145_當代集團五個三工程管理制度

1、當代集團“五個三”工程管理制度1 總則為了規(guī)范集團房地產項目的工程管理，為集團樹立良好的品牌形象，制定本制度；1.1 “五個三”工程是集團全面質量管理體系的核心內容和重要組成部分；1.2 全面質量管理體系是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業(yè)內各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系；集團“五個三”工程工作委員會負責建立集團“五個三”工程工作制度、流程、標準，并負責集團“五個三”工程績效考核和評估工作；1.3 本制度適用集團所有開發(fā)建設項目，集團所屬各房地產子公司、各房地產配套服務企業(yè)必須嚴格遵循和執(zhí)行，同

2、時要根據本企業(yè)工作特點和具體要求制訂本公司相應的實施細則；集團所屬各房地產子公司、各房地產配套服務企業(yè)的制訂的相應實施細則是集團“五個三”工程制度的重要組成補充和組成部分，同時應報集團“五個三”工程工作委員會備案。2 釋義2.1 三個優(yōu)異優(yōu)異的承包商。選擇具有國家一級資質的以上、信譽優(yōu)良、業(yè)績優(yōu)異的施工總承包商；優(yōu)異的管理團隊。組建人員資質、素質優(yōu)異的甲方工程管理團隊和具有甲級資質、人員資質、素質優(yōu)異的監(jiān)理公司管理團隊；優(yōu)異的質量。保證優(yōu)良的工程質量，保證工程合格率100%優(yōu)良率85犯上。2.2 三個獎項項目經理獲過獎。施工企業(yè)項目經理主持過的項目必須獲得過一次以上國家級獎項（如“魯班獎”）或

3、市級獎項（如“長城杯”）;施工項目須獲獎。施工項目工程中必須有獲得市級以上獎項的單體項目；住宅項目須獲綠色生態(tài)住宅獎。住宅項目必須按有關標準和規(guī)范要求，通過生態(tài)住宅或健康住宅評審和驗收。2.3 三個合理合理造價。合理確定和控制工程建設造價；2.3.1 合理工期。合理確定和控制工程建設工期；合理管理。合理有控、有效管理各承包方。2.4 三個提前提前竣工。項目工程必須提前一個月竣工（7天為政府質量監(jiān)督部門驗收，7天為集團組織的綜合驗收，7天為物業(yè)交接驗收）；2.4.1 提前交場。施工方必須提前一個月退場，提前14天清場；園林、綠化工程必須提前7天完工；2.4.2 提前入住。確保提前7天可以辦理業(yè)主

4、入住手續(xù)。2.5 三個服務監(jiān)約服務。實現(xiàn)業(yè)主有效監(jiān)約的服務（成立準業(yè)主、業(yè)主監(jiān)約委員會），實現(xiàn)公司與業(yè)主眾志成城共創(chuàng)品牌；2.5.1 全過程服務。公司及時、有效、周到熱情的售前、售中、售后服務；2.5.2 全員服務。集團內部業(yè)務流程，前者為后者服務，行政為業(yè)務服務，后方為前方服務。3 質量管理理念樹立全面質量管理的理念。全過程、全流程、全方位的質量管理，全面質量體系是集團質量管理的基礎和出發(fā)點；3.1 質量是企業(yè)第一生命線。集團品牌戰(zhàn)略的核心是高品質、品位和質量，質量是基礎，沒有質量根本就談不到提升品味和品質；精益地產需要優(yōu)良的工程質量做支撐。精益地產是對房地產開發(fā)全過程的精益求精，包括前期規(guī)

5、劃的精益求精、盡善盡美，后期精益的超值服務，更包括為客戶提供高質量、高品質的產品；3.2 向工程質量要效益。嚴格按科學規(guī)律辦事，嚴格施工程序和施工過程監(jiān)控，避免質量問題的發(fā)生，從而保證整個項目投入成本、后期項目品牌營造、良好口碑和銷售信心的建立，使整個規(guī)劃設計、施工、銷售運作順暢，降低顧客流失和吸引新顧客。4 質量控制原則4.1 質量第一原則：壓縮工期和降低成本必須以不降低質量標準為前提；預防為主原則：對影響工程質量的因素（人、材料、機械、方法、環(huán)境）應預先采取措施予以控制，以事前控制為主；4.2 以技術進步促進產品質量原則：在工程設計、施工中根據功能及造價的要求，盡可能引進或采用新技術、新產

6、品、新工藝或新的設計理念，全方位、全過程促進產品質量的提升；以先進管理模式提升工程質量原則：根據所開發(fā)項目的具體情況，采用國內先進的或與國際接軌的、比較先進的管理制度，以此來提升和加強工程管理，從而保證、提升產品的質量；4.3 以人為核心原則：各子公司可根據實際情況采取一定獎勵措施工作人員的積極性，加強質量意識教育，以人的工作質量確保工序質量；以數(shù)據為依據原則：質量控制必須建立在有效的數(shù)據基礎上，必須依靠能夠確切反映客觀實際的數(shù)據和資料，不能憑感覺去判斷；4.4 監(jiān)理直接控制原則：應在合同中明確賦予監(jiān)理單位以質量監(jiān)督權和否決權以及付款的優(yōu)先簽認權，在實際施工中任何人不得干預監(jiān)理的否決權和付款的

