讓新人快速融合

1、讓新人快速融合作者： Keith Rollag、Salvatore Parise、Rob Cross如何才能使新人快速融入大環(huán)境，在短時(shí)間內(nèi)成為優(yōu)秀的員工？這絕非小事一樁。無(wú)論公司是在利用新的市場(chǎng)機(jī)遇發(fā)展壯大，還是在重組以保持競(jìng)爭(zhēng)力，或只是在應(yīng)付由于員工退休和離職而出現(xiàn)的人員耗損局面，有一件事是肯定的，即越來(lái)越多的員工都是新手。當(dāng)然，新員工只是問(wèn)題的一方面。大多數(shù)公司還存在內(nèi)部人員重組的現(xiàn)象，這迫使經(jīng)理們要不斷地去幫助一批批突然被賦予新職責(zé)、要面對(duì)新的工作關(guān)系的員工進(jìn)入狀態(tài)。 在新員工問(wèn)題上，企業(yè)面臨的第一個(gè)并且也是最明顯的挑戰(zhàn)是，如何使他們盡快發(fā)揮自己的生產(chǎn)力。一開(kāi)始，新員工通常都是毫無(wú)生產(chǎn)

2、力可言的。公司既要給他們開(kāi)工資，又要給他們做入職培訓(xùn)，同時(shí)還要分派老員工去指導(dǎo)他們，但是這些都不能馬上見(jiàn)到成效。根據(jù)梅隆金融（Mellon Financial Corp.）最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，新員工要完全發(fā)揮出自己的生產(chǎn)力所需要的平均時(shí)間為：文員8周，專業(yè)人士20周，而經(jīng)理人員則需要26周以上。過(guò)去，經(jīng)理們會(huì)心甘情愿地等上數(shù)月甚至數(shù)年的時(shí)間，直到新員工成長(zhǎng)為能夠獨(dú)當(dāng)一面的能手。而在當(dāng)今這種節(jié)奏快、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)的環(huán)境下，許多經(jīng)理人都沒(méi)有這么多時(shí)間來(lái)空等。 第二個(gè)難題是如何發(fā)掘新員工的創(chuàng)造力。新員工是公司最重要但又是利用率極低的資產(chǎn)之一。他們帶來(lái)了新思想、新觀念、新技能和新關(guān)系，公司可以利用這些資源變得

3、更具創(chuàng)造性和競(jìng)爭(zhēng)力。然而，大多數(shù)新員工（無(wú)論是初出茅廬的大學(xué)生還是資深老到的經(jīng)理人）都表示過(guò)這樣一種無(wú)奈，那就是，要使公司聽(tīng)取和接受他們的意見(jiàn)實(shí)在太難了。 第三個(gè)困難是如何留住新員工為公司長(zhǎng)期效力，從而收回為招聘和培訓(xùn)他們所付出的成本。很顯然，幫助新員工度過(guò)艱難的入門階段是很關(guān)鍵的，因?yàn)榧幢闶悄切┳钌朴诮浑H的人也會(huì)覺(jué)得這個(gè)過(guò)程令人緊張和壓抑。事實(shí)上，在試用期，新員工一般都對(duì)自己的工作績(jī)效更為關(guān)切，在做出決定時(shí)更不愿意冒險(xiǎn)，在小組會(huì)議上也更不愿意提出具有創(chuàng)意的想法，因?yàn)樗麄兎浅：ε滦胁钐ゅe(cuò)。 大多數(shù)公司都意識(shí)到了使新員工盡快與同事打成一片的重要性，但是許多公司還是在這方面栽了跟頭。在使新員工快速

4、上手方面做得不太成功的公司，一般都對(duì)如何有效促成新員工進(jìn)入狀態(tài)這一過(guò)程存在一些錯(cuò)誤觀念。由于這些錯(cuò)誤觀念，經(jīng)理人往往迷信某些想當(dāng)然的做法，以為這樣就能使新員工迅速熟悉業(yè)務(wù)，但他們實(shí)際上反而幫了倒忙。如果對(duì)這些誤區(qū)做一番認(rèn)真研究，我們就能看到他們是如何將公司培養(yǎng)新員工快速上手的一片誠(chéng)摯努力付之東流的。 介紹新人：不能草草了事，要增加接觸機(jī)會(huì) 經(jīng)理人在介紹新員工時(shí)一般采用兩種方法。他們要么在新員工上班頭天為他們做一次旋風(fēng)式的“辦公室之游”，然后不論在大樓里遇到誰(shuí)都隨時(shí)隨地進(jìn)行介紹；要么就干脆等到下一次開(kāi)小組會(huì)議時(shí)向大家宣布，“諸位，這是詹妮弗”。雖然這樣的介紹總比沒(méi)有強(qiáng)，但是它們幾乎沒(méi)什么效果。新

