上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師解析下午題

1、試題一（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。說明某網絡建設項目在商務談判階段，建設方和承建方鑒于以前有過合作經歷，并且在合同談判階段雙方都認為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項目建設內容、項目金額、付款方式和交工時間。在實施過程中，建設方提出一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項目組經評估認為新需求可能會導致工期延遲和項目成本大幅增加，因此拒絕了建設方的要求，并讓此項目的銷售人員通知建設方。當銷售人員告知建設方不能變更時，建設方對此非常不滿意，認為承建方沒有認真履行合同。在初步驗收時，建設方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更

2、重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設方一直沒有在驗收清單上簽字，最終導致項目進度延誤，而建設方以未按時交工為由，要求承建方進行賠償。問題 1（7 分）將以下空白處填寫的恰當的內容，寫入答題紙的對應欄內。(1)  在該項目實施過程中_、_與_工作沒有做好。   溝通管理                        配置管理  

3、60;                     質量管理   范圍管理                        績效管理   

4、0;                    風險管理(2) 從合同管理角度分析可能導致不能驗收的原因是：合同中缺少 明確的范圍說明以及當事人各自的權利和義務 、_項目變更約定與違約責任_、_驗收標準_的相關內容。(3)  對于建設方提出的新需求，項目組應_把變更的后果告知建設方并與建設方協(xié)商_  ，以便雙方更好地履行合同。 問題 2（4 分）將以下空白處應填寫恰當的內容，寫入答題紙的對應

5、欄內。從合同變更管理的角度來看，項目經理應當遵循的原則和方法如下：(1)  合同變更的處理原則是_公平合理、雙方溝通協(xié)商一致_。(2)  變更合同價款應按下列方法進行：   首先確定_合同變更量清單_，然后確定變更合同價款。   若合同中已有適用于項目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款。   若合同中只有類似于項目的變更價格，則可以參照類似價格變更合同價款。   若合同中沒有適用或類似項目變更的價格，則由_承包人_ 提出適當的變更價格，經_監(jiān)理工程師和業(yè)主_確認后執(zhí)行。問題 3（4 分）

6、為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經理，應該如何處理。通常，項目的正式驗收包括：驗收項目產品、文檔、及移交已經完成的交付成果和產品。對這個項目來說，作為承建方的項目經理，應該：1.      與建設方溝通和協(xié)商，確認或補充合同內容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標準等；2.      與建設方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；3.      科學地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變

7、更的全程跟蹤管理；4.      加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準確、版本一致；5.      在協(xié)商一致的基礎上，解決建設方關心的遺留問題；6.      按系統(tǒng)測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。試題二（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。說明某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項目 A 的項目經理。李某針對 A 項目制定了WBS，將整個項目分為 10 個任

8、務，這 10 個任務的單項預算如下表。序號工作活動預 算 費 用（PV）（萬元）序號工作活動預 算 費 用（PV）（萬元）1任務133.5任務642任務23.55任務76.43任務32.46任務834任務458任務92.55任務54.510任務101到了第四個月月底的時候，按計劃應該完成的任務是：1、2、3、4、6、7、8，但項目經理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實際完成的任務是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都沒有開始，此時統(tǒng)計出來花費的實際費用總和為 25 萬元。問題 1（6 分） 請計算此時項目的 PV、AC、EV（需寫出計算過程）。問題 2（4 分） 請計算此時項目的績效指數

9、CPI 和 SPI（需寫出公式）。問題 3（5 分） 請分析該項目的成本、進度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項目的順利進行。解析首先對背景【說明】進行分析，到了第四個月月底的時候，按計劃應該完成的任務是1、2、3、4、6、7、8，根據10 個任務的單項預算表可知，此時問題 1答案：    PV 應等于計劃完成的任務1、2、3、4、6、7、8的PV之和。PV = 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4 + 3     = 27.3 AC = 25 EV 應等于已完成的任務1、2、3、4、6、

