寶潔戰(zhàn)略STP品牌策略

1、六、 STP戰(zhàn)略分析6.1市場細分（Segmenting）市場細分是企業(yè)戰(zhàn)略營銷的起點，市場細分后，企業(yè)在經(jīng)營時才能鎖定自己的目標市場，在市場競爭中找準自己的定位。有了明確的定位，企業(yè)才能有針對性的設計獨特產(chǎn)品去滿足市場。市場細分是企業(yè)戰(zhàn)略營銷的重要組成部分和平臺。市場細分是對需求的細分，而不是對產(chǎn)品或者服務的細分，即市場細分就是對消費者的細分。凡是可能導致需求差異的內(nèi)在因素，以及體現(xiàn)需求差異的外在因素都可以作為細分的標準。本文將主要將對寶潔公司的市場進行地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。6.1.1地理細分 保潔公司的地理細分主要表現(xiàn)在技術研究方面。由于東西方人種在體質(zhì)上有諸多的不同，如

2、發(fā)質(zhì)、皮膚等，因而在日化用品的使用偏好上也有諸多差異。如寶潔公司曾將日本和東南亞消費者的頭發(fā)拿到實驗室進行化驗，經(jīng)過與美國本地消費者頭發(fā)的化驗比較發(fā)現(xiàn)，東方人的發(fā)質(zhì)更加干、硬，于是寶潔對潘婷進行了技術更新，推向了亞洲市場，在日本，潘婷產(chǎn)品的重點是營造強韌秀發(fā)，亞洲范圍內(nèi)，全新潘婷乳液修復系列產(chǎn)品能夠滋潤秀發(fā)，防止發(fā)梢分叉，從而贏得了消費者的喜愛。圖表 1 潘婷乳液修復系列 寶潔公司進入中國市場時選擇廣州搶灘登陸是別具匠心的。廣州處于珠江三角洲腹地，地理位置得天獨厚，投資環(huán)境優(yōu)越，投資政策優(yōu)惠。并且廣州地區(qū)是國內(nèi)消費水平和購買力雙高地區(qū)，與北京上海不相上下，而寶潔公司一直以高價位、高品質(zhì)著稱，二

3、者不謀而合。寶潔公司依靠廣州，逐漸將業(yè)務北上發(fā)展，順著沿海地區(qū)擴展，輻射全國。立足廣州，為寶潔公司在中國的市場開發(fā)過程打下堅實的基礎，寶潔在廣州的投資回報遠超過了世界各地。6.1.2人口細分人口細分可以根據(jù)人文統(tǒng)計變量（如年齡、家庭、性別、收入、職業(yè)、教育水平、宗教、社會階級）為基礎劃分為不同的群體。價格對于消費者的購買行為有著巨大的影響能力，因此，很大程度上，根據(jù)人文統(tǒng)計量將人口劃分為不同價格忍受程度的社會群體，進而進行人口細分。消費者的年齡和教育水平和產(chǎn)品價格彈性成反比。消費者的年齡和受教育程度越高，對于價格的敏感度越高，而年齡較小、受教育程度較低的人群對于價格的忍受程度相對較高。年齡較大

4、的消費者更加注重消費品的適用性和性價比水平的高低，而年輕人則有著求新、好奇、透支消費的消費行為。寶潔公司是以高品質(zhì)、高價位的形象進入中國市場，最初洗發(fā)水的價格是國內(nèi)市場同類產(chǎn)品的3-5倍。但寶潔公司賦予洗發(fā)水產(chǎn)品高品質(zhì)的形象和新穎的包裝，充分利用了青年消費者的獵奇心理和先導消費作用，成功的打開了中國市場。收入細分也是一個重要的人口變量。近年來，寶潔日化產(chǎn)品在中國高端市場趨于飽和，進而轉(zhuǎn)向中低端市場。寶潔主要通過產(chǎn)品創(chuàng)新、減少廣告投放等降低產(chǎn)品成本。推行低價位策略明顯考慮了低收入者的消費水品，與國內(nèi)低價品牌爭奪三、四線城市以及廣大農(nóng)村市場。6.1.3心理細分 心理細分即根據(jù)購買者的社會階層、生活