5、員工很快就會(huì)被這種密集式的辦公室介紹活動(dòng)搞得暈頭轉(zhuǎn)向，進(jìn)而很難記得住同事們的姓名、角色和職責(zé)。另外，在小組范圍內(nèi)做介紹雖然可以使大家知道有新同事來(lái)了，但這并不是那種能幫助新員工走出自我、勇敢提問(wèn)的人際交流方式。 對(duì)許多新員工來(lái)說(shuō)，由經(jīng)理來(lái)將他們介紹給大家，意味著公司向他們發(fā)放了未來(lái)交往的“許可證”。沒(méi)有這些介紹，新員工非常不愿意接近正在忙碌的同事，尤其是那些職位較高的同事。正像一位新員工說(shuō)的，“最關(guān)鍵的一點(diǎn)是你認(rèn)識(shí)誰(shuí)。如果公司已經(jīng)為你們做了介紹，那事情就好辦多了。” 理想的介紹結(jié)果是，新老員工都了解到了對(duì)方的角色和職責(zé)，這樣他們就可以知道雙方的工作是如何關(guān)聯(lián)的，而這又給他們將來(lái)的交往增加了一種

6、公事公辦的合理性。經(jīng)常有這樣的情況，就是兩個(gè)人發(fā)現(xiàn)雙方個(gè)人之間的一些共同點(diǎn)可以用來(lái)作為打開(kāi)未來(lái)話匣子的一種工具。在初次交流中，新員工會(huì)在心中評(píng)判對(duì)方是否樂(lè)于助人或易于接近，這樣就減少了日后交往中的不確定性。 經(jīng)理人還可以采用一些巧妙或普通的方法確保新員工被介紹給了關(guān)鍵人物。最簡(jiǎn)單的策略是利用開(kāi)會(huì)、午餐和公司聚會(huì)等場(chǎng)合，為新員工提供與不同的同事面對(duì)面交往的機(jī)會(huì)。盡管這樣的會(huì)面并不太正式，但許多公司都會(huì)為新員工和關(guān)鍵經(jīng)理安排特別午餐見(jiàn)面會(huì)，或是要求新員工在下一次公司聚會(huì)時(shí)為大家做一個(gè)“關(guān)于我”的演講。 一些富有創(chuàng)意的方法尤其有效。一家知名的咨詢公司將寫(xiě)有新員工信息的卡片貼在辦公室的墻上，把新員工介

7、紹給大家。硅谷的一家公司會(huì)在第一天來(lái)上班的新員工的座位旁邊掛上一個(gè)氣球。該公司的人力資源經(jīng)理說(shuō)，懸掛氣球不僅是表示歡迎某人的一種喜慶方法，而且還能幫助新員工找到自己的座位并“讓其他人知道來(lái)了一位新同事”。 入職培訓(xùn)：不能信息轟炸，要側(cè)重關(guān)系培育 許多經(jīng)理人都把入職培訓(xùn)當(dāng)作一個(gè)向新員工灌輸信息的過(guò)程，這些信息涉及公司的狀況、他們要做的第一個(gè)項(xiàng)目以及完成工作所能得到的資源情況等。公司會(huì)把各種技術(shù)手冊(cè)、報(bào)告、備忘錄和電子郵件堆給新員工，并讓他們?nèi)?shù)據(jù)庫(kù)或內(nèi)部網(wǎng)等查詢信息。幾乎在所有的公司，新員工在上班頭幾天的最常見(jiàn)的活動(dòng)就是伏案閱讀各種資料。另一種入職培訓(xùn)的方法就是把新員工送去接受正式培訓(xùn)和入職課程