10、7的PV之和EV = 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4     = 24.3問題 2答案：    CPI = EV/AC= 0.972    SPI = EV/PV= 0.89問題 3的參考答案：因CPI<1、SPI<1，該項目在第四個月月底時的狀態(tài)為成本有些超支、進度有點落后。可在以下方面采取措施以保障項目的順利進行。 在成本超支時，可以采取“進行成本變更控制、進行績效測量分析、采用預測技術、進行項目績效審核、采用計算機工具、進行偏差管理” 等一般的成本控制方

11、法、技術與工具。對本題而言，應著重進行“績效測量分析、偏差管理、制定建議的糾正行動”。 在進度落后時，可以采取“定期編制進展報告、遵循事先制定的進度變更控制系統(tǒng)、進行績效測量、使用項目管理軟件、進行偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進行情景分析、使用進度壓縮技術、進行資源平衡”等一般的進度控制方法、技術與工具。對本題而言，應著重進行偏差分析和使用進度壓縮技術，例如使用趕工、縮小范圍和快速跟進等技術以把落后的進度追回來。試題三（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。說明王某是某管理平臺開發(fā)項目的項目經理。王某在項目啟動階段確定了項目組的成員，并任命程序員李工兼任質

12、量保證人員。李工認為項目工期較長，因此將項目的質量檢查時間定為每月 1 次。項目在實施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：事件 1：項目進入編碼階段，在編碼工作進行了 1 個月的時候，李工按時進行了一次質量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負責的一個模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時這個模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢必影響下一階段的測試工作。事件 2：李工對這個開發(fā)人員開具了不符合項報告，但開發(fā)人員認為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項目進度，雙方一直未達成一致，因此代碼也沒有修改。事件 3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費了很多的時間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯誤。開發(fā)人員不得

13、不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進行修正，結果導致開發(fā)階段的進度延誤。問題 1（5 分）請指出這個項目在質量管理方面可能存在哪些問題？問題 2（6 分）質量控制的工具和技術包括哪六項？（從以下候選項中選擇，將相應的編號寫入答題紙的對應欄內）A. 同行評審        B. 掙值分析        C. 測試         D. 控制圖  

14、60;         E. 因果圖F. 流程圖            G. 成本效益分析 H. 甘特圖I. 帕累托圖（排列圖）            J. 決策樹分析            

15、;           K. 波士頓矩陣圖問題 3（4 分）作為此項目的質量保證人員，在整個項目中應該完成哪些工作?解析對問題 1而言，這個項目在質量管理方面可能存在如下問題。1. 質量保證一般由組織內質量保證部門或者類似的相關部門完成，一般由質量管理經驗豐富的專職人員負責質量保證。任命程序員李工兼任質量保證人員是不恰當的。2. 質量檢查的周期太長，違背把“預防勝于事后檢查”質量管理原則。3. 沒有制定質量保證計劃，或質量保證計劃不完整，例如可能沒有明確編碼所需遵守的規(guī)范，或者沒有把要遵守的編碼

16、規(guī)范落實到人，也沒有對相關人員進行編碼規(guī)范的培訓和考查。4. 質量責任沒有落實到具體的人員，李工缺乏質量保證的經驗和權威。5. 既沒有對編程人員進行編碼技術培訓和把關，也沒有對編程人員進行編碼規(guī)范的培訓，就倉促讓其上崗編程。對問題 2，質量控制的工具和技術如下六項。A. 同行評審 C. 測試         D. 控制圖            E. 因果圖F. 流程圖I. 帕累托圖（排列圖）對問題 3，作為

17、此項目的質量保證人員，其質量保證活動一般可以劃分為“產品、系統(tǒng)、服務的質量保證”和“管理過程的質量保證”兩部分。質量保證人員在整個項目中應該完成如下工作。1. 依據項目的實際情況和項目的質量計劃，選擇和確定質量保證（QA）活動，這些QA活動是QA計劃的依據；2. 制定和維護QA計劃，這個計劃明確了QA活動與整個項目開發(fā)生命周期中各個階段的關系；3. 執(zhí)行QA計劃、對相關人員進行培訓、選擇與整個項目環(huán)境相適應的質量保證工具；4. 評審項目產品、工具與設施；5. QA活動審查項目開發(fā)過程；6. 參與技術和管理評審；7. 制訂QA報告；8. 做QA度量；9. 在項目各階段中組織進行質量檢查或抽查，階

