建立以職責(zé)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計

1、建立以職責(zé)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計    為落實營運策略所要達成的策略目標，企業(yè)必須設(shè)計適當?shù)慕M織架構(gòu)以確保策略目標的達成。每一個負責(zé)特定任務(wù)的職位被稱為基準職位(Benchmark     Job)，可以運用職位評價制度(Job Evaluation)評估每一個基準職位，據(jù)以建立職等架構(gòu)(Grading     Structure)。     為落實營運策略所要達成的策略目標，企業(yè)必須設(shè)計適當?shù)慕M織架構(gòu)以確保策略目標的達成。每一個負責(zé)特定任務(wù)

2、的職位被稱為基準職位(Benchmark     Job)，這時，可以運用職位評價制度(Job Evaluation)評估每一個基準職位，以建立職等架構(gòu)(Grading     Structure)。透過標竿基準職位與人才競爭市場，可以建立薪資結(jié)構(gòu)(Salary     Structure)。職等架構(gòu)不但是跨功能或事業(yè)部的人才資產(chǎn)管理平臺，更可以依據(jù)其職責(zé)的要求，發(fā)展績效管理制度，以及針對各職位所需的能力及條件，規(guī)劃學(xué)習(xí)發(fā)展方向。    

3、; 依據(jù)組織策略目標發(fā)展組織架構(gòu)     檢視企業(yè)的組織圖，可以發(fā)現(xiàn)許多公司將職位與員工畫成等號，在其組織圖上所呈現(xiàn)的是個別員工的名字與職銜。由其組織圖中不但無法洞悉組織的分工與層級的劃分，更遑論各職位的功能與責(zé)任的界定。這種組織架構(gòu)雖然有時號稱“極具彈性”，可以因應(yīng)各種不同的需求及環(huán)境變化，快速調(diào)整員工的工作以避免組織僵化，只不過這種類型的組織常會產(chǎn)生以下現(xiàn)象：     1、以個人職銜而非以職位的功能及責(zé)任來決定組織層級。職級（職等）跟著人的資歷走，與職位職責(zé)的輕重完全脫鉤。   &

4、#160; 2、不論部門的特性與規(guī)模，一律適用相同數(shù)量的層級。     3、缺乏職位職責(zé)的觀念，無法因應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的改變，進行組織改造。     4、職等跟著人走，造成薪資年資化，無法與市場行情連接。     5、職位的內(nèi)容可能因人而異，缺乏職位職責(zé)的觀念，造成個人所負擔的職責(zé)不清楚，績效考核無法落實而流于形式。     依據(jù)組織的中長期策略目標發(fā)展組織架構(gòu)，是管理階層落實策略執(zhí)行的第一要務(wù)。組織依據(jù)中長期營運策略所規(guī)劃的組織架構(gòu)，每一個

5、部門所呈現(xiàn)的組織圖將會由基準職位所構(gòu)成。在考慮設(shè)計基準職位內(nèi)容時，應(yīng)該著眼于為達成組織目標所“應(yīng)該”具備的責(zé)任，盡量擺脫組織現(xiàn)狀或是現(xiàn)有員工的能力與表現(xiàn)。依據(jù)達成部門目標所必要的關(guān)鍵流程，規(guī)劃每一個職位所必須具備的功能與預(yù)期達成的成效。并據(jù)此發(fā)展職位說明書。一旦組織架構(gòu)與基準職位內(nèi)容確定后，再將現(xiàn)有員工依據(jù)能力與績效表現(xiàn)分派至適當職位。     建立以職責(zé)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計     上述的流程在企業(yè)進行組織改造的過程中成為最重要的關(guān)鍵成功因素。組織改造的第一要務(wù)是依據(jù)策略目標發(fā)展組織架構(gòu)，以最短的時間將人員就定位，安

6、定     人心，減少因為人心浮動所造成的生產(chǎn)力低落及內(nèi)耗。發(fā)展上層組織架構(gòu)時，可以考慮以事業(yè)部門、功能部門或混合事業(yè)與功能部門（以事業(yè)單位規(guī)劃業(yè)務(wù)部門，以功能單位規(guī)劃幕僚部門）的規(guī)劃；緊接著按照各事業(yè)或功能部門的作業(yè)流程，規(guī)劃各部門基準職位組織圖，同時發(fā)展職位說明書。為確保各職位設(shè)計得宜，避免職位職責(zé)重迭或組織架構(gòu)設(shè)計不適當，此時可以引進職位評價系統(tǒng)來檢驗各基準職位在組織架構(gòu)中的適當定位，及各層級間職位的適當分工，并建立職位職等架構(gòu)，以作為人才資產(chǎn)管理制度的基礎(chǔ)。     一個完善的職位評價系統(tǒng)必須具備以下的特性

7、：     1、專注于職位的關(guān)鍵職責(zé)與員工的核心能力，而非職務(wù)的細節(jié)。     2、兼顧傳統(tǒng)型組織的“層級式組織”及知識型組織的專業(yè)職位“扁平化組織”。     3、系統(tǒng)本身必須簡單易懂且最好有軟件支持以利溝通。     4、職等結(jié)果能與市場薪資行情連接，以便于建立具市場競爭力的薪資結(jié)構(gòu)。     5、必須具備能連結(jié)核心能力與獎酬的功能，同時能建立傳統(tǒng)職等與寬幅薪資的不同結(jié)構(gòu)，以吸引與激勵多元化專

8、業(yè)人才。     溝通、溝通、再溝通     組織設(shè)計的成功關(guān)鍵因素第一是溝通、第二是溝通、第三還是溝通。溝通的內(nèi)容包括，營運策略與中長期策略目標、組織設(shè)計目的、影響所及人才資產(chǎn)制度改變以及對員工個別影響的溝通。     1.營運策略與中長期策略目標的溝通：營運策略與中長期策略目標的訂定，往往是一個由上而下的過程，透過高階主管的深思熟慮后形成，再經(jīng)由各種會議與溝通機制往下傳達至每一位員工。但是往往對于處在神經(jīng)末梢的基層員工，不易達到預(yù)期的溝通效果。雖然因特網(wǎng)已經(jīng)非常普及，但是

9、面對面仍然是最有效的溝通方式。因此，透過高階主管身體力行利用各種直接面對面溝通的機會，將策略目標持續(xù)地灌輸在每一位員工的腦海中，成為行事判斷的準則。     2.組織設(shè)計目的的溝通：組織設(shè)計的落實需要依靠各層級主管透過訊息的傳遞、工作的指派、職務(wù)的督導(dǎo)、績效考核等人員管理與員工無時無刻在與員工有形無形的溝通組織目標。中間任何一個環(huán)節(jié)或主管發(fā)生問題，整個溝通成效將大打折扣，甚至產(chǎn)生負面效果。因此基準職位組織圖與職位說明書的質(zhì)量對溝通的成效極具影響力，必須由主管主導(dǎo)完成。各階層主管對組織與職位設(shè)計內(nèi)容的認同度更是影響到組織設(shè)計落實的程度，基層主管的參與及中、

10、高階主管的支持是建立各階層主管對組織與職位設(shè)計內(nèi)容高度認同的關(guān)鍵成功因素。     3.影響所及人才資產(chǎn)制度改變的溝通：組織的改變會直接影響到職等架構(gòu)，再進而影響到績效考核、獎酬、人才培訓(xùn)與能力發(fā)展、員工職涯發(fā)展、高階主管接班人計劃等，人才資產(chǎn)管理制度也都必須跟著做適當?shù)恼{(diào)整，才能因應(yīng)新的組織架構(gòu)。為了讓新的人