敏感。沉沒成本效應(yīng)，人們對(duì)一個(gè)工作方案的決策與評(píng)估會(huì)受到以往在這個(gè)方案上投入的影響。如果一個(gè)人在某個(gè)方案上已經(jīng)有了大量投入，那就很難放棄繼續(xù)投入。人們?yōu)槭裁礋o法擺脫沉沒成本的陷阱？1人們不愿意承認(rèn)自己犯了錯(cuò)誤2組織決策失誤容易招致更多的批評(píng)和壓力3決策失誤所導(dǎo)致的損失會(huì)成為一個(gè)顯著的污點(diǎn)，并可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊的弱點(diǎn)4企業(yè)文化有時(shí)會(huì)強(qiáng)化沉沒成本陷阱（比如對(duì)錯(cuò)誤決策的處罰過于嚴(yán)厲，會(huì)使管理者將失敗的項(xiàng)目無限期地拖延下去，幻想有一天能轉(zhuǎn)敗為勝）如何避免沉沒成本謬誤？1找一些與先前決策無關(guān)的人，傾聽他們對(duì)這個(gè)問題的意見，反對(duì)項(xiàng)目投入的理由和邏輯虛懷若谷，兼聽則明，偏信則暗2提醒自己：

4、明智的決策也可能造成不良結(jié)果，優(yōu)秀的管理者也不能完全避免判斷失誤關(guān)鍵時(shí)刻要能懸崖勒馬、回頭是岸稟賦效應(yīng)，決策會(huì)因?yàn)闆Q策者擁有資源狀況的變化而產(chǎn)生變化。承諾升級(jí)，在連續(xù)多次的決策中，決策者表現(xiàn)出對(duì)以前作出決策方案的不理性堅(jiān)持，繼續(xù)加大投入以希望更好的結(jié)果。什么樣的人容易過度自信？、能力不足會(huì)增加過度自信的傾向；、管理者和員工對(duì)一個(gè)問題掌握的知識(shí)越多，他們表現(xiàn)出過度自信的可能性越??；、組織成員考慮自己專業(yè)領(lǐng)域以外的問題時(shí)，過度自信更有可能出現(xiàn)。如何規(guī)避決策陷阱？首先，不要被動(dòng)地接受問題情景，而要按照自身的框架去分析，用多種角度去思考分析其次，在考慮選項(xiàng)價(jià)值的時(shí)候，盡量綜合考慮方案的收益和損失，用不

5、同的方式重新表述問題再次，盡量從多個(gè)參照點(diǎn)去考慮問題，多進(jìn)行換位思考最后，沒有人能完全避免決策陷阱，要不斷地反思在決策中的偏差，才能提高決策質(zhì)量六、激勵(lì)（案例分析）激勵(lì)，引導(dǎo)人們做出特定行為而不是另一些行為的力量的組合。激勵(lì)作用，吸引人才、開發(fā)人才、留住人才。激勵(lì)過程：內(nèi)容型激勵(lì)理論：一、人性假設(shè)（個(gè)都要了解）、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)(X理論)、 社會(huì)人假設(shè) 、 Y理論、 超Y理論 、 Z理論 、 復(fù)雜人假設(shè) 二、需要層次理論（馬斯洛）對(duì)應(yīng)激勵(lì)措施了解三、雙因素理論導(dǎo)致滿意的因素稱為激勵(lì)因素導(dǎo)致不滿意的因素稱為保健因素四、成就動(dòng)機(jī)理論管理者激勵(lì)需要：成就需要，追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力；權(quán)力需要

6、，影響他人和控制他人的內(nèi)驅(qū)力；親和需要，建立友好和親密的人際關(guān)系的內(nèi)驅(qū)力。五、ERG理論生存、關(guān)系、成長(zhǎng)需要理論（是對(duì)馬斯洛需要層次理論的一個(gè)修正）過程型激勵(lì)理論:一、 期望理論MF= E·V（激勵(lì)強(qiáng)度期望·效價(jià)）期望，即因采取某種行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所追求目標(biāo)的概率；效價(jià)，指某種目標(biāo)或結(jié)果對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。期望理論的管理啟示：第一，確定適宜的目標(biāo)，提高期望值。 第二，提高組織績(jī)效目標(biāo)與效價(jià)的關(guān)聯(lián)性。 第三，提高效價(jià)在員工心中的價(jià)值。 二、 目標(biāo)設(shè)置理論（激發(fā)的力量目標(biāo)拉力×需求動(dòng)力）強(qiáng)調(diào)目標(biāo)在激勵(lì)個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為中的作用。目標(biāo)設(shè)置理論的要點(diǎn)： 有目

