運營管理案例分析速凍食品行業(yè)

1、目錄一、企業(yè)背景概要1二、行業(yè)分析1三、經(jīng)營目標(biāo)21、成本-保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上降低成本22、質(zhì)量-全程控制，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)33、運輸-全程冷鏈化，讓消費者得到新鮮優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品34、柔性-細(xì)分市場，針對目標(biāo)客戶優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)35、創(chuàng)新-用不斷創(chuàng)新延續(xù)企業(yè)的生命力3四、運營管理4五、解決方案4六、方案實施5七、總結(jié)7一、企業(yè)背景概要中國A企業(yè)成立于1997年，地處中原腹地，主要經(jīng)營速凍米面類產(chǎn)品。A公司目前在鄭州、四川、湖州、廣州等地建有生產(chǎn)基地，擁有幾十條現(xiàn)代化的速凍及常溫生產(chǎn)線。其產(chǎn)品主要有速凍水餃、湯圓、云吞、粽子等，并且以優(yōu)良的品質(zhì)連續(xù)多年在國內(nèi)市場占有率達20%以上。A公司產(chǎn)品暢銷到美國、加拿大、

2、法國、澳大利亞、新加坡、德國等17個國家和70多個地區(qū)，讓全世界20多億人品嘗到了中國傳統(tǒng)的美食。公司目前屬于勞動密集型企業(yè)，擁有員工一萬五千多人，年生產(chǎn)能力超過50萬噸。A企業(yè)2006年于海外上市，并于2008年成為奧運會速凍包餡食品唯一供應(yīng)商，產(chǎn)品品牌借助奧運平臺進一步國際化。A企業(yè)近年正處于快速成長時期，加之成本不斷上升、消費者需求不斷改變和市場競爭環(huán)境日益白熱化等因素，公司的產(chǎn)業(yè)鏈及銷售網(wǎng)路都處于逐步整合階段。二、行業(yè)分析速凍食品行業(yè)產(chǎn)生于上世紀(jì)60年代，因其方便快捷、營養(yǎng)豐富、健康衛(wèi)生的特點，于產(chǎn)生后迅速發(fā)展壯大并成為食品行業(yè)的中流砥柱。根據(jù)資料顯示：目前歐美國家和日本的速凍行業(yè)較為

3、發(fā)達，在其餐飲行業(yè)中速凍食品的占有率可高達60%，年消費數(shù)量可達30-50 kg/人（如圖一所示）。圖一我國的速凍食品行業(yè)起步于20世紀(jì)80年代，目前年人均消費量為30kg左右。較世界水平而言，仍然被認(rèn)同為一個朝陽產(chǎn)業(yè)，正處于行業(yè)的成長期中段（如圖二所示）。雖然起步落后于國際發(fā)達國家，但基于龐大的人口數(shù)量，及生活方式的不斷改變和生活節(jié)奏的不斷加快等因素，該行業(yè)在本世紀(jì)初駛上了快速正規(guī)的發(fā)展軌道，生產(chǎn)及銷售數(shù)量逐年快速上升（如圖三所示）。圖二圖三我國市場上的速凍食品種類主要有水餃、湯圓、云吞、粽子、面點、點心等，主要集中于中國傳統(tǒng)米面食品，自從上世紀(jì)家樂福、沃爾瑪、麥德龍等零售巨頭進駐后，速凍食

4、品行業(yè)主要銷售渠道為各大零售賣場以及少量的餐飲渠道。較之國際發(fā)達國家的速凍食品行業(yè)主要走餐飲渠道不同，我國速凍食品行業(yè)渠道的單一性影響了該行業(yè)的發(fā)展。而且目前行業(yè)產(chǎn)品種類過于單一，加之市場進入壁壘較低，行業(yè)內(nèi)以少數(shù)幾家大型企業(yè)為領(lǐng)頭羊，中小企業(yè)繁多，機械化程度低為特點，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)層次不齊，品質(zhì)穩(wěn)定性較難把控。目前在中國速凍食品行業(yè)中，以A、B、C、D四家大型企業(yè)為代表，在華北地區(qū)、中東部地區(qū)和華南地區(qū)三大區(qū)域各有其優(yōu)勢。但是2011年以來，四大企業(yè)明顯加快了各自邁向全國繼而要走出國門的腳步，多個工業(yè)園區(qū)在全國各地開工建設(shè)，預(yù)示著新一輪的競爭即將出現(xiàn)。在復(fù)雜多變的行業(yè)環(huán)境下，A企業(yè)近些年表現(xiàn)尚

