如何給領導匯報工作易被賞識

1、如何給領導匯報工作易被賞識什么是匯報？匯報就是“匯”和“報”的總稱。匯是匯總。報是下級對上級，個人對組織，絕不是平 級之間的事，也不是上對下的事。我發(fā)們現(xiàn)很多人不會匯報工作。更有甚者，不愿意匯報工作，不善于匯報工作。為什么會出現(xiàn)上述問題？分析原因有以下幾個方面：一是懶。懶得匯報，認為領導都知道。領導知道和領導從你那里知道，是完全不一樣的兩回事。還是勤快點好。主動了，即使工作沒干好也可避免被動。先到領導那里匯報了，另U 人再說什么不好使了。二是難。工作沒干好，難以匯報。所以說，為了匯報也要先把工作干好，并且注意在干 工作的時候就想到怎么匯報。從工作一開始就應該為后面的匯報做準備。有備無患??！工作

2、沒干好，難于匯報，就會形成惡性循環(huán)。三是傲。不屑于給領導匯報工作， 就是看不起領導，根本就 不想?yún)R報，壓根就沒想著匯 報。這是三種情況中最糟糕的一種。這不但是惡性循環(huán)了，簡直就已經(jīng)是惡性事件了。如果你看不起領導，你最好當他的領導，在沒當他的領導之前還是勤快點匯報好。下面，和大家交流一下如何更好地匯報工作：1. 外出回來：外出指離開報社的一切公務活動，包括公司內(nèi)部的，也包括到公司以外的。開會，是外出公務活動的主要形式，開會回來必須匯報。怎么匯報？先系統(tǒng)地匯報一下會議大致內(nèi)容，然后重點匯報新精神、新提法、新動向， 更重要的是要匯報會議的要求，并提出具體的初步的貫徹落實會議精神的意見。某領導曾經(jīng)在兩

3、次會上講：現(xiàn)在我們好多會，領導講了，文件要求了，會后沒有回音， 沒有動靜了，沒有養(yǎng)成一種自覺落實的習慣。參加會議的人回去就裝在自己的腦袋里和口袋里，沒有再交接，沒有再傳達，也沒有落實。尤其是一些重點工作，敏感性工作落了空檔， 這都是不應該的。那么，開會回來給誰匯報？誰讓你開的會先給誰匯報。然后，向主要領導匯報，再向相關的分管領導匯報。要一個一個匯報，反正你不能把領導召集起來開會。 給不同的領導匯報 可以側重點不同。2. 接到通知以后:不管接到哪一級的通知， 也不管從什么渠道接到通知，【正常的采訪派記者的通知除外】一定是先匯報再通知下去。即使有些情況先下了通知，也要再匯報。就是說，報社的主要領導

4、或分管領導應該知道我們接到了什么通知，知道誰去執(zhí)行了通知。我們有的人這方面做得不好， 接到通知自己就處理了。 覺得你沒有權力處理， 即使就應 該你自己處理，也應該向領導打招呼。通知里面蘊藏著很多有價值的信息，這些信息，領導應該知道，如果領導長期不知道這些信息，會對這個單位造成很大損失的。3. 工作進度匯報：這是每個人都要經(jīng)常用到的匯報，也是問題最多的一個方面。有個詞叫“一放就亂，一統(tǒng)就死”大家都知道。為什么？領導和下屬在這里是一對矛盾：下屬特別不喜歡事無巨細的領導，什么都管，管得死死的。因為領導事無巨細，你就沒法干了，放不開手腳。但是，放開讓你干了，領導又特別不喜歡失控的下屬。領導什么都不 知

5、道，他就認為失控了。所以，領導只好事無巨細自己干，或控制你干。那么，解決這個矛盾的最好的辦法，就是加強工作進度匯報。如果工作進度匯報搞得好了，就會出現(xiàn)這樣一種情況：領導什么都不管，但是，領導什么都知道。你要想讓領導什么都不管，必須讓他什么都知道。試想，如果領導什么都不知道，什么都不管，這還是個領導嗎？所以，同志們，不管在家還是外出，都應該很好地執(zhí)行工作進度匯報。當面、電話、短信，利用各種方式匯報。反正你必須把進度告訴你的領導。不要遮遮掩 掩，遮掩必定有鬼，沒有鬼也會遮掩出鬼來。強烈推薦余世維的有效溝通，希望大家好 好看看。我看了五六遍了仍然沒有做好。4. 信息傳遞和信息反饋：信息如果只是單向流

6、動就是傳遞，如果雙向流動就是反饋。傳遞不會產(chǎn)生能量，反饋才能產(chǎn)生效果。只有反饋回來的信息才是有價值的信息，才說明你先前發(fā)出的信息產(chǎn)生了作用。領導安排的事要有“回音”。不管你干完了，還是遇到困難，都要反饋。誰有回音誰就會進步快。有的不但沒回音，領導追著問還問不出個結果來，老是沒進展，或是進展了也不跟領導說。大家在社會上混，在組織里干，都有很多訴求，有些訴求是政治方面的，個人進步方面的，有些訴求是生活待遇方面的。不管哪方面，你有訴求沒錯，但是，請給我一個理由，一 個必要的、充分的理由。5. 突發(fā)事件：第一時間報告給最高首長。 不要層層匯報了。 最后特別強調(diào)一下， 匯報和請示是完全不 同的兩碼事，很