5、方式和個性特點，將購買者劃分為不同的群體。人們的消費行為往往會受到心理因素的影響。20 世紀 80 年代“幫寶適”在日本的銷售失敗是最好的證明。當時“幫寶適”是按美國人的喜好設計的, 吸濕性較差, 而日本父母更愿意使用吸水性強的尿布, 以使嬰兒保持干燥狀態(tài)。寶潔照搬美國的營銷戰(zhàn)略, 當年損失上百萬美元。寶潔明白這一點后引入了一種吸水性更強的尿布Uta 尿布, 以滿足日本父母的要求。寶潔又將尿布改進得更薄, 裝在一個更小的包裝袋出售, 以適應日本家庭壁櫥空間很小的特點, 受到日本婦女的青睞, 年銷售額很快達到 10 億美元高峰。寶潔為其產(chǎn)品設計理想的中文名稱, 防止產(chǎn)品名稱直譯讓人難以理解。其中

6、文名稱都結(jié)合了產(chǎn)品功效特點且形象動人, 如飄柔、海飛絲、舒膚佳、佳潔士等, 聽起來朗朗上口, 容易激起顧客的聯(lián)想。配上高品質(zhì)的形象, 寶潔無形中提升了消費者對其產(chǎn)品的信賴度。6.1.4 行為細分行為細分是指按照消費者的購買行為細分市場, 包括消費者進入市場的程度、使用頻率、偏好程度等變量。不同的消費者對同一產(chǎn)品追求的利益是不同的, 偏好也不盡相同。產(chǎn)品的不同功效會滿足不同消費者的利益需求。以洗發(fā)水為例，各品牌皆有不同的定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素 B5”，海飛絲的“有效祛除頭屑”，維達沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起的方式，

7、寶潔不僅成功地加強了品牌在顧客心中的印象, 而且在洗發(fā)水市場上取得良好的聲譽, 這有助于將來引進新產(chǎn)品的推廣。6.2目標市場（Targeting） 寶潔公司在日化用品方面屬于全覆蓋式的市場模式，面向多個細分市場的多個消費群體，每個細分市場中的消費群體，即為寶潔公司對應品牌的目標市場。由于其高品質(zhì)高價位的特性，面向的主要是價格忍受程度高，追求高質(zhì)量產(chǎn)品，有較高收入水平的青中年群體。面向不同年齡段的消費者，根據(jù)偏好的不同應當制定不同的廣告策略。寶潔公司品牌眾多，產(chǎn)品同質(zhì)化程度低，由于消費者對日化產(chǎn)品需求越來越大，隨著競爭壓力的增大，寶潔應當在產(chǎn)品上加強差異化戰(zhàn)略，通過創(chuàng)造其產(chǎn)品和服務不同于競爭對手

8、的顧客感知價值，而取得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。6.3 市場定位（Positioning）寶潔公司一直奉行“生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務，美化消費者的生活”為公司的宗旨，將自己的品牌定位為“以高取勝”，產(chǎn)品一向以“高價位、高品質(zhì)”著稱。寶潔公司自從進入中國市場以來，一致將自己定位為高品質(zhì)高價位。中國國產(chǎn)品牌魚龍混雜，質(zhì)量差，品質(zhì)較高的則是價格高昂。寶潔公司利用這一空隙，針對中國市場推出高品質(zhì)，價格比同類國產(chǎn)品牌更低的產(chǎn)品，正切中消費者崇拜名牌的心理特點，贏得了追求品質(zhì)的消費者的青睞。寶潔公司的品牌定位根據(jù)品牌所屬的不同市場而變化。每個目標市場由一群特殊的消費人群組成，因此這使得寶潔公司在每個細分市場都能

9、夠找到相應的目標人群，帶有針對性的進行產(chǎn)品營銷。在國際市場上，寶潔采取的市場定位策略是正面交鋒策略，與其最大的競爭者聯(lián)合利華采用相同的戰(zhàn)略以及相同的市場定位。正面交鋒的策略使用得當不僅可以激發(fā)企業(yè)巨大的凝聚力，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，而且還能在競爭中取得巨大的成功。七、品牌策略分析在日化行業(yè)中，由于產(chǎn)品種類繁多，體積較小，許多企業(yè)進行著多產(chǎn)品多品牌的經(jīng)營，而寶潔公司是第一個在全球開展“一品多牌”的企業(yè)，目前寶潔公司的品牌共分為美尚、健康、家居三大類，多達22個子品牌。因而寶潔的多品牌戰(zhàn)略的成功，成為了日化企業(yè)的典范，有必要進行詳盡的分析。圖表 2 寶潔旗下日化品牌分類7.1 寶潔多品牌策略7.1.1

