關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的探討

1、關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的探討牛晴晴林勝燕(上海財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院,上海,200433摘 要:商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解,然而關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新尚無(wú)完整的研究。如今商業(yè)環(huán)境變化迅速,企業(yè)必須適時(shí)的創(chuàng)新自身的商業(yè)模式,才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),持續(xù)盈利。本文首先論述了關(guān)于商業(yè)模式的不同定義。然后提出商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性,并且初步探討了商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑。關(guān)鍵詞:商業(yè)模式 創(chuàng)新 盈利中圖分類號(hào):F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):10092781(200702004302一商業(yè)模式的概念商業(yè)模式的概念最早出現(xiàn)在信息管理領(lǐng)域,20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)興起以后,商業(yè)模式成為企業(yè)界的時(shí)髦術(shù)語(yǔ),并引起理論界

2、的關(guān)注,其內(nèi)涵也擴(kuò)大到企業(yè)管理領(lǐng)域的廣闊空間。目前服務(wù)和信息流的體系,描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在和最后收益來(lái)源。Petrovic等學(xué)者(2001認(rèn)為商業(yè)模式描述了隱含在實(shí)際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。羅氓(2005則將商業(yè)模式定義為一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。Rappa(2004認(rèn)為,商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個(gè)公司賴以生存的模式一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的

3、位置,并指導(dǎo)其如何賺錢。此外,為了更深一步了解其組成要素,眾多學(xué)者對(duì)商業(yè)模式的組成進(jìn)行了研究。有代表性的如Applegate (1999認(rèn)為商業(yè)模式由概念、價(jià)值和能力三要素組成。Schmid(2001等認(rèn)為商業(yè)模式由六個(gè)動(dòng)態(tài)變化的一般要素組成:使命、結(jié)構(gòu)、流程、收入、法律事務(wù)和技術(shù)。Hamel (2000在其著作領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革中提出了一個(gè)全面分析商業(yè)模式的框架,將商業(yè)模式分為四大組成部分:核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、客戶界面和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。三個(gè)要素:客戶利益、行動(dòng)配置、公司邊界作為媒介將這四大部分聯(lián)結(jié)起來(lái)。此外,效率、獨(dú)特性、一致性、利潤(rùn)四個(gè)支持要素決定了商業(yè)模式的盈利潛力?？梢钥闯?不同學(xué)者對(duì)商業(yè)模式組成

4、的論述存在著共同的要素和重疊之處。然而不論商業(yè)模式之間有何種差異,商業(yè)模式至少都包含了三個(gè)方面的含義:1.任何組織的商業(yè)模式都隱含有一個(gè)假設(shè)成立的前提條件,如經(jīng)營(yíng)環(huán)境的延續(xù)性,市場(chǎng)和需求屬性在某個(gè)時(shí)期的相對(duì)穩(wěn)定性以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等。這些條件構(gòu)成了商業(yè)模式存在的合理性。2.商業(yè)模式是一個(gè)結(jié)構(gòu)或者體系,包括組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織與外界要素的關(guān)系結(jié)構(gòu),這些結(jié)構(gòu)的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系,它們相互作用形成了模式的各種運(yùn)動(dòng)。3.商業(yè)模式本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革,是使組織能夠獲得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的制度結(jié)構(gòu)的連續(xù)體?？偨Y(jié)起來(lái),商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、價(jià)值鏈伙伴、

5、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。二商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性如今商業(yè)環(huán)境變化越來(lái)越迅速,顧客正變得越來(lái)越強(qiáng)大,購(gòu)買決策更復(fù)雜,并且他們的需求也在不斷地發(fā)展變化,商業(yè)模式正是聚焦于利潤(rùn)的獲取,促進(jìn)企業(yè)抓住顧客的需求,利用一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一項(xiàng)職能的競(jìng)爭(zhēng),而是作為整體的商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式是建立在對(duì)外部環(huán)境、自身資源、能源的假設(shè)上,因此沒(méi)有一個(gè)商業(yè)模式適用于任何企業(yè),也沒(méi)有一個(gè)商業(yè)模式永不過(guò)時(shí)。行業(yè)內(nèi)的企業(yè)出于對(duì)成功的相互模仿, 往往會(huì)出現(xiàn)“趨同”現(xiàn)象, 從產(chǎn)品同質(zhì)化到戰(zhàn)略趨同、商業(yè)模式趨同, 如中國(guó)的家電