8、，向他們做各種演示。 類似這些傳輸信息的機(jī)制固然有其價(jià)值所在，但是新員工很少認(rèn)為這些活動(dòng)對(duì)于他們快速上手起到了關(guān)鍵作用。針對(duì)這方面進(jìn)行的學(xué)術(shù)研究一般也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)在早期培訓(xùn)與員工的工作效率之間存在穩(wěn)定且明顯的聯(lián)系。 此外，過(guò)分依賴文檔和培訓(xùn)作為促使新人快速上手的主要途徑，會(huì)產(chǎn)生某些意外后果。由于新員工一般都無(wú)法分清公司給他們的信息孰重孰輕，他們可能覺(jué)得所有的東西都很重要，因此想弄清吃透每一本手冊(cè)、每一份報(bào)告和每一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，最終把自己搞得筋疲力盡。而那些感到資料浩如煙海而無(wú)法承受的新人可能干脆就什么都不看了。 經(jīng)理人不應(yīng)該只是一味地給新員工灌輸信息，還應(yīng)督促他們與老員工建立良好的同事關(guān)系，因?yàn)檫@也是

9、促進(jìn)信息傳輸?shù)耐緩街?。有了這種關(guān)系，老員工就會(huì)幫助新員工弄清什么是真正重要的，什么是無(wú)關(guān)緊要的，而且未來(lái)他們還可能成為新員工寶貴的人際資源。有一家銀行把新員工"空運(yùn)"到公司總部接受了幾個(gè)星期的培訓(xùn)，但在這期間又給他們留出了足夠的社交時(shí)間去與其他員工見(jiàn)面交往。結(jié)果，一位參加了培訓(xùn)的新員工說(shuō)：“我成功地和公司上上下下的人都混熟了，如果五六個(gè)月后我遇到了什么工作難題，都可以隨時(shí)拿起電話向他們求助?！?經(jīng)理人可以通過(guò)各種方法更好地平衡信息傳遞和關(guān)系培養(yǎng)之間的關(guān)系。第一，在他們幫助新員工熟悉情況時(shí)，可以著重說(shuō)明組織成員各自擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吐氊?zé)，尤其是要解釋新員工所屬工作團(tuán)隊(duì)以外的那些員

10、工的角色和職責(zé)，而不要只講公司的技術(shù)和工作流程。 第二，他們可以有意保留某些信息，然后讓新員工去找公司內(nèi)部的行家里手和其他關(guān)鍵人物請(qǐng)教。他們還可以事先同這些人打好招呼，這樣新人上門求教時(shí)就不會(huì)顯得“唐突”了。 第三，他們可以定期要求新員工列出已經(jīng)認(rèn)識(shí)的同事的名單，然后檢查這些人際網(wǎng)絡(luò)是否還有明顯的認(rèn)知缺口。 第四，他們可以在有組織的培訓(xùn)和入職課程中安排足夠的時(shí)間，方便員工之間的交往。除了雞尾酒會(huì)，最成功的培訓(xùn)課程還會(huì)精心設(shè)計(jì)各種活動(dòng)，使新員工可以和不同部門的老員工，尤其是公司里的消息靈通人士進(jìn)行交往。 最后，他們應(yīng)該考慮邀請(qǐng)新員工參加某次重要會(huì)議，即使它與這位新員工的工作沒(méi)有直接關(guān)系。這樣的會(huì)

11、議可以給新員工提供某些重要信息，例如公司的團(tuán)隊(duì)氛圍、人員個(gè)性、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及決策方法等等。 技能塑造：不能閉門造車，要鼓勵(lì)大膽求助 許多經(jīng)理人都認(rèn)為，要讓新人快速上手很簡(jiǎn)單。只要你雇對(duì)了人，他們就會(huì)自學(xué)成才，只有在必要時(shí)才向他人尋求幫助和建議。對(duì)那些享有高薪且經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人尤其是這樣期望的。正如一位投資銀行家所說(shuō)的，“我們管理層認(rèn)為，富有經(jīng)驗(yàn)的新員工更能快速上手并與老員工打成一片?！毕襁@樣的公司可能會(huì)提供入職培訓(xùn)和指導(dǎo)，但不會(huì)有其他更多的東西。如果新員工沒(méi)有快速交付出理想的工作成果，公司就會(huì)認(rèn)為他們不夠努力或者不適合現(xiàn)在的工作崗位。 但問(wèn)題是，你期望新員工所具備的許多特質(zhì)，如聰明

