重構集團管理模式

1、重構集團管理模式、創(chuàng)建高效組織某特大型國有集團公司管理模式及組織機構設計項目執(zhí)筆人：李松濤一、 項目背景某特大型國有集團公司，業(yè)務經(jīng)營領域分布在十多個行業(yè)，不同行業(yè)發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價值貢獻、競爭能力和管理模式等均有較大差異。業(yè)務類型上既存在面向國家計劃的封閉式業(yè)務內(nèi)容，又存在面向市場競爭的開放式業(yè)務內(nèi)容。由于歷史的原因，集團公司在對下屬企業(yè)的管理控制上沒有形成與戰(zhàn)略相一致的有效模式，集團總部職能定位不清晰，原有職能部門的職責已不符合當前發(fā)展的要求。因此，集團公司必須提高運營效率，適應日益激烈的外部競爭，不斷創(chuàng)造集團業(yè)務持續(xù)發(fā)展的能力，方能順利實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標。二、項目目標及內(nèi)容在對集

2、團管理現(xiàn)狀進行了初步分析之后，項目雙方就咨詢服務的目標和內(nèi)容達成了一致。項目目標是重構集團管控模式、完善母子公司管理和考核體系；項目的內(nèi)容為設計集團管理模式，協(xié)助實施總部組織機構調(diào)整，重構系統(tǒng)化管理流程，完善薪酬與績效考核體系。 第一階段的工作內(nèi)容是集團管理模式及組織機構設計： "重構集團管理模式"：從集團總部的權利和價值貢獻兩個方面明確集團總部的管理定位，確定集團總部的關鍵管理職能；根據(jù)集團公司各產(chǎn)業(yè)板塊的規(guī)模、結構、經(jīng)營特點、管理水平以及其他相關因素，設計集團業(yè)務多元化下的管理模式；明確集團總部與各子公司間不同的集權分權關系，合理界定關鍵管理職能在總部與子公司間的界面。

3、 "創(chuàng)建高效組織"：依據(jù)集團總部職能定位，對總部關鍵管理職能進行分解，并以此為前提為客戶設計合理、高效的總部組織；確定總部部門，制定部門職責。第二階段的工作內(nèi)容是重構系統(tǒng)化管理流程，完善薪酬與績效考核體系。  本文就第一階段的項目進行階段性分析。三、項目工作思路針對集團公司管理面臨的主要問題，中華-博略咨詢系統(tǒng)、科學地提出了集團管理變革整體思路：確認集團戰(zhàn)略目標，實施業(yè)務整合，明確各業(yè)務單元的發(fā)展策略；重構集團管理模式及組織機構；再造管理流程、完善制度體系；設計薪酬與績效方案；如圖1所示。圖 1 ：集團管理變革整體思路四、管理模式及組織機構設計方案項目組在系統(tǒng)地診

4、斷現(xiàn)有問題的基礎上，綜合分析各業(yè)務發(fā)展策略對集團總部管理的需求，確定集團本部對子公司的價值貢獻方式，進而明確總部管理職能。 1. 集團公司組織管理現(xiàn)狀診斷 該特大型國有企業(yè)集團的形成經(jīng)歷了部委-行政性總公司-集團公司的演變過程，造成集團總部對子公司的管理起點較低，集團母、子公司管理模式及總部組織結構很不規(guī)范。具體表現(xiàn)在： 戰(zhàn)略目標清晰，但還沒有形成與之配套的科學、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實施方案；戰(zhàn)略運營平臺不健全，未能充分發(fā)揮集團的戰(zhàn)略指導作用。 集團缺乏清晰的母子公司的功能定位；集團業(yè)務特點與管理模式不匹配。 集團總部管理職能不全面；集團總部與各業(yè)務單元在管理界面的責權劃分不清晰。 總部組織設置及

5、內(nèi)部管理相對薄弱：現(xiàn)有組織機構設置不能很好的支持集團戰(zhàn)略發(fā)展；部門職責劃分不明確，職能存在缺失、交叉重疊現(xiàn)象較多； 集團公司尚未建立適應市場化要求的激勵和績效考核機制；在投資管理、信息化管理、財務管理、人力資源管理等方面有待加強。 2. 集團管理定位和核心職能設計 確定集團總部管理定位，明確總部核心管理職能 中華博略咨詢嚴格依據(jù)國家成立該集團的宗旨，從集團“行使出資人權利”和“承擔保值增值”兩個角度出發(fā)，綜合考慮集團總部價值貢獻方式，確定集團總部的管理定位： 首先，"出資人權利"中通過法律賦予的"權利"確定了集團對各業(yè)務單元的"管理內(nèi)容&quo