5、佳，連續(xù)多年銷售增長率維持在20%左右。但是2011年后半段該行業(yè)因金黃葡萄球菌事件的影響，使行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一定動蕩，并從側(cè)面反映出該行業(yè)的多種潛在問題，行業(yè)拐點已經(jīng)顯現(xiàn)，企業(yè)根據(jù)行業(yè)變化進行改革的腳步已經(jīng)越來越近，根據(jù)市場情況對自身內(nèi)部流程的整合也已迫在眉睫。三、經(jīng)營目標(biāo)1、成本-保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上降低成本自從2011年以來，A公司成本不斷快速上升，企業(yè)的成本壓力越來越大，成本支出主要來源于以下方面：（1） 生產(chǎn)米面產(chǎn)品的原材料價格上漲，例如米、面、油、蔬菜、肉類等。（2） 機械化程度較低，而且主要產(chǎn)品標(biāo)榜手工制作的優(yōu)勢，使得人工成本巨大，加之全國各城市最低工資普遍標(biāo)準(zhǔn)上升，招工難的情形日益嚴(yán)重。

6、（3） 目前企業(yè)在河南省及廣東省的新工業(yè)園區(qū)已經(jīng)開工建設(shè)，新工業(yè)園的興建加大了企業(yè)流動資金的壓力，新的固定資產(chǎn)投入使各產(chǎn)品的待攤成本增加，直接拉動產(chǎn)成品成本。（4） 市場已經(jīng)反映出對產(chǎn)品有一定倦怠性，A企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)方面正快馬加鞭，新產(chǎn)品的研發(fā)成本居高不下。除此之外，公司在采購環(huán)節(jié)較為混亂。雖有招標(biāo)采購機制，但并未落實到全公司，主要產(chǎn)品原材料的供應(yīng)商依舊大多為農(nóng)民或中小企業(yè)，導(dǎo)致成本較難以控制。2、質(zhì)量-全程控制，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)A企業(yè)剛進入速凍食品行業(yè)時，曾一度以非常低的價格與競爭者大打價格戰(zhàn)，以求能盡快擴大自身的市場份額，但其質(zhì)量的口碑也一路下滑。公司意識到長久的價格戰(zhàn)對企業(yè)及行業(yè)來講都不是長

7、遠(yuǎn)之計，遂推出高端產(chǎn)品以求拉動整個行業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。但是2011年下半年，A公司卻首先被媒體曝出金黃葡萄球菌事件，緊接著行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)也相繼曝出該問題。但A企業(yè)曾一度是行業(yè)質(zhì)量的標(biāo)桿，此事件使企業(yè)曾苦苦經(jīng)營的品牌形象岌岌可危。A公司目前擁有ISO9001:2008國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證、ISO2000食品安全管理體系認(rèn)證，并獲得HACCP認(rèn)證，擁有國家CNAS認(rèn)可檢測實驗室、國家級企業(yè)技術(shù)中心和省級工程技術(shù)中心。但是因為傳統(tǒng)勞動密集型的手工生產(chǎn)方式，生產(chǎn)一線員工的素質(zhì)層次不齊，機械化程度處于較低水平，使得此種現(xiàn)狀依舊影響了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，給生產(chǎn)過程添加了各種人為的不確定因素。3、運輸-全程冷鏈化

8、，讓消費者得到新鮮優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品目前A公司的運輸網(wǎng)絡(luò)較為落后，主要是劃分各大區(qū)的物流區(qū)域后，通過招投標(biāo)形式與中小企業(yè)合作。產(chǎn)品從工廠到賣場的全程冷鏈體系尚未健全，也未全面實行冷鏈外包，難以保證速凍食品這一特殊產(chǎn)品的品質(zhì)。因為速凍食品一旦解凍，不但容易產(chǎn)生細(xì)菌，而且對產(chǎn)品造型及口感有較大影響，產(chǎn)品的要求與企業(yè)運輸現(xiàn)狀不相符。雖然A公司生產(chǎn)基地現(xiàn)在遍布全國，但是在運輸過程中冷凍車溫度不夠、賣場中冰柜溫度不達標(biāo)的情況屢見不鮮，成為產(chǎn)品質(zhì)量安全的一個隱患。4、柔性-細(xì)分市場，針對目標(biāo)客戶優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)A企業(yè)目前的客戶主要是各大賣場，未能找到自己得核心消費群體。且企業(yè)產(chǎn)品種類相對單一，并未能根據(jù)不同區(qū)域、不同

