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文檔簡介

1、企業(yè)集團會計委派制探討        委派制作為我國會計人員管理體制改革的新思路,即國家政府部門和產(chǎn)權(quán)管理部門以所有者的身份,直接委派會計人員代表政府和產(chǎn)權(quán)管理部門監(jiān)督國有企事業(yè)單位或集體資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計情況的一項制度,因此,會計委派制的真正涵義應(yīng)理解為“所有者委派制”?;谶@一思路,為進一步加強企業(yè)集團內(nèi)母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控能力,我們青遠公司從1998年開始,在集團公司內(nèi)部實行了針對所屬子公司財務(wù)負責人的會計人員委派制,也就是所屬基層單位財務(wù)負責人委派制。我們公司作為中遠集團所屬的國有大型航運企業(yè),在抓好航

2、運主業(yè)同時,根據(jù)自身優(yōu)勢和特點,積極陸上產(chǎn)業(yè),先后投資成立了包括、房地產(chǎn)、通訊導(dǎo)航、船舶修理、貿(mào)易、餐飲等行業(yè)的二十多家子公司,從業(yè)會計人員150余人。近幾年來,針對陸上產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的狀況,我公司一直在積極探索對下屬單位、有效的財務(wù)管理模式,基層單位財務(wù)負責人委派制即是我公司在這方面做出的大膽嘗試。為成功推行這一機制,我們專門制訂了基層單位財務(wù)負責人委派制管理辦法,具體規(guī)定:由公司人事和財務(wù)部門共同研究派出財務(wù)負責人,并負責派出人員的考核和續(xù)解聘工作,派出人員待遇由派入單位根據(jù)本單位標準負責發(fā)放,由公司對派出人員實行定期或不定期輪換等。實行基層單位財務(wù)負責人委派制以來,大部分派出人員在崗位上忠

3、于職守,認真負責,嚴格把關(guān),不斷完善會計核算辦法,制訂了一些行之有效的財務(wù)規(guī)章制度,在企業(yè)的會計基礎(chǔ)工作、成本控制和財務(wù)監(jiān)督中發(fā)揮了積極的作用,使各單位的會計工作質(zhì)量有了很大的提高。但另一方面,由于派出人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊,派出制度本身也存在不完善之處,以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境必須面對的諸多困難等原因,財務(wù)負責人委派制并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用,有的單位會計工作水平仍然不高,會計核算不規(guī)范,個別單位還存在財務(wù)違規(guī)現(xiàn)象。委派制之所以沒有達到預(yù)期的效果,我們經(jīng)過認真、探討,認為原因主要有以下幾個方面:一、公司對委派人員的管理機構(gòu)不明確,委派人員隸屬關(guān)系不清。我公司在對委派人員的管理上,未設(shè)立專門的機構(gòu),

4、而是由公司財務(wù)部門和人事部門共同管理。這樣,對基層單位來說,與以前的母公司職能部門分管機制并沒有什么不同,而且兩個部門在分工上不是很明確,容易造成管理上的真空。委派到基層單位的財務(wù)負責人雖然在名義上屬于公司,但由于公司平時對其缺乏直接的管理,因此,財務(wù)負責人在被委派單位,更多地表現(xiàn)為受該單位企業(yè)負責人的領(lǐng)導(dǎo)。從試行兩年多的情況來看,公司人事、財務(wù)部門平時忙于自身業(yè)務(wù),很難做到對派出人員隨時進行跟蹤管理,難以全面了解派出人員的工作效果,對他們的考核仍然局限于財務(wù)審計檢查情況和聽取派出單位的反映。和委派制實施前比較,管理力度沒有明顯加大,派出人員并沒有感覺到派出后隸屬公司編制的歸屬感和使命感。二、