6、行業(yè), 由于缺乏核心技術(shù)的研發(fā)能力和非理性的競(jìng)爭(zhēng)思維, 國(guó)內(nèi)家電企業(yè)采取了大致相同的商業(yè)模式, 提供類似的產(chǎn)品, 爭(zhēng)奪相同的消費(fèi)者, 營(yíng)銷手段基本靠?jī)r(jià)格戰(zhàn), 面對(duì)“趨同”, 企業(yè)需要對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新, 改變當(dāng)中的某些要素或者環(huán)節(jié),甚至徹底地再造商業(yè)模式, 以差異化經(jīng)營(yíng)獲取超額利潤(rùn)。隨著假設(shè)條件主要是外部環(huán)境的變化, 原來(lái)運(yùn)作良好的商業(yè)模式也有風(fēng)光不再的時(shí)候, 表現(xiàn)為顧客不斷流失, 盈利能力急劇下降, 這時(shí)候也需要對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。許多企業(yè)正是摒棄了行業(yè)常用的商業(yè)模式,創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式,或者改造企業(yè)原有的商業(yè)模式,取得了巨大的成功。例如在金融服務(wù)領(lǐng)域,美國(guó)的資本一號(hào)(Capital On

7、e公司成功地創(chuàng)造了“從產(chǎn)品到客戶知識(shí)”商業(yè)模式,改造信用卡行業(yè),最終使資本一號(hào)公司變成一個(gè)金融服務(wù)業(yè)地巨人;美國(guó)班&奧魯森(Bang & Olufsen公司給予對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重新假設(shè)提出了“從產(chǎn)品到品牌”和“客戶重新定義”的商業(yè)模式,并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲利。還有一些公司,43產(chǎn)品不是最有特色的,成本不是最低的,但是,這些產(chǎn)品和服務(wù)可以很好的集成在一起,給目標(biāo)客戶提供最完備的解決方案。如美國(guó)通用電器公司,它的商業(yè)模式是為客戶提供最終的“解決方案”。從銷售傳統(tǒng)的產(chǎn)品,變成提供產(chǎn)品和包括融資、保險(xiǎn)、咨詢和管理在內(nèi)的全方位服務(wù),結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。大量的事實(shí)說(shuō)明,今天在任何行業(yè)中

8、,或許有兩個(gè)或以上完全不同的商業(yè)模式存在。新的市場(chǎng)假設(shè)正在取代舊的市場(chǎng)假設(shè),舊的商業(yè)模式也在向新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換。一個(gè)成功的商業(yè)模式是對(duì)現(xiàn)有方法的改進(jìn)或突破,也是對(duì)存在于所有業(yè)務(wù)中一般價(jià)值鏈的改變。它也許能給一個(gè)零散的顧客群體帶來(lái)更多的價(jià)值,也許能完全取代舊方法,成為有待下一代企業(yè)家去突破的新標(biāo)準(zhǔn)。三商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑、方法必須是可操作的,并且能夠產(chǎn)生充分增長(zhǎng)的,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)的銷售、收入和利潤(rùn)。主要從以下幾個(gè)方面入手:對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)上的空白點(diǎn)進(jìn)行挖掘和把握,提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。市場(chǎng)空白點(diǎn)可能是人們行為需求中的一些碎片,商業(yè)模式就是挖掘這些需求點(diǎn),在本公司主營(yíng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行深