6、t;。 其次，"保值增值責任"明確了集團需通過對各業(yè)務單元的價值貢獻，以實現(xiàn)促其發(fā)展的"義務"。 結合集團的權利（管理）和義務（服務），在分析現(xiàn)在各業(yè)務需求和集團現(xiàn)狀的基礎上，提出了集團總部的管理定位和核心管理職能： 集團總部管理定位為：戰(zhàn)略管理責任中心、資本運營責任中心、財務監(jiān)控責任中心、資源管理責任中心及運營協(xié)調(diào)責任中心； 集團總部應履行的核心管理職能為：戰(zhàn)略管理、投資管理、年度預算管理、內(nèi)部審計管理、績效考核管理、權屬公司高級經(jīng)營者任命管理、信息規(guī)劃管理、科技管理及運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理。 確定集團總部混合多元化管理模式 根據(jù)對各業(yè)務板塊在發(fā)展階段、企

7、業(yè)規(guī)模、業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務布局、資源關聯(lián)度、管理水平、信息化水平以及企業(yè)文化等因素的分析，運用集團管理模式分析模式，明確了集團總部對各業(yè)務板塊的多元化管理模式，如圖2、3所示。圖 2 ：集團管理模式分析模式圖 3 ：集團對各業(yè)務板塊的管理模式 明確集團母、子公司集、分權關系 根據(jù)集團總部對各業(yè)務板塊的管理模式，運用集團母、子公司集分權分析模式我們對總部九大核心職能在總部與權屬公司之間進行了集分權的劃分，如圖4、5所示。 通過集分權的劃分，進一步確定了集團總部對各業(yè)務板塊不同的管控程度，為集團總部有針對性的進行行業(yè)管理打下了科學的基礎。圖4：集團母、子公司集分權的劃分圖5：集團母、子公司集分權示例3

8、. 集團總部組織機構設計方案 組織設計過程中充分考慮集團實際情況和外部約束條件，保證具有可操作性，并為集團公司未來發(fā)展預留足夠的空間。如圖6所示。圖6 ：集團組織結構設計方案方案設計的前提和依據(jù)：圍繞組織診斷中所急需解決的問題，為實現(xiàn)集團定位及核心職能，充分考慮主營業(yè)務整合的需要，結合集團公司特點所應該具備的高效組織機構原則，中華-博略咨詢進行了組織機構設計。設計出的三種方案分別是：     目標方案：為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標和管理職能，設計出較為理想的改革型方案；     過渡方案：結合集團現(xiàn)狀和發(fā)

9、展需要，設計出漸進式的改良型方案；     調(diào)整方案：主要考慮到集團人員狀況和變革風險而設計的現(xiàn)階段調(diào)整方案。經(jīng)過與客戶決策層的多次討論和印證，集團公司最終選擇"調(diào)整方案"進行組織變革。部門職能調(diào)整：依據(jù)三個層面的分工界面，中華-博略咨詢對集團的戰(zhàn)略管理、投資管理、資本運營等職能進行了較大調(diào)整。A、戰(zhàn)略職能。作為戰(zhàn)略控制型集團，為充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略指導的作用，中華-博略咨詢針對集團年度綜合計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃不能全面匹配、年度預算與年度綜合經(jīng)營計劃脫鉤的現(xiàn)狀，在職能部門、專業(yè)部門以及權屬公司三個層面上，確定了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃

10、、預算管理、績效考核的管理主線，確立了戰(zhàn)略管理在職能層、專業(yè)層、權屬公司自上而下分解落實的控制主線；B、投資職能。針對集團投資管理缺乏統(tǒng)一控制的現(xiàn)狀，在集團投資管理上明確了職能部門和專業(yè)部門的職責分工及定位，確立了發(fā)展計劃部作為集團投資集中管理部門的定位，從職能的實現(xiàn)上解決集團公司投資分散、沒有集中控制的局面。強調(diào)投資集中管理統(tǒng)一控制、分專業(yè)實施、跟蹤監(jiān)控的原則；C、資本運營職能。強化了資本運營職能，并明確了資本運營在決策層面和操作層面的職權劃分。層級職責劃分：進一步明晰了管理界線，職能部門體現(xiàn)全局管理、專業(yè)部門體現(xiàn)專業(yè)化管理。劃分了"職能部門對上（集團決策層及國家各部委），專業(yè)部門對下（集團所屬各企業(yè)）"的管理，如圖7所示。 圖7：集團職能部門、專業(yè)部門及權屬公司管理界面劃分原則五、實施效果管理模式及組織機構設