7、標(biāo)比沒有目標(biāo)好 具體分階段和操作的目標(biāo)比空泛和號(hào)召性目標(biāo)好 有一定難度的目標(biāo)比隨手可得的目標(biāo)好 能被人接受比不能被人接受的目標(biāo)好三、 公平理論，p代表自己，r代表參照者，O代表回報(bào)（薪酬、機(jī)會(huì)、發(fā)展等），I代表投入（努力、能力、經(jīng)驗(yàn)、技能等） 公平理論的管理啟示 ：第一，薪酬政策的制定必須考慮合適的參照對(duì)象第二，合理評(píng)估投入和產(chǎn)出，并給以相應(yīng)的回報(bào) 第三，注重程序公平 第四，注重互動(dòng)公平 四、 強(qiáng)化理論（斯金納）當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)個(gè)人有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)個(gè)人不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。正強(qiáng)化（消退取消正強(qiáng)化，對(duì)職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時(shí)就會(huì)逐漸消失。

8、）、負(fù)強(qiáng)化、懲罰，替代強(qiáng)化、自我強(qiáng)化在激勵(lì)行為動(dòng)機(jī)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的原則： 要有目標(biāo)，使人的行為有明確的定向 小步子，即把達(dá)到目標(biāo)的整個(gè)行為過程劃分為若干小的步驟，使人的行為一步一步受到引導(dǎo) 及時(shí)“反饋”，即讓人們及時(shí)知道自己行為的結(jié)果 適當(dāng)獎(jiǎng)罰綜合型激勵(lì)理論：波特和勞勒的激勵(lì)模型獎(jiǎng)酬的價(jià)值完成任務(wù)所需要的能力、品質(zhì)等感知到的公平獎(jiǎng)酬 滿意感內(nèi)在獎(jiǎng)酬外在獎(jiǎng)酬 工作績(jī)效 努力對(duì)工作的認(rèn)識(shí)程度等感知到的努力與獲得獎(jiǎng)酬的關(guān)系總結(jié)：激勵(lì)與員工績(jī)效七、群體群體，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體構(gòu)成，他們之間存在互動(dòng)關(guān)系，影響對(duì)方也受對(duì)方的影響。群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別：由于種種原因，工作群體（work group）的績(jī)效可能小

9、于或等于每個(gè)個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。即112的效應(yīng)而工作團(tuán)隊(duì)（work team）則不同，它通過強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，促使團(tuán)隊(duì)成員共同努力，產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人之和。即112的效應(yīng)團(tuán)隊(duì)與群體的聯(lián)系：、在本質(zhì)上，團(tuán)隊(duì)只是群體的一種特殊表現(xiàn)形式 群體可能是多個(gè)人的松散聯(lián)盟 而團(tuán)隊(duì)則是多個(gè)人關(guān)注目標(biāo)、齊心協(xié)力、步調(diào)一致、求同存異、相互信任的緊密聯(lián)盟、如果一個(gè)群體具備了如下特征，就可以將該群體稱為團(tuán)隊(duì) 有清晰的目標(biāo) 相互的信任 相關(guān)的技能 良好的溝通 一致的承諾 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 八、領(lǐng)導(dǎo)（論述）領(lǐng)導(dǎo)，是引導(dǎo)和影響他人行為，實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的社會(huì)過程領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力領(lǐng)導(dǎo)（者）與管理（者）的區(qū)

10、別 領(lǐng)導(dǎo)（者）管理（者）引導(dǎo)下屬控制下屬依靠感召力依靠職權(quán)溝通使命交待任務(wù)鼓勵(lì)新嘗試命令怎么做找出問題追究責(zé)任制造信心與熱情制造恐懼與不滿使工作變得有趣使工作變得單調(diào)乏味領(lǐng)導(dǎo)理論一、特質(zhì)理論特質(zhì)理論的優(yōu)點(diǎn) ：第一，人們從直覺上堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在品質(zhì)上有差別，如果能夠找到這些品質(zhì)，很容易對(duì)希望從事領(lǐng)導(dǎo)工作、或者已經(jīng)在管理崗位的人進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)的意見和培養(yǎng)方向第二，盡管不同學(xué)者沒有就領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)達(dá)成完全的共識(shí)，但有一些特質(zhì)共同性較強(qiáng)，比如才智，自信，決策力，正直和社交能力等，也許這些素質(zhì)不是領(lǐng)導(dǎo)成功的充分條件，但可能是必要條件 特質(zhì)理論的缺陷：第一，忽視了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的需要差異第二，沒有指出各種特

11、質(zhì)之間的相對(duì)重要性，或者權(quán)重大小 第三，忽視了情境因素的作用 二、行為理論俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為模式（結(jié)構(gòu)維度、關(guān)懷維度）密西根大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)兩類主要行為（員工導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向）管理方格理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論的缺陷：第一，無法找到一個(gè)通用的領(lǐng)導(dǎo)行為在各種環(huán)境中適用?？赡苎芯空哒J(rèn)為高生產(chǎn)導(dǎo)向和高員工導(dǎo)向可能是最佳的管理行為，低生產(chǎn)導(dǎo)向和低員工導(dǎo)向是最差的管理行為，但有許多研究結(jié)果表明：不一定第二，該理論沒有建立生產(chǎn)導(dǎo)向行為和員工導(dǎo)向行為如何與員工的具體表現(xiàn)聯(lián)系在一起的途徑。研究者無法在生產(chǎn)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向與員工表現(xiàn)，如生產(chǎn)效率、工作滿意度、士氣之間建立有效而持續(xù)的聯(lián)系伯恩斯變革型領(lǐng)導(dǎo)（轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)）（交易型領(lǐng)導(dǎo)，