10、 多品牌策略的動機分析盈利性的公司市場目標包括總規(guī)模的擴大、現(xiàn)有市場份額的增加和細分市場的進入。對于寶潔來講，更全面的日化市場覆蓋、更高的市場占有率可以實現(xiàn)更高的銷售收入和利潤。然而日化產(chǎn)品細分市場之間極大的差異使得寶潔不可能用單一品牌滿足所有需求。而多品牌戰(zhàn)略則可以打造不同品牌的產(chǎn)品特色，進入不同的細分市場，保證品牌的個性和利益點能夠符合細分市場的特殊需求。7.1.2 多品牌策略的可行性分析（1）需求多樣化創(chuàng)造客觀條件并不是所有行業(yè)都適合于多品牌戰(zhàn)略，但是由于日化航運業(yè)的特殊性，即消費群體龐大、需求的多樣化和產(chǎn)品差異性極大，使得多產(chǎn)品策略能夠滿足消費多元化的市場需求。（2）寶潔公司有宏厚的資

11、金背景作支撐多品牌策略對公司財務、資金要求很高，培育一個品牌需要一定投入進行前期產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)線建設、品牌的人力資源團隊建設、市場開發(fā)等等，而同時經(jīng)營相對獨立的多個品牌則更需要大量的資金參與運作。資金的支持對于多品牌策略至關重要。由下圖可知截至2015年6月30日的2015財年，寶潔旗下所有業(yè)務部門的銷售額均出現(xiàn)下滑，銷售額同比下降5%至763億美元，而凈收益則同比下降了40%至70億美元。盈利能力的降低使得寶潔公司無法支撐多品牌策略的順利進行，因此，寶潔公司放棄了旗下約100多個品牌，希望將力量集中于包括圖表1中所示的70-80個品牌。圖表 3 PG income statement （20

12、13-2015）（3）寶潔注重研發(fā)創(chuàng)新公司意識到技術先進性對于開發(fā)新產(chǎn)品、改進原有產(chǎn)品的重要意義。目前寶潔在全球擁有90000名科學家，超過8.3萬項專利技術，每年在科創(chuàng)方面的研究投入超過22億。面對高速變化的市場需求，寶潔提出了“開放式創(chuàng)新”，通過“C+D”（connectiondevelop）模式，從傳統(tǒng)的“封閉式創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)時代的“開放式創(chuàng)新”。通過發(fā)放專利權的使用許可證，知識產(chǎn)權不再只是消耗公司收入的負擔，而是可以大幅度提高股東收益的潛在來源。C+D模式的目的是利用寶潔現(xiàn)在有的一切知識產(chǎn)權各種內(nèi)部聯(lián)系、創(chuàng)意、人才、資產(chǎn)，以及與世界各地的個人、機構和企業(yè)建立的外部聯(lián)系，大力推動研發(fā)過

13、程。這種內(nèi)、外部研發(fā)雙管齊下的模式使寶潔始終處于行業(yè)技術領先地位。（4）寶潔注重人力資源管理，寶潔公司認為認識企業(yè)最關鍵的因素寶潔指定的內(nèi)部培養(yǎng)制度讓寶潔員工忠誠度遠高于其他公司。對員工進行全員、全面、全方位、針對性培訓，保證了寶節(jié)能吸引眾多優(yōu)秀人才。同時，被稱為“人才工廠”的“寶潔大學”為寶潔輸入源源不斷的新鮮血液。7.1.3寶潔多品牌策略模式母子品牌組合寶潔公司旗下的大部分洗發(fā)護發(fā)用品、洗浴用品、洗衣用品、衛(wèi)生巾、紙尿褲都采用母子品牌延伸策略。寶潔公司母品牌“PG”一直以來被公認為處于日化行業(yè)的領先地位，擁有很好的商業(yè)信譽和質(zhì)量保證，因此將母品牌“PG”的LOGO附加在子品牌產(chǎn)品上，相當于

14、向廣大消費者提供信譽和質(zhì)量的保證，增強了子品牌和其產(chǎn)品的競爭力；子品牌影響力的擴散和市場占有率的提高又可以反哺提升母品牌的品牌資產(chǎn)，豐富母品牌形象從而形成母品牌和子品牌之間的良性互動。實行母子品牌組合策略存在一定的限制性條件，只有當母品牌聯(lián)想與子品牌的品牌形象一致或相似時，母子品牌組合策略才能夠?qū)崿F(xiàn)其相輔相成的功效。隱身品牌架構很多時候，母子品牌不一定要聯(lián)系在一起，甚至有時母公司會故意隱身不讓消費者知曉。例如在寶潔集團中，SK-的精品和貴族形象與PG大眾日化形象存在沖突，則SK-有意回避并隱去背后的母品牌PG，致力于打造高端的品牌形象。再如OLAY和吉利，雖然他們的目標市場定位在中等消費群體，