5、公司對委派人員的管理缺乏配套的制度和措施保證。我公司實施委派制比較倉促,委派制管理辦法側(cè)重于界定公司、委派人員、被委派單位的權(quán)利、職責和義務(wù),對委派人員到任后相配套的制度、管理措施不到位,仍然沿用以前公司對基層單位的財務(wù)管理方法。因此,公司雖然要求委派的財務(wù)負責人遵守重大事項報告制度,也多次召集基層單位財務(wù)負責人專題會來了解和布置工作,并在兩年的時間內(nèi)對派出人員進行了一次大范圍輪換和不間斷的個別調(diào)整,但由于沒有必要的制度保證和具有實際操作性的管理規(guī)程,公司一直沒能組織對委派人員進行全面系統(tǒng)的考核、評價,也沒有按照規(guī)定針對派出人員工作情況兌現(xiàn)獎懲。這樣,配套的制度沒有完善,原有的制度難以落實,就

6、難以發(fā)揮委派制度的激勵和約束機制。根據(jù)公司委派制的規(guī)定,委派人員要承擔比其他人員多得多的責任和義務(wù),但制度上卻沒有明確給予其與風險相對應(yīng)的待遇,委派人員感覺干多干少、干好干壞都一樣,嚴格照章辦事還不如做個老好人,結(jié)果在客觀上形成了委派人員一派了事、工作照舊的被動局面。三、對委派人員在被委派單位的身份沒有明確、科學(xué)的定位。從形式上看,基層單位企業(yè)負責人和財務(wù)負責人的身份都是由公司直接任命,代表公司行使管理權(quán)。公司賦予了企業(yè)負責人經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力,卻沒有賦予財務(wù)負責人與其行使財務(wù)監(jiān)督職能相適應(yīng)的權(quán)力。這樣,在被委派單位中,財務(wù)負責人受企業(yè)負責人領(lǐng)導(dǎo),權(quán)力與企業(yè)負責人任命的其他部門負責人的等同,

7、他們就很難去約束和監(jiān)督其他部門的工作。同時,由于委派人員身份特殊,代表公司行使對企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督職能,這無形中就把他們推到了企業(yè)的對立面,使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動的局面,造成財務(wù)負責人委派制在“管”與“用”有脫節(jié),與公司“統(tǒng)管統(tǒng)派”的管理思想相矛盾。四、委派人員在工資、福利待遇方面有后顧之憂。委派人員雖然在編制上屬于公司,但他們的工資、福利仍然由派入單位按照本單位標準負責發(fā)放。這樣,委派人員的報酬仍主要取決于企業(yè)負責人對其工作的認可,和派入單位的效益息息相關(guān),這就使委派人員在開展正常工作時有后顧之憂,在約束制止不規(guī)范會計行為的同時要冒著犧牲個人利益的風險,嚴重影響了委派人員照章辦

8、事的工作態(tài)度,打擊了工作積極性,難以發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的獨立性。受以上原因影響,我公司基層單位財務(wù)負責人委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會計委派制的制度優(yōu)勢,我公司正在著手對目前的制度進行進一步改革。張佑才同志在全面加強會計管理一文中特別指出,要加強會計委派制的后續(xù)管理,“確保委派人員的職責到位,切不可一派了之,撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想,我們認為可以從以下幾方面來完善我們公司的基層單位財務(wù)負責人委派到:一、成立專門的管理機構(gòu),對口管理委派到基層單位的財務(wù)負責人。根據(jù)我公司實際,可以賦予公司陸產(chǎn)管理部門對基層單位的人事、財務(wù)管理權(quán),使其成為委派人員的對口管理部門,負責對派出人員進行管理。具體

9、職責為:負責研究、選定對各基層單位的委派人員,組織安排委派人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習;定期召集委派人員專題會議,聽取委派人員的述職報告,研究解決委派人員工作中的疑難問題,及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報反映各單位有關(guān)問題;幫助委派人員建立正常財務(wù)監(jiān)督的工作環(huán)境,保護派出人員的合法權(quán)益;跟蹤調(diào)查了解派出人員適崗情況,按規(guī)定組織有關(guān)部門進行定期考核,提出獎懲和續(xù)聘、解聘建議。二、賦予委派人員與職責相匹配的權(quán)力。對于委派人員在派入單位的身份、定位,公司應(yīng)在制度上給予明確。為了突出公司委派和監(jiān)督職能,便于委派人員順利行使監(jiān)督職能,根據(jù)我公司實際情況,以“財務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財務(wù)總監(jiān)屬于派入單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員,