7、優(yōu)先簽認權，以確保監(jiān)理單位對承包商的管理有效；為用戶服務原則：集團職員應時刻把自己當作最終用戶去考慮質量要求，始終站在用戶的角度進行質量管理工作。5 管理機構集團“五個三”工程工作委員會承擔制度、流程、標準的建立和績效考核、評估的職責；5.1 集團指定專門機構負責“五個三”工程的溝通、指導、監(jiān)約以及考核，對集團“五個三”工程承擔監(jiān)督職責；5.2 集團各房地產子公司工程部經理承擔工程質量、工期的直接責任；5.3 集團各房地產子公司預算合約部承擔工程成本控制的直接責任；5.4 集團各房地產子公司其它各部門均負有工程成本控制的間接責任；集團各房地產子公司主管工程的副總經理承擔“五個三”工程管理的直接

8、領導責任；5.5 集團各房地產子公司總經理承擔“五個三”工程管理的領導責任。6 過程管理集團開發(fā)建設的工程均必須根據工程特點和技術要求，通過招投標選擇符合資質等級和項目要求的規(guī)劃設計、勘察、施工圖設計、施工總承包商、建設監(jiān)理、專業(yè)分包，并依法簽訂書面合同，合同中應當按照集團“五個三”工程管理要求規(guī)定明確的標準和違約責任；6.1 對集團開發(fā)工程項目均須按照集團招投標制度、合同管理制度由集團“五個三”工程工作委員會或集團各子公司招投標領導小組的組織下進行招投標。6.2 設計階段設計階段是指施工圖設計開始到工程施工開始，根據需要可以延伸到規(guī)劃設計、方案設計階段，該階段是對擴初設計的進一步完善，是施工

9、的前提和準備；6.2.1 設計階段要嚴格按科學辦事，遵照集團項目設計管理制度執(zhí)行；保持整體協(xié)調性。6.2.1.1 功能協(xié)調。外和內、前和后、上和下的功能搭配的協(xié)調統(tǒng)一，即在施工圖設計階段就避免不統(tǒng)一協(xié)調的情況，減少或杜絕施工過程中的設計變更所引致的工期延誤、質量低劣、成本增加；專業(yè)協(xié)調。水、暖、（強、弱）電、通、結構、建筑、裝飾各專業(yè)圖紙的協(xié)調一致，避免留洞錯位、缺漏、管線不協(xié)調、留空不足等問題在施工圖中的出現(xiàn)；6.2.1.2 效果協(xié)調。風格、檔次、顏色的協(xié)調統(tǒng)一和搭配，最大限度地在施工圖設計階段考慮周全，裝修設計必須在結構設計階段就給予密切配合，以免造成結構與裝修設計的前后脫節(jié)，避免由此引發(fā)

10、的質量問題和費用增加問題，同時也由此保證工期的正常。6.2.2 考慮功能完善性。6.2.2.1 設備功能完善。每類每種每套設備均有其內在的功能及外延的功能，應盡力完整開發(fā)所有功能、善其所能；裝飾效果完善。裝飾效果完整，沒有遺缺，在施工圖設計階段也是非常重要的一項內容。任何疏漏都會造成對工程施工的影響。6.2.3 集團各子公司必須依據市場調研結果、銷售需求和功能要求起草詳細的設計任務書，在簽訂委托設計合同后應進行設計交底；在簽訂委托設計合同時，在合同中要對提供的設計成果、設計要求提出明確的約定，并對設計質量問題的罰則予以明確規(guī)定；6.2.4 由于設計原因造成的工程質量問題、工程造價的增加、施工返

11、工等費用補償問題，應在委托設計合同中予以明確規(guī)定；對于超高層建設以及采用新技術、新結構的工程，應當在合同中規(guī)定設計單位向施工現(xiàn)場派駐設計代表；6.2.5 要求勘察設計單位應當參加建設單位或者建設監(jiān)理單位組織的圖紙會審和技術交底；參加工程地基基礎、主體結構（含主要隱蔽工程）和竣工質量驗收；參加工作質量事故調查，并提出技術處理方案。6.3 招投標階段根據工程性質、特點、期望達到的效果（如魯班獎、國優(yōu)獎、長城杯），結合集團工程管理經驗、組織效能，定位總承包商的選擇范圍、限定條件，初選入圍單位，準備進一步考察、評估；6.3.1 對所有合作的承包商應首先考慮從集團合格承包商及合格材料設備供應商名錄中選擇