9、消費者的口味進行細(xì)分市場。但同行業(yè)C、D兩家企業(yè)已經(jīng)加快了北上及南下的腳步，這塊市場的大蛋糕格局正在逐步改變。僅憑借一種產(chǎn)品是不可能滿足不同消費者的多種需求的，企業(yè)目前也已經(jīng)意識到這一點，今年已在籌劃單獨為大型集團式客戶提供專門服務(wù)。公司將成立專職部門針對這些目標(biāo)客戶進行訂單生產(chǎn)，在開發(fā)新渠道的同時，力求為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點，為企業(yè)注入新的生機。之前，與肯德基的合作為此渠道的開發(fā)建立了良好合作基礎(chǔ)，但是仍尚未建立健全。相比較之前傳統(tǒng)的OEM式生產(chǎn)加工，成為集團客戶的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，已經(jīng)成為企業(yè)新的目標(biāo)。5、創(chuàng)新-用不斷創(chuàng)新延續(xù)企業(yè)的生命力A公司傳統(tǒng)的米面食品目前已經(jīng)在在市場上扎穩(wěn)根基，但是A公

10、司產(chǎn)品同其他企業(yè)相比，差異化并不明顯，彼此產(chǎn)品之間大多是“換湯不換料”。雖然與早期產(chǎn)品相比，在品質(zhì)上有了較大的提升，但是產(chǎn)品種類的創(chuàng)新依舊較難有重大的突破。公司雖有專門的研發(fā)部門，新產(chǎn)品研發(fā)上市卻尚未形成系統(tǒng)化、機制化。以粽子為例，自2003年上市以來，每年的粽子銷售的市場份額及銷售量都在不斷上升，但只有在2010年推出了高端禮品粽這一新的系列，企業(yè)在傳統(tǒng)食品的基礎(chǔ)上并未能推陳出新。另外企業(yè)在不同細(xì)分市場全部實行一種產(chǎn)品一種銷售模式，也是禁錮公司渠道增長的一個方面，種種情況表明公司內(nèi)部體制及銷售方式也急待創(chuàng)新。食品行業(yè)被譽為“良心行業(yè)”，其產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)乎到消費者的人身安全；而在同等條件下，較低的

11、單位成本，將為企業(yè)創(chuàng)造出更大的利潤空間；再者運輸環(huán)節(jié)作為該企業(yè)的一個輔助但卻必不可少的環(huán)節(jié)，其好與壞將是A公司在行業(yè)立足的穩(wěn)固根基；所以個人認(rèn)為，若要在速凍食品行業(yè)立足，質(zhì)量、成本、運輸是這個行業(yè)訂單合格者的必備條件。然而速凍食品行業(yè)的進入壁壘較低，連作坊式生產(chǎn)都能在市場分得一杯羹，若想增強行業(yè)的進入壁壘，減少同行業(yè)競爭者的競爭強度，只能通過新產(chǎn)品和新運行模式下手，并且以消費者角度出發(fā)，以滿足消費者不同的需求為己任，從創(chuàng)新和柔性兩個角度入手，建立自身獨到的競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)立于不敗之地，成為真正的行業(yè)訂單贏家。四、運營管理結(jié)合企業(yè)目前的情況及當(dāng)前市場形勢，不難看出，經(jīng)歷過2011年第四季度的

12、動蕩之后， A企業(yè)的現(xiàn)狀顯示出其自身問題依然存在，迫切需要找到流程的關(guān)鍵點進行改革。而作為食品行業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量是重中之重，不僅關(guān)乎企業(yè)存亡，更關(guān)乎消費者的健康安全。除了保障生產(chǎn)過程中的安全，產(chǎn)品在出廠之后進入倉庫、再到進入賣場的運輸過程，是保證產(chǎn)品質(zhì)量始終如一的一個重要環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)也是企業(yè)減少產(chǎn)品積壓成本，加快存貨周轉(zhuǎn)的重要步驟。所以我認(rèn)為A企業(yè)目前有以下兩個問題急需改善：1、 企業(yè)目前機械化程度低、大量依賴手工操作的現(xiàn)況，使得產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性難以保證，食品安全隱患依然存在。2、 存貨周轉(zhuǎn)率低，無法根據(jù)淡旺季調(diào)整庫存，且無法根據(jù)市場及時對庫存做出調(diào)整，原材料、半成品及存貨成本占據(jù)了企業(yè)一大

