《財務(wù)案例研究》課程作業(yè)(2)答案

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流財務(wù)案例研究課程作業(yè)(2)答案.精品文檔.財務(wù)案例研究作業(yè)（2）參考答案一、單項案例分析題案例五：1、評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行，除了考慮其財務(wù)上的可行性外，還要考慮哪些因素？ 參考答案：經(jīng)濟評價的目的根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在做好產(chǎn)品（服務(wù)）市場需求預(yù)測及廠址選擇，工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)上，計算項目投入的費用和產(chǎn)生的數(shù)量，通過多方案比較，對擬建項目的經(jīng)濟可行性和合理性進行分析討論，做出全面經(jīng)濟評價，為項目的科學(xué)決策提供依據(jù)。評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行，除了考慮其財務(wù)上的可行性，還有國民經(jīng)濟評價，是

2、否符合國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對國內(nèi)、國際市場需求預(yù)測。2、根據(jù)本案例闡述投資與籌資之間的關(guān)系。參考答案：（1）籌資是投資的起點，籌資成本的高低是評價項目投資效益的基本標準，籌資項目經(jīng)濟的可行性和合理性是保障籌資償還的前提條件。（2）對于固定資產(chǎn)投資，由于基礎(chǔ)建設(shè)期限長，所需資金多，需有足夠的資金供應(yīng)，否則會出現(xiàn)半截子工程，造成損失大。故在投資以前必須科學(xué)地預(yù)測投資所需資金的數(shù)量和時間，采用適當(dāng)?shù)姆椒ɑI集所需資金，保證投資順利完成，盡快形成生產(chǎn)效應(yīng)。案例六：試闡述內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。參考答案：（1）內(nèi)部審計亦稱部門審計和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的

3、審計機構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負責(zé)人的指示所實施的審計。（2）財會總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督，控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。（3）內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權(quán)益。二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險，避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門編制人員，由母公司直接委派到子公司，負責(zé)子公司的財務(wù)監(jiān)督，參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制

4、度。案例七：1、新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟的要求？參考答案：新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理即以目標利潤為導(dǎo)向，它用傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是：它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后以此為基礎(chǔ)詳細編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算。由于山東新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理是以目標利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟的要求，實踐已證明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用

5、戶是旅客，目標利潤是其航行的目的地，而以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全，順利到達目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。由上述分析可知，目標利潤預(yù)算管理更適合市場經(jīng)濟的要求。2、新華集團全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面、它們之間的關(guān)系如何？參考答案：預(yù)算體系是利潤全部預(yù)算管理的載體，目標利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標利潤；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費用及管理費用預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費用預(yù)算；（8）存款預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算

6、；（12）預(yù)計損益表；（13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。目標利潤是預(yù)算編制的起點，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時，編制所需要的銷售費用和管理費用預(yù)算，在編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮計劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表，資產(chǎn)負債表是全部預(yù)算的綜合。案例八：本案例該結(jié)算系統(tǒng)的運作中其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？集團公司采取二級財

7、務(wù)控制的重點和難點何在？參考答案：由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾?，由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)大區(qū)公司省市石油公司到財務(wù)公司分支機構(gòu)最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞、從時間、種類、與資金流動配套得十分緊密，各層級清晰的授權(quán)、明確功能、各負其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個資金運作的效率，便于集團統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團總部對各分子公司的資金流傳現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配量成為現(xiàn)實，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算、由各管理主

8、體授權(quán)控制但最終無人控制的局面。從該集團財務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程，而這個過程是建立在對各參與主體（各層級）清晰的授權(quán)、定崗、對應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上簽訂三項協(xié)議和崗位責(zé)任制，使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游戲規(guī)則中運行。使財務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責(zé)制的落實貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)

9、務(wù)管理辦法的各項規(guī)定，無條件承擔(dān)因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失。再比如對結(jié)算貸款的管理，各分支公同不對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理，但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動員，資金流動和投資等決策過程的集中化，各分支公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)?？偛康臋?quán)限和責(zé)任是通過貸款的核定，貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的）、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。二、綜合案例參考答案：（1）由于價格變動對利潤的影響：利潤=100×3350-100×2160-（72000+38000）=9

10、000萬元影響程度：9000-34000=-25000萬元由于價格降低250元（3600-3350），使企業(yè)利潤減少25000萬元。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這種預(yù)見到的變化，采取措施以抵消這種影響。（2）企業(yè)擬采取更有效的廣告方式，使銷售量增加10%，此時利潤為：利潤=100×（1+10%）×3600-100×（1+10%）×2160-（72000+38000）=48400萬元影響程度：48400-34000=14400萬元廣告費用的支出超過14400萬元,就可能得不償失.（3）企業(yè)擬實施一項技術(shù)培訓(xùn)計劃,以提高工效,使單位變動成本由目前的2160元降為2020元,此時利潤為：利潤=100×3600-100×2020-（72000+38000）=48000萬元影響程度：48000-3