12、過(guò)人、經(jīng)驗(yàn)豐富、獨(dú)立自主等，實(shí)際上會(huì)影響他的發(fā)展。新員工通常都感到有一種強(qiáng)大的壓力在迫使他們快速證明自己的能力，而且他們擔(dān)心，向別人請(qǐng)教會(huì)顯得自己無(wú)知，嘗試和同事進(jìn)行交談會(huì)分散自己的精力，而使自己無(wú)法立刻取得工作成效。為了保護(hù)自己在公司管理層眼中的優(yōu)秀形象，新員工會(huì)在用盡所有其他信息資源之后才去尋求幫助。就像一位新員工說(shuō)的，“我很怕問(wèn)別人問(wèn)題。所以我常常為了搞懂某件事而花掉大把的時(shí)間，而要是別人告訴我怎么做，可能幾分鐘就弄明白了。” 這種不愿尋求幫助的行為會(huì)在兩個(gè)方面影響新員工的快速上手。首先，如果新員工執(zhí)意什么都依靠自己，一旦遇到緊急問(wèn)題和困難，他們經(jīng)常會(huì)焦慮無(wú)奈并且束手無(wú)策。而如果能及時(shí)與

13、經(jīng)理或?qū)＜覝贤?，這種情況是可以避免的。例如，某公司新招了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的電腦程序員，這名新員工在上班后的頭兩個(gè)星期里，一直都在為公司的旗艦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一種功能。要完成這項(xiàng)任務(wù)，他需要將現(xiàn)有的兩部分軟件代碼組合起來(lái)。于是他埋頭苦干，將數(shù)百行代碼用手動(dòng)方式整合起來(lái)，完成了這一工作。就在干完活后，他在和一位同事閑聊時(shí)才得知，公司最近購(gòu)買了一種工具，可以在幾分鐘內(nèi)自動(dòng)將那些代碼組合起來(lái)。 其次，如果新員工不愿意問(wèn)問(wèn)題或與同事搭話聊天，他們就很難建立起關(guān)系網(wǎng)，而這些關(guān)系網(wǎng)可能會(huì)在將來(lái)他們處理比較復(fù)雜或需要相互協(xié)作的項(xiàng)目時(shí)用得上。至于其他人有什么樣的知識(shí)和技能，他們也不知道。而假如他們了解同事的這些特點(diǎn)，將來(lái)一

14、旦在工作上需要某些新信息時(shí)，他們便可以利用同事之間的關(guān)系得到這些信息。相反，他們僅依靠少數(shù)幾個(gè)人來(lái)熟悉業(yè)務(wù)，而這些人都是他們?cè)谧畛踹M(jìn)入公司時(shí)便比較樂(lè)意向之尋求幫助的人。正像一家大型跨國(guó)工程公司的副總裁所說(shuō)的，“我注意到，員工在公司見(jiàn)到的第一個(gè)人經(jīng)常就是他以后會(huì)去尋求幫助的那個(gè)人。但這個(gè)人可能只了解公司的一個(gè)微小層面?！?在大多數(shù)公司，新員工都會(huì)有機(jī)會(huì)自由展示真實(shí)的自我。他們可以向同事尋求幫助，和其他員工搭話聊天以更好地了解對(duì)方的技能、本領(lǐng)和知識(shí)。實(shí)際上，只有極少數(shù)的公司不鼓勵(lì)新員工問(wèn)問(wèn)題。新員工不愿開(kāi)口提問(wèn)的主要原因似乎是由于他們的自尊心太強(qiáng)和急于證明自己的想法。為了避免這種情況的出現(xiàn)，精明的

15、經(jīng)理人會(huì)不斷鼓勵(lì)新員工提問(wèn)，同時(shí)也會(huì)定期提醒其他員工隨時(shí)做好準(zhǔn)備以應(yīng)對(duì)這樣的提問(wèn)。 首次任務(wù)：不能單打獨(dú)斗，要緊密團(tuán)結(jié)同事 新員工是能快速上手還是遲遲拿不起業(yè)務(wù)，最大的影響因素之一在于，在完成首次任務(wù)時(shí)，他們需要與各個(gè)層面的同事建立多深程度的關(guān)系。如果首次任務(wù)是獨(dú)立項(xiàng)目，那么新員工一般還是處于孤立狀態(tài)，無(wú)法建立他在公司獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)成功所需的人際網(wǎng)絡(luò)。他們通常還會(huì)感到自己有些游離于公司的社交圈外，其結(jié)果是，他們更容易離開(kāi)公司。 有這樣一個(gè)案例，一家跨國(guó)工程公司的IT支持部門雇用了一批新員工，其中一位新員工接到的首項(xiàng)任務(wù)要求他主要同外部承包商合作。結(jié)果，他從來(lái)沒(méi)有真正與自己的同事建立起工作關(guān)系。在承包