15、但美容護膚品和電子剃須刀與寶潔日化品地定位存在一定差距，若要實行母子品牌策略可能會引起消費者群體對于子品牌專業(yè)性的質(zhì)疑，因此寶潔對于這些品牌形象與母品牌存在一定差異的子品牌都進行了隱身品牌架構。7.1.4 寶潔多品牌策略優(yōu)、劣勢分析優(yōu)勢（1）進入多個細分市場，提高市場占有率。單個品牌的產(chǎn)品擁有自己的特性，但不能滿足其他需求的消費者。如果推出多品牌策略，就能夠利用多個品牌的多個特性占據(jù)盡可能多的細分市場，提高母公司的市場占有率。（2）降低市場風險。使用多品牌策略可以避免因某品牌的決策失誤而導致整個企業(yè)陷入危機。由于各品牌之間獨立宣傳，即是其中一個出現(xiàn)問題，也不會牽連其他品牌，大大降低了企業(yè)的經(jīng)營

16、風險。（3）有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提高整體效益。由于企業(yè)內(nèi)部劃分了不同的品牌，因此企業(yè)內(nèi)部各部門、各品牌經(jīng)理之間自然而然形成了一種競爭。競爭的壓力促使項目經(jīng)理積極進行品牌營銷與市場開拓工作，有助于提高企業(yè)的整體效率。劣勢（1）多品牌造成品牌混亂，容易使消費者將各品牌產(chǎn)品特點混淆，造成市場區(qū)分的重復，導致寶潔公司旗下的品牌之間形成競爭，在同一市場內(nèi)爭奪份額，而公司整個的市場份額未能上升。（2）單個品牌攤銷成本過大。每個品牌的運行都需要一定的資金投入，建立自己一套的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)鏈的建立、人才團隊儲備、市場營銷等等，當多品牌同時進行時，資金壓力過大，財務狀況堪憂。（3）產(chǎn)品更新是寶潔公司的產(chǎn)品優(yōu)

17、勢之一，但它是建立在巨大的產(chǎn)品研發(fā)的投入之上的，這就不可避免的導致了成本的上升和利潤下降。7.2 寶潔現(xiàn)行品牌策略（1）集中發(fā)展少數(shù)大品牌 寶潔CEO雷富禮極力主張，寶潔要把重點擺在建立并維持核心品牌成為領導品牌上。2013年雷富禮重回寶潔公司后，寶潔公司即開始計劃剝離超過一半的落后子品牌，保留70-80個具有重大影響力的大品牌。這是全國最大的日化公司變得更靈活、提振增長速度的激進嘗試。由于新產(chǎn)品開發(fā)成本高、風險大，因此開發(fā)一個新品牌的成本遠比維護原有成功品牌高得多。而過多的品牌會提高管理成本，如果品牌過多，而品牌貢獻率參差不齊，與其將資金投入貢獻率小的品牌，不如適當舍棄，全力維護大品牌的成長

18、。（2）利用功能細分，增加品牌產(chǎn)品線 在大品牌戰(zhàn)略下，寶潔降低了開發(fā)新品牌的頻率，轉(zhuǎn)而將新品牌的需求空間用大品牌的功能細分滿足。比如，在洗發(fā)水方面，潘婷推出了適合不同發(fā)質(zhì)、有不同功能的洗發(fā)水。按照產(chǎn)品類別，細分為洗發(fā)露、潤發(fā)精華素、深層滋養(yǎng)發(fā)膜、深層養(yǎng)護產(chǎn)品和養(yǎng)護免洗產(chǎn)品。而按照系列劃分，又細分為基礎修護、絲質(zhì)順滑、染燙修護、垂順直發(fā)、彈性卷發(fā)、水潤滋養(yǎng)、植物精粹等等。（3）動態(tài)戰(zhàn)術調(diào)整 成功的品牌一定是具有活力的，他必須隨著消費者需求變化而不斷改變。寶潔不相信品牌生命周期理論，它不允許品牌達到所謂的衰退階段，即成長到一定階段后步入穩(wěn)定的市場，然后退出市場；相反，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標，其保持品牌長久不衰的秘訣就在于是品牌隨著消費者需求變化動態(tài)改變，使品牌永遠抓住消費者的需求。（4）品牌經(jīng)理制即一個人負責一個品牌。具體來講就是公司為每個品牌的產(chǎn)品或者產(chǎn)品線配備一名具有高度