13、塊的現(xiàn)金流，運輸成本居高不下，但運輸質(zhì)量堪憂。 五、解決方案1、目前企業(yè)雖有機械化、半機械化的生產(chǎn)線做輔助，但主要還是由手工操作為主，人為的風(fēng)險因素加大，導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定的問題。企業(yè)雖有ISO 認(rèn)證，但只是確認(rèn)流程符合要求，并未能確保產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，由此可以提出以下幾項解決方案：（1）、在公司內(nèi)部全面實行TQM，量化各環(huán)節(jié)質(zhì)量責(zé)任，持續(xù)改進，不斷完善。（2）、增加生產(chǎn)線機械化程度。（3）、建立質(zhì)量安全跟蹤制度，責(zé)任到人。（4）、建立健全生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)制度，增強員工質(zhì)量責(zé)任感。（5）、增加內(nèi)部激勵制度，獎勵為質(zhì)量管理做貢獻的員工。2、企業(yè)目前的配送方式主要采取由分公司自主訂貨，公司統(tǒng)一

14、管理安排生產(chǎn)，然后根據(jù)分公司訂貨情況，將產(chǎn)品從工廠直接配送至分公司倉庫的配送方式。但是產(chǎn)品出廠質(zhì)量并不一定能延續(xù)到賣場，整個運輸鏈太長，基于人為原因在運輸過程中溫度不達標(biāo)的情況屢有發(fā)生，到分公司倉庫后，會出現(xiàn)爛箱、缺貨或者解凍的情況。由此提出改進方案如下：（1）、建立健全屬于公司內(nèi)部獨立的運輸隊伍的管理，加強管理，每臺車配備GPS定位終端及溫控管理系統(tǒng)，對司機加強責(zé)任感要求。（2）、冷鏈系統(tǒng)外包，在招投標(biāo)環(huán)節(jié)設(shè)立運輸目標(biāo)，篩選符合要求的公司進行合作，并通過反饋機制不斷要求合作方進步。（3）、在各區(qū)域生產(chǎn)基地的基礎(chǔ)上，建立大區(qū)冷庫統(tǒng)一配送，減少產(chǎn)品的在途時間和存?zhèn)}時間，同時減少分公司庫存壓力，以

15、便各分公司全心投入銷售工作六、方案實施1、食品企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量是一個企業(yè)的靈魂所在，按照消費者需要進行質(zhì)量管理，走在市場要求的前列一直是A企業(yè)的追求，但是客觀的發(fā)展事實并未能使公司的產(chǎn)品質(zhì)量理念在整個生產(chǎn)銷售過程中的到全面實施。如果要實行全面的TQM管理，必須在公司內(nèi)部上下全面進行，以達到預(yù)期目的。確立公司上下從經(jīng)理到一線員工的質(zhì)量責(zé)任制，以每個人為一個單元，上下聯(lián)動。具體實施細(xì)則主要有以下幾個環(huán)節(jié)：（1）、在原材料采購環(huán)節(jié)，建立更加嚴(yán)格的招標(biāo)審核機制，盡量減少散戶及小的供應(yīng)商的供貨，加強原材料進廠的檢驗制度，保證從源頭上的產(chǎn)品質(zhì)量是良好的。必要時，更可采取后向一體化的生產(chǎn)模式，自行建立原材料基地

16、，加強監(jiān)督管理，保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。（2）、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，基于目前企業(yè)依舊主要依靠手工作業(yè)的現(xiàn)狀，對員工的培訓(xùn)管理，是保證質(zhì)量的重要一環(huán)。值得注意的是，目前手工作業(yè)工作者的素質(zhì)也在不斷提升，應(yīng)從傳統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工責(zé)任感的加強，讓員工能參與到企業(yè)管理中，感覺到自身價值，讓員工能對公司產(chǎn)生如“家”的感覺，而且使員工想工作愛工作。這樣才能留住人才，留住熟手能手，使質(zhì)量的穩(wěn)定性得以維持。除了加強員工的培訓(xùn)，還應(yīng)該加快機械化的腳步，創(chuàng)新及引進先進的器械，盡快使機械化的生產(chǎn)方式也能有人工生產(chǎn)的品質(zhì)，減少人為因素造成質(zhì)量的波動，建立電子看板系統(tǒng)，流水作業(yè)的同時又能有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決