12、是領(lǐng)導(dǎo)模式的主要部分，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的交易關(guān)系；變革型領(lǐng)導(dǎo)，是指?jìng)€(gè)人與他人共事，并在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間創(chuàng)造出一種能提高雙方動(dòng)力和品德水平的過程。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的需求非常敏感，并盡力幫助員工發(fā)揮其最大潛力。）巴斯(Bass)的變革型領(lǐng)導(dǎo)理論 （在伯恩斯等的基礎(chǔ)上）變革型領(lǐng)導(dǎo)可以通過以下方式來激勵(lì)員工達(dá)到或超越期望值：提高員工對(duì)理想化目標(biāo)的重要性認(rèn)識(shí)；說服員工團(tuán)隊(duì)的利益高于個(gè)人利益；推動(dòng)員工有更高的追求。具體表現(xiàn)為四種能力：魅力因素或理想化影響力，激勵(lì)因素，智力激發(fā)，個(gè)性化關(guān)懷Robert Silin(1960)的研究教誨式領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)、中央集權(quán)、上下保持距離、領(lǐng)導(dǎo)意圖、控制Westwood(

13、1997)的研究，針對(duì)華人家族企業(yè)的管理提出了家長(zhǎng)式首腦領(lǐng)導(dǎo)模式(1)教誨式領(lǐng)導(dǎo)(2)領(lǐng)導(dǎo)意圖不明(3)重視聲譽(yù) (4)維持支配權(quán)(5)講究權(quán)術(shù)(6)個(gè)別照顧與徇私(7)削弱沖突(8)社會(huì)權(quán)力距離大(9)互談理想家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)（鄭伯塤,樊景立），家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)可定義為：在一種人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式；包含三個(gè)要素，即權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)，相對(duì)應(yīng)的是部屬表現(xiàn)出的敬畏順從、感恩圖報(bào)以及認(rèn)同效法。三、權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)的行為也有選擇性，不都是固定的形式，需要考慮到領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境因素費(fèi)德勒的權(quán)變理論三個(gè)關(guān)鍵因素用來評(píng)判情境：(1)領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下

14、屬的信任和尊重的程度 (2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作任務(wù)的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化程度 (3)職位權(quán)力大?。褐割I(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力對(duì)下屬的控制直接性 三個(gè)情境要素各自進(jìn)行二分，得到8種領(lǐng)導(dǎo)情境組合。發(fā)現(xiàn)：不同的情境組合條件下，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效。生命周期理論考慮領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象時(shí)，比較關(guān)注所領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的職業(yè)成熟度針對(duì)關(guān)心任務(wù)和關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)者主要有兩類行為方式：指導(dǎo)行為，支持行為根據(jù)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為不是機(jī)械固定的，需要首先判斷領(lǐng)導(dǎo)下屬的成熟度，然后因地制宜地選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)行為 路徑-目標(biāo)模型以領(lǐng)導(dǎo)行為理論為依托，認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)行為沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只有在特定情境下的優(yōu)劣，進(jìn)而限制領(lǐng)導(dǎo)行為選擇的條件。提出了兩類情境或權(quán)變

15、因素，有效領(lǐng)導(dǎo)行為的考慮因素：一是組織環(huán)境，包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)及工作群體；二是下屬的特點(diǎn)，包括控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、能力自我估計(jì)。領(lǐng)導(dǎo)的決策樹模型8種決策情境或前提條件是：QR：質(zhì)量要求；CR：承諾要求；LI：領(lǐng)導(dǎo)者的信息；ST：?jiǎn)栴}的結(jié)構(gòu)；CP：承諾的可能性；GC：目標(biāo)一致性；CO：下屬的沖突；SI：下屬的信息。 5種領(lǐng)導(dǎo)決策方式 ：AI：獨(dú)裁I；AII：獨(dú)裁II；CI：磋商I；CII：磋商II；GII：群體決策II；此外還有兩種決策方法，但運(yùn)用較少，它們是：DI:授權(quán)；GI:群體決策I。 四、關(guān)系理論 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系會(huì)左右領(lǐng)導(dǎo)者的行為，進(jìn)而影響下屬的行為和感受。九、組織行為組織政治行為，指那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中的利害分配的活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)，描述組織的框架體系，是指組織中相對(duì)穩(wěn)定的部門、職權(quán)設(shè)置以及相互關(guān)系。組織文化，是指組織成員的共同價(jià)值觀體系和共同遵守的行為規(guī)范。組織文化的內(nèi)容：、 組織的價(jià)值觀是組織在運(yùn)營(yíng)過程中為使組織獲得成功而形成的基本信念、行為準(zhǔn)則和是非標(biāo)準(zhǔn)、 組織的宗旨是組織生存與發(fā)展戰(zhàn)略的核心，組織宗旨（尤其是組織最高目標(biāo)）決定了組織的性質(zhì)，旨在回答“我們的組織是什么？應(yīng)該是什么？將是什么？”這些根本性問題，有時(shí)又把組織宗旨稱為