7、多人把這兩個事弄混了。匯報是匯報，請示是請示。匯報工作是單向的，而 請示工作是雙向的。 匯報不要領導指示和指令，而請示工作必須索要指令。要會匯報，更要會請示。匯報工作可以同時向多個領導匯報，可以越級匯報，但是，請示工作只能向一個領導請示，不要跟這個領導請示一遍，再跟另一個領導請示一遍。 如果兩個領導給你的指令不一樣你按照哪個領導的辦？請示工作，就向一個領導請示， 只要他敢指示你，你就大膽地照著他說的去做，有問題，他負責。堅決杜絕同時向多人請示，堅決杜絕越級請示！應當如何匯報工作，是沒有一定的模式可循，最好能針對領導的特點和喜歡。 一般來說，領導可分為兩種類型，一種是“讀者型”領導，另一種是“聽

8、眾型” 領導。“讀者型”相對喜歡看書面報告。而“聽眾型”的領導相對喜歡聽口頭匯 報。性格外向，善于溝通的領導往往是“聽眾型”的，他們反應迅速，思維敏 捷，喜歡用對話形式獲取信息，不但通過語言，而且能從對方情緒中洞察其意圖。 對于下級來說，這種領導往往比較難應付?？陬^交談最大的優(yōu)點就是聽者可以發(fā) 問，所以嘛，在匯報時提前對領導可能提出的問題做好準備，這頗有點像研究生的論文答辯額。記住無論什么樣的領導，都不會喜歡漫無邊際、雜亂無章的匯報， 所以匯報時盡量緊扣要匯報的中心問題， 以簡單明了，有條理的語言讓領導了解 問題的實質。在匯報過程中，一般不要羅列太多瑣碎的數(shù)字，因為再好的腦袋也 不可能在短時間

9、內(nèi)消化大量數(shù)據(jù)， 若確實需要時，在列舉時，在列舉數(shù)據(jù)時注意 一定要表現(xiàn)得信心十足，斬釘截鐵，不呢個猶猶豫豫，含含糊糊，盡量避免“大 概”、“估計”、“可能”、之類的詞，因為這會給上級留下工作不踏實的印像。 另外，匯報要有順序，一般先講重點，再次要，先談結論，再補充數(shù)據(jù)。作為上 級了解情況的普遍心理，都是希望首先知道下屬企業(yè)取得的最大成績和存在的主 要問題，而幾乎沒有希望從次要問題入手的。在通常情況下，性格內(nèi)向、喜歡思索的領導往往是“讀者型”的，他們喜 歡書面報告，因為文字材料可以反復閱讀，仔細研究，同時書面報告比口頭更加 洗練、明確，易于理解和分析。面對這樣的領導，起草報告應精練、高度濃縮，

10、有條理的用結論搭成一個骨架，至于論據(jù)和具體材料，及骨頭上的“肉”，可以 以附件或補充材料的形式，附在主報告之后，領導認為需要時可供其翻閱。有些 領導喜歡琢磨推敲，希望根據(jù)第一手資料自己得出結論或判斷。面對如此領導， 報告要詳細周密，需要有充分的數(shù)據(jù)，匯報者也可以對材料進行分析，并作出自 己的結論，但結論最好放在后邊，供領導參考，以免造成先入為主的現(xiàn)象。從匯報者的角度看，口頭匯報的優(yōu)點是上級主管了解單位狀況的同時也了 解了單位管理者本身的能力。我國有很多基層出生的領導人就是在接待上級視察 工作時被提拔上來的。口頭匯報缺點就是匯報者處于被動地位， 如準備不周，很 容易出現(xiàn)意外得失誤。而書面相反。有

11、不少時候下級向上級匯報工作的目地是為了提出希望領導采納的建議。 眾多事實證明；一個建議能否被采納，除它本身的價值外，往往與他寫法和論證 方法有很大的關系，提建議也有很大學問。提建議一定要把“謀”與“斷”結合 起來，“謀”者，陳之利弊；“斷”者，權之利弊。世界上沒有十全十美的事情，凡事有一利必有其弊。 在日常生活中， 不少提建議者， 總是盡量宣揚其有利的一 面，但是應當明白，提建議往往是針對某些問題的，在發(fā)現(xiàn)問題時，領導所關心 的是解決問題的辦法， 其注意力集中于怎樣做最有“利”， 但是，有了初步方案 和建議，他們關心的問題就變了， 這是其注意力集中于“弊”的一面， 這樣做會 產(chǎn)生什么后果？這些后果有沒有補救措施 ?這樣做得之“利”是否足以補償其帶 來的“弊”以及不久他們所付出的代價？估計弊端是決策中必不可少的一環(huán)， 那 么