9、入開發(fā)。產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要來(lái)源,并且這種商業(yè)模式是難以模仿的,能更有效的保護(hù)利潤(rùn)流。比如,剛工作的年輕人,有很強(qiáng)的購(gòu)車消費(fèi)欲望,但是目前國(guó)內(nèi)卻沒(méi)有很好的,能夠滿足他們購(gòu)買力同時(shí)又具備時(shí)尚元素的汽車,于是奇瑞QQ這樣價(jià)格實(shí)惠又能滿足這類群體消費(fèi)文化的轎車就贏得了歡迎。又如中國(guó)民營(yíng)航空公司春秋航空,避開了與大航空公司的競(jìng)爭(zhēng),作出了特別的顧客定義,抓住了觀光度假旅客和中低收入商務(wù)旅客的要求,僅僅對(duì)顧客提供最基本的服務(wù),如在汽車上僅免費(fèi)提供一瓶免費(fèi)的礦泉水等,以此來(lái)實(shí)現(xiàn)降低機(jī)票價(jià)格,“省之于旅客,讓利于旅客”,創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)唯一的“廉價(jià)航空”商業(yè)模式。當(dāng)然企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求空白點(diǎn)的挖掘必須

10、建立在對(duì)顧客準(zhǔn)確了解之上,僅僅依靠傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)研究往往是不夠的,更重要的是跟顧客進(jìn)行直接有效的溝通,對(duì)顧客需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤和反饋。改變提供產(chǎn)品或服務(wù)的路徑,降低成本。最典型的例子就是戴爾的直銷模式,它通過(guò)電話、郵件、互聯(lián)網(wǎng)以及面對(duì)面于顧客直接接觸,特別是互聯(lián)網(wǎng),戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息,為顧客提供“一對(duì)一”服務(wù)。圍繞直銷,戴爾打造了整合采購(gòu)、轉(zhuǎn)配、輸出的高效的運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條,將電腦送到顧客手中。雖然戴爾的產(chǎn)品生產(chǎn)外包給其他廠商會(huì)增加一兩個(gè)百分點(diǎn)的成本,但由于它整體商業(yè)模式的設(shè)計(jì)使得它的產(chǎn)品在出售時(shí)省下了十個(gè)百分點(diǎn)的成本,它仍然能賺取更多利潤(rùn)。相對(duì)于過(guò)去,今天可供選擇的營(yíng)銷渠道

11、大大增加,其中電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)作過(guò)程和方式產(chǎn)生了巨大影響,企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與顧客直接接觸,完成交易,不僅有助于了解顧客需求,而且簡(jiǎn)化了購(gòu)買過(guò)程,節(jié)約了大量費(fèi)用。如今的營(yíng)銷模式的發(fā)展趨勢(shì)將使電子商務(wù)成為未來(lái)商業(yè)模式運(yùn)作的重要手段。改變收入模式。收入模式包括以下幾種要素:選擇什么產(chǎn)品/服務(wù)獲得收入;通過(guò)什么樣的方法和渠道取得收入;以及對(duì)提供的產(chǎn)品/服務(wù)如何定價(jià)。靈活的改變收入模式中的這些要素,可以刺激顧客的消費(fèi)欲望,增加購(gòu)買,提高利潤(rùn)。例如連鎖店麥當(dāng)勞,其90%的收入來(lái)自房地產(chǎn),麥當(dāng)勞將租來(lái)的房產(chǎn)轉(zhuǎn)租給加盟店,通過(guò)賺取租金差價(jià)獲取大量利潤(rùn)。這種收入來(lái)源的改變可以形成與競(jìng)爭(zhēng)者的差異,往往會(huì)使得利