18、段末進行質量審計；10.不斷完善質量保證過程活動中存在的不足，改進項目的質量保證過程。試題四（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。說明老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項目經理，在項目建設初期帶領項目團隊確定了項目范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項目，于是他要求：(1)  本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃；(2)  本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設過程中子計劃的執(zhí)行情況；(3)  項目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行了三個月以后，項目經常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進行返

19、工等問題，目前項目進度已經遠遠滯后于預定計劃。問題1 1 （4分）請簡要分析造成項目目前狀況的原因。問題2 2 （6分）請簡要敘述項目整體管理計劃中應包含哪些內容。問題3 3 （5分）為了完成該項目，請從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補救措施。解析對問題 1而言，造成項目目前狀況的可能原因如下。1.      老陸“因工作安排太忙，無瑕顧及本項目”，老陸沒有對項目進行應有的管理，這會導致項目失控。2.      老陸“要求本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃”，這說明老陸沒

20、有制定項目的整體管理計劃，從而導致項目各項工作一盤散沙。3.      “本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設過程中子計劃的執(zhí)行情況”，說明老陸沒有對項目的整體、對各組的工作進行組織協(xié)調，也缺乏對項目的整體監(jiān)控。4.      “項目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改”，這說明老陸缺乏整體變更管理。5.      出現(xiàn)的大量返工表明，老陸對項目的質量缺乏有效的管理，沒有對項目進行及時的監(jiān)控，進度監(jiān)控的周期過長等。對問題 2而言，

21、項目整體管理計劃中應包含如下內容。項目管理計劃記述了如下內容：1.      項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；2.      項目經理、項目經理的主管領導、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領導，項目領導小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員；3.      項目的總體技術解決方案；4.      對用于完成這些過程的工具和技術的描述；5.    

22、  選擇的項目的生命周期和相關的項目階段；6.      項目最終目標和階段性目標；7.      進度計劃；8.      項目預算；9.      變更流程和變更控制委員會；10.   溝通管理計劃；11.   對于內容、范圍和時間的關鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進度計劃和項目預算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細的，并

23、且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于：1.      范圍管理計劃；2.      質量管理計劃；3.      過程改進計劃；4.      人力資源管理計劃；5.      風險管理計劃；6.      采購管理計劃。對問題 3而言，為了完成該項目，說明老陸和公司在項目的整體管理

24、上可采取如下補救措施?？偟乃悸肥敲屙椖康默F(xiàn)狀、存在的問題以及提出建議的整體管理措施。對公司來說，應：1. 讓老陸對自己的工作按輕重緩急進行排序，必要時可減輕老陸其他事務或增加必要的人手如項目經理助理。2. 加強對項目的評審及監(jiān)控，對項目提供質量保證，以及提供項目必需的資源。老陸應該做如下工作：1. 在明確項目范圍、明確各組的分工后，進一步組織項目級的管理團隊與項目團隊。結合項目的范圍、現(xiàn)狀及存在的問題，制定統(tǒng)一的項目整體管理計劃、變更管理計劃、各項糾正措施。2. 對項目進行必要的變更管理，而不是一味的拒絕變更。3. 加強項目各小組間的銜接、縮短監(jiān)控周期、密切整體監(jiān)控與組織協(xié)調。4. 項目的質

25、量績效和進度的執(zhí)行績效應該是老陸重點關注內容之一，老陸應查清返工和進度延誤的原因，并制定有效的措施予以糾正。試題五（15 分）閱讀下面說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。說明有多年開發(fā)經驗的趙工被任命為某應用軟件開發(fā)項目的項目經理，客戶要求 10個月完成項目。項目組包括開發(fā)、測試人員共 10 人，趙工兼任配置管理員的工作。按照客戶的初步需求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開始對這部分需求進行設計和開發(fā)工作。在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個版本，設計文件不知道該與哪一版本的需求文件對應，而代碼更不知道對應哪一版本的需求和設計文件。同時，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細微的修改