12、，或者盡可能選擇有良好合作關系的分承包商；在招投標過程中，必須嚴格按照三個優(yōu)異、三個獎項選擇承包商；6.3.2 對施工承包商的選擇和管理實行質量一票否決制；集團“五個三”工程工作委員會要嚴格考察工程總承包商，對初選入圍單位要特別針對是否有同類工程施工經驗、已往合作客戶的信譽反映、人員協(xié)調與技術能力、資金運營能力；考察在施工程的施工組織、現(xiàn)場管理、工程質量、進度、財務狀況等要素；考察本項目的項目經理及其它核心層人員配備，必要時可以通過面試答辯形式，考察其綜合能力，做好考察記錄；6.3.3 如是從集團合格承包商庫中選擇的話，要特別研究公司相關合作部門對其所作的履約能力評價；編制招標文件時應參考集團

13、統(tǒng)一的范本，并充分考慮項目具體情況，完善招標文件的要約內容，事前控制工程的成本、質量、工期以及其它不可預見事項。招標文件發(fā)放前必須經集團“五個三”工程工作委員會審核；6.3.4 招標前要根據公司的整體開發(fā)計劃確定項目合理的工期和合理的造價。在確定工期時應結合三個提前的要求綜合考慮；在簽訂施工合同時，必須在合同中明確規(guī)定，總承包商對該工程全部施工質量向業(yè)主負責，分承包商對其分包工程的施工質量向總承包商負責。如為業(yè)主直接發(fā)包的分部（分項）工程，必須在簽訂分承包合同時明確，該分部（分項）工程質量由分承包商向業(yè)主負責，并納入該工程總包商統(tǒng)一組織和管理。6.4 施工階段施工前監(jiān)理公司和房地產子公司工程部

14、嚴格審核工程總承包商的施工方案及施工組織設計，必須嚴格執(zhí)行施工中”方案先行，以方案為準繩”的制度；6.4.1 方案論證。在正式施工之前，要組織中標總承包商研討方案，針對投標施工組織設計中不合理的、不確定的、不適應的內容進行訂正，確保施工開始后工程能夠順利、按計劃落實；方案深化。組織總承包商對施工組織設計方案進行分解，細化分部、分項施工方案，使方案具備具體的有針對性的指導作用和很強的實際可操作性；6.4.2 關鍵工序。在方案深化的同時，必須組織工程總承包商編制符合實際的網絡計劃圖，指導工程建設，保證工期符合項目計劃要求；質量工期保障。必須通過現(xiàn)場檢視、監(jiān)理監(jiān)查、工序驗收等多渠道、多手段獲取信息，

15、促進總承包商對資源的調整、方法的改進、環(huán)境的改善，從而保障質量和工期目標；6.4.3 成本控制。過程中必須區(qū)別對待洽商、變更、索賠、反索賠，房地產子公司各部門協(xié)調聯(lián)動，建立簡潔嚴格的程序，保證不突破合同約定要求；監(jiān)理公司必須在開工前要編制監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細則，并報房地產子公司工程部備案，同時應根據工程質量目標、工程特點，按建設部的強制性條文制訂分部分項控制實施辦法，確定主要質量控制點；6.4.4 監(jiān)理公司監(jiān)督施工總承包商做好施工現(xiàn)場的質量管理、物資管理、安全管理、文明施工管理、充分考慮執(zhí)行旁站驗收、計量、復測、放行的各項程序，并將執(zhí)行情況與房地產子公司工程部進行書面通報。6.5 竣工驗收及維

16、保階段工程竣工，具質量應符合有關技術標準、設計文件要求，具有完整的技術檔案和竣工圖等資料，同時必須符合施工前簽訂合同中所約定的質量目標；6.5.1 工程竣工要按規(guī)定簽訂工程的保修合同，由總包商負責工程的保修工作。按照國家和本市的規(guī)定實行質量保修制度；集團各房地產子公司必須要求總承包商組織統(tǒng)一指揮的維保組織，并對維保人員按照集團或集團各子公司客戶服務有關制度和維保程序進行禮儀、服務意識、服務標準、業(yè)務等方面的培訓，以此保證服務的反應快速、服務規(guī)范、統(tǒng)一協(xié)調、客戶滿意；6.5.2 工程質量出現(xiàn)永久性缺陷的，承擔責任的期限不受保修期的限制。經營管理單位由此受到的損失，由造成工程質量事故的承包商賠償。7 考核評估“五個三”工程考核主要是依據集團圍繞“五個三”工程制定的各種制度、流程、標準進行考核，制訂專門的考核制度；7.1 “五個三”工程的考核與評估工作由集團指定的專門機構主持，負責對集團項目進行全過程的溝通、指導、監(jiān)約、審核以及考核組織工作；“五個三”工程考核的對象是集團各房地產子公司、監(jiān)理公司、總承包商，考核項目分內業(yè)、過程、現(xiàn)場三大部分，每一部分均要對不同的考核對象按照不同的考核辦法進行考核；7.2 集團指定的專門機構依據集團“五個三”工程管理制度制訂考核實施