12、潤(rùn)增加。收入的方法和渠道也有多種選擇,例如,是否采用信用交易,推行消費(fèi)信貸,采用批發(fā)還是零售等。定價(jià)的方式也包括是否采取分期付款,采用商業(yè)折扣還是現(xiàn)金折扣等選擇。提供個(gè)性化以及全面的服務(wù)。顧客需求越來(lái)越趨于個(gè)性化,企業(yè)非常有必要建立對(duì)顧客的回應(yīng)處理和支持體系,對(duì)顧客的要求和投訴作出處理,對(duì)顧客提供技術(shù)、服務(wù)等多方面的支持。這樣做不僅有助于留住老顧客,而且有助于吸引新的顧客源。例如,海爾在國(guó)內(nèi)取得的巨大成果和他們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是分不開的,其依靠龐大而有效的信息化組織保障,建立了閉環(huán)式的服務(wù)體系,服務(wù)創(chuàng)新每次都走在行業(yè)的前列,如顧客撥打“海爾全球管家365”熱線,就可以預(yù)約海爾提供的先設(shè)計(jì)后安裝、清洗

13、、維護(hù)家電的全方位服務(wù)。整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源,發(fā)展獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,價(jià)值和利潤(rùn)頻繁地在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中移動(dòng),今天價(jià)值鏈中最賺錢地環(huán)節(jié)也許明天就陷入了困境,而且價(jià)值鏈會(huì)發(fā)生斷裂、壓縮、重新整合。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在價(jià)值鏈中選擇合理地位置,發(fā)展與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴地聯(lián)系,發(fā)揮協(xié)同效用。例如在全球家電產(chǎn)業(yè)鏈中,格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”,為國(guó)外知名企業(yè)進(jìn)行微波爐貼牌生產(chǎn),不斷積攢實(shí)力,實(shí)現(xiàn)了超大規(guī)模和專業(yè)化生產(chǎn),極大地降低了產(chǎn)品成本。在國(guó)內(nèi)格蘭仕以自有品牌為主,專注于研發(fā)和制造,將物流外包給專業(yè)公司,采用區(qū)域獨(dú)家代理地經(jīng)銷商制度。格蘭仕在價(jià)值鏈中選取了合理的定位,發(fā)展出獨(dú)特的

14、價(jià)值網(wǎng)絡(luò),創(chuàng)造了“低成本設(shè)計(jì)”的商業(yè)模式,將微波爐做到了全球市場(chǎng)占有率排名第一。又如環(huán)球資源的世界經(jīng)理人從來(lái)不在報(bào)攤上銷售自己的雜志,還免費(fèi)將雜志送給那些愿意看到它的人,但是卻建立了高價(jià)值的讀者數(shù)據(jù)庫(kù),并通過(guò)網(wǎng)上收費(fèi)的資訊平臺(tái)以及通過(guò)協(xié)辦貿(mào)易洽談會(huì)而贏得了廣告商、咨詢公司和貿(mào)易企業(yè)的青睞。四結(jié)語(yǔ)在當(dāng)代商業(yè)史中,商業(yè)模式創(chuàng)新成為一些著名成功故事的關(guān)鍵,包括沃爾瑪、豐田、戴爾等企業(yè)的成功中無(wú)一不包含著商業(yè)模式的創(chuàng)新。沃爾瑪現(xiàn)在位列世界500強(qiáng)之首,它擁有世界最具分量的品牌。其最有名的創(chuàng)新之一便是直接換裝,貨物被供貨商運(yùn)到配送中心后立即轉(zhuǎn)移到商場(chǎng)的貨車上,不再進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)。直接換裝以及隨之而來(lái)的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了低存貨水平和低運(yùn)營(yíng)成本,沃爾瑪將其轉(zhuǎn)化成了低價(jià)格。雖然商業(yè)模式的創(chuàng)新并不是沃爾瑪成功的唯一因素,但是商業(yè)模式的創(chuàng)新也是沃爾瑪成功不可或缺的因素。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提出了更大的挑戰(zhàn),企業(yè)只有通過(guò)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新才能有效的生存下來(lái)。然而不管采用那種途徑商業(yè)模式,都需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。企業(yè)所要