17、問題。（3）、在運輸環(huán)節(jié)，應(yīng)改變傳統(tǒng)思維模式，把顧客的需求當(dāng)成工作的目的，在運輸過程中時刻以維持產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)為己任，量化過程中的責(zé)任，合理降低運輸成本，將基礎(chǔ)環(huán)節(jié)做扎實，保證產(chǎn)品從出廠到倉庫品質(zhì)始終如一。（4）、倉儲環(huán)節(jié)與生產(chǎn)運輸都密不可分，先進的ERP管理系統(tǒng)可以確保企業(yè)有計劃有目的的進行倉儲，為關(guān)鍵點配備應(yīng)有的設(shè)備終端，確定合理的存貨管理水平，保證信息快速準(zhǔn)確的反饋到營銷中心，以便及時調(diào)節(jié)生產(chǎn)，適應(yīng)市場需求，減少浪費及積壓庫存對產(chǎn)品質(zhì)量的隱患。（5）、銷售環(huán)節(jié)除了應(yīng)加強對公司內(nèi)部銷售人員的管理，還應(yīng)加強對經(jīng)銷商的管理，保證各個渠道分支質(zhì)量的統(tǒng)一。在賣場及其他渠道中確立對冷凍設(shè)備的硬性要求，保證

18、在進入消費者家庭之前的最后一個環(huán)節(jié)質(zhì)量穩(wěn)定。2、過長的配送鏈對于速凍食品企業(yè)而言，是極其不利的。A企業(yè)分公司目前主要的訂購方式如下：訂貨主要采取每月提前向公司下訂單的形式，分公司經(jīng)理根據(jù)淡旺季及不同銷售情況自主訂貨，總公司接收到訂單之后，統(tǒng)一安排各生產(chǎn)分廠生產(chǎn)，再根據(jù)訂單通過自己得運輸網(wǎng)絡(luò)送往各個分公司各自的倉庫待售。但是銷售預(yù)計與實際銷售情況會有出入，總公司對分公司不單有銷售量及銷售利潤的考核，同時還有存貨周轉(zhuǎn)率及超期庫存的考核。這就導(dǎo)致分公司在銷售的同時又要考慮庫存情況，不敢訂貨，使得旺季有可能缺貨，在淡季又有可能產(chǎn)生庫存積壓。詳細(xì)的訂貨流程如下圖圖四所示：總公司統(tǒng)一接收訂單，統(tǒng)一安排生產(chǎn)

19、生產(chǎn)2分廠生產(chǎn)3分廠生產(chǎn)1分廠銷售第二分公司銷售第三分公司銷售第四分公司銷售第一分公司銷售第五分公司銷售第六分公司訂單圖四由上圖可以看出，這種方式缺乏一種有效溝通機制，貨物在途時間較長，且分公司一定要考慮各自的存貨周轉(zhuǎn)率情況。雖能預(yù)計前置訂貨時間及訂貨量，但總公司就變成機械化生產(chǎn)，不能對市場需求變化的靈活掌握、靈活管理。在這種情況下，建立大區(qū)冷庫不失為一種好的選擇。因為各銷售分公司與各生產(chǎn)分廠之間的距離不同，而且不同分公司所在地區(qū)對產(chǎn)品的需求不同。在相對集中地區(qū)建立大區(qū)倉庫，主要儲存附近分公司所需產(chǎn)品，如此就可以減少分公司的庫存壓力，加快存貨周轉(zhuǎn)。分公司的銷售情況又能直接反饋到各個大區(qū)倉庫，大區(qū)倉庫再將情況綜合后上報總公司安排生產(chǎn)。這樣不僅使總公司能在淡旺季之間靈活安排生產(chǎn)，提前在旺季預(yù)備夠足夠產(chǎn)品，在淡季時安排員工調(diào)休等，也使公司能對市場需求的變化及時做出反應(yīng)，同時分公司少了庫存壓力后，也能更積極的投入的銷售工作中，沒有后顧之憂。改變后的訂貨流程如下圖圖六所示：第一大區(qū)倉庫第二大區(qū)倉庫第三大區(qū)倉庫第一分公司第二分公司第四分公司第三分公司第五分公司第六分公司及時反饋庫存及銷售情況及時反饋庫存及銷售情況總公司營銷中心接收各大區(qū)倉庫庫存反饋情況并安排生產(chǎn)生產(chǎn)2分廠生產(chǎn)1分廠生產(chǎn)3分廠圖六在這種機制下，為了能將各種成本進一步降低，各個環(huán)節(jié)的