16、商做完項(xiàng)目離開(kāi)后，他仍然覺(jué)得自己像個(gè)外人。與此相反，同組另一位新員工接到的首項(xiàng)任務(wù)是解決公司某些服務(wù)器系統(tǒng)存在的全球文件命名問(wèn)題。這一工作要求他與負(fù)責(zé)維護(hù)公司服務(wù)器的所有網(wǎng)絡(luò)管理員進(jìn)行各種溝通。 這種依靠同事之間的聯(lián)絡(luò)而完成的任務(wù)對(duì)員工個(gè)人來(lái)講，有時(shí)是一種最重要的工作經(jīng)歷。有位計(jì)算機(jī)專業(yè)的經(jīng)理人回憶自己剛從學(xué)校畢業(yè)時(shí)在一家大型軟件公司工作的經(jīng)歷。他在學(xué)校學(xué)過(guò)C語(yǔ)言，而且他加入的團(tuán)隊(duì)也正要轉(zhuǎn)用該語(yǔ)言進(jìn)行工作。但是他的老板不是讓他加入某個(gè)現(xiàn)成的項(xiàng)目，而是要他在兩周之內(nèi)把自己變成公司在C語(yǔ)言程序編譯軟件工具方面的專家。當(dāng)時(shí)，公司沒(méi)有一個(gè)人掌握這種知識(shí)。結(jié)果，作為新員工的他很快就成為小組其他程序員的重

17、要求助對(duì)象。現(xiàn)在回頭再看那次任務(wù)，這位經(jīng)理人說(shuō)，這為他建立重要的工作關(guān)系以及樹(shù)立個(gè)人聲譽(yù)起到了關(guān)鍵作用。 經(jīng)理人可以通過(guò)多種方法令新員工有一段寶貴的早期工作經(jīng)歷。具體來(lái)說(shuō)，他們可以把給新員工安排的第一個(gè)任務(wù)設(shè)計(jì)成必須借助其他同事的幫助才能完成。他們還可以將新員工分配到跨部門的項(xiàng)目小組中，使他們能夠接觸到廣泛的人際資源。另外，他們可以為新員工提供練就"絕活"的機(jī)會(huì)，而別人必須通過(guò)向他請(qǐng)教這方面的知識(shí)才能完成他們自己的工作。最后，在審核新員工完成第一項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)展情況時(shí)，經(jīng)理人不僅要問(wèn)：“你都完成了哪些工作？”而且還要問(wèn)：“你都和誰(shuí)聊過(guò)了？” 幫助機(jī)制：不能只有導(dǎo)師，要建立伙伴關(guān)

18、系 研究表明，如果有導(dǎo)師協(xié)助，新員工就會(huì)對(duì)公司更滿意，對(duì)工作更投入。所以許多公司在新人一進(jìn)門后就強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師模式。然而，之所以有的新員工很快能上手而有的則遲遲進(jìn)入不了狀態(tài)，不是因?yàn)橛袥](méi)有導(dǎo)師，而是因?yàn)橛袥](méi)有一個(gè)“伙伴”，也就是那種新員工可以無(wú)拘無(wú)束地問(wèn)他任何問(wèn)題的人，無(wú)論是諸如辦公室用品應(yīng)該怎樣申請(qǐng)這類小事，還是諸如這里誰(shuí)說(shuō)話才算數(shù)這類敏感的話題。如同導(dǎo)師一樣，這種伙伴人物可以是經(jīng)理人正式指派的，也可以由新員工輕易就能接近的人物和信賴的朋友擔(dān)任。 對(duì)剛?cè)肼毜男聠T工來(lái)說(shuō)，伙伴比導(dǎo)師更重要，原因有以下幾點(diǎn)。首先，一般來(lái)講，新員工在初期階段更關(guān)心如何弄清公司的制度和常規(guī)，而不是未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。通過(guò)伙伴的指導(dǎo)，新員工能夠很快掌握公司的情況（例如，在客戶會(huì)議上如何著裝才得體）以及公司運(yùn)作背后的各種繁文縟節(jié)和微妙之處（例如，爭(zhēng)取加入重大項(xiàng)目組的最佳方法是什么）。此外，伙伴關(guān)系將有利于新老同事之間建立和發(fā)展友誼，而由經(jīng)理或?qū)焷?lái)介紹未必就能建立這種關(guān)系。 所以，精明的經(jīng)理人會(huì)主動(dòng)通過(guò)正式或非正式流程來(lái)幫助新員工與至少一位同事建立起伙伴關(guān)系。一旦指定了某位員工作為新員工