10、地位高于一般部門負責人,全面負責派入單位的財務(wù)會計工作,參與派入單位財務(wù)活動的決策和組織實施,有權(quán)制止單位財務(wù)違規(guī)行為,在服務(wù)于所在單位生產(chǎn)經(jīng)營的同時對公司負責,對所在單位領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)意要辦的財務(wù)違規(guī)行為直接向公司匯報,使派出制真正起到監(jiān)督作用。1         三、在工資、福利待遇等方面給予保障。為了保證委派人員工作的獨立性,他們的待遇必須與派入單位脫鉤,由公司負責統(tǒng)一考核發(fā)放。可以根據(jù)派入單位核算復(fù)雜程度以及工作量、工作難度不同,對派入單位劃分不同檔次,確定基本工資和考核系數(shù),再根據(jù)實際工作考核情況發(fā)放獎金。這樣,

11、委派人員待遇和所在單位檔次掛鉤,公司將業(yè)務(wù)素質(zhì)好、工作能力強的派往工作復(fù)雜和難度大的單位,享受較高的待遇,一方面可以體現(xiàn)按勞分配的原則,同時可以在委派人員之間形成一種優(yōu)勝劣汰的競爭機制,激發(fā)所有委派人員的工作積極性。四、建立、健全與委派制配套的制度措施。委派制要落到實處、收到成效,必須不斷地加強制度建設(shè),健全機制,提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項:1.資格確認制度。委派人員必須符合會計法規(guī)定的任職資格,德才兼?zhèn)?,具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和素質(zhì),經(jīng)委派人員管理機構(gòu)按有關(guān)程序考核確認后,才能報公司領(lǐng)導(dǎo)批準其委派資格。2.業(yè)績考核制度。由委派人員管理機構(gòu)制訂的考核辦法,對委派人員進行定期考核,可

12、分為日??己撕湍甓瓤己?,年度考核后必須形成書面考核結(jié)論,對委派人員的工作業(yè)績作定性評價,并以此作為對其獎懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。3.獎懲制度。由委派人員管理機構(gòu)制訂明確的獎勵條例,嚴格按照考核結(jié)果和財務(wù)、審計情況對委派人員進行獎懲。考核不合格及財務(wù)審計發(fā)現(xiàn)問題的,要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或處罰,表現(xiàn)出色的進行提拔或進行精神、物質(zhì)獎勵。這樣,在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴肅性,使委派人員在工作中感到有壓力,有危機感,自覺按照應(yīng)承擔的責任開展工作。4.報告制度。具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規(guī)定委派人員按季或半年向委派人員管理機構(gòu)作書面報告;重大事項報告制規(guī)定委派

13、人員對所在單位發(fā)生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構(gòu)針對報告中反映的問題及請示,應(yīng)根據(jù)情況及時作出口頭或書面答復(fù)。對委派人員知情不報或故意隱瞞、遮掩的,委派人員管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴厲處罰。5.述職制度。委派人員在年度終了或離職時,要向委派人員管理機構(gòu)詳細報告工作情況。述職報告經(jīng)派入單位負責人和委派人員管理機構(gòu)簽署意見后存入本人業(yè)務(wù)檔案。6.培訓(xùn)制度。委派人員的素質(zhì)是決定委派制成功與否的關(guān)健,委派人員作為派入單位的高級財務(wù)管理人員,責任重大,必須具備過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較高的思想道德水平。因此,公司應(yīng)根據(jù)實際需要,采取多種培訓(xùn)形式,有計劃、有組織地對委派人員進行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn),促使委派人員積極加強學(xué)習,更新知識,提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。7.輪換制度。對于委派到各單位的財務(wù)負責人,委派人員管理機構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下,必須進行定期輪換或不定期的調(diào)整。這是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。五、保證委派制相關(guān)制度的落實、實施。僅有完善的制度是不夠的,只有保證它得到不折不扣的執(zhí)行,并在執(zhí)行中得到不斷地完善,才能真正使委派制落到實處,收到好的效果。委派人員管理機構(gòu)在這方面承擔著重要的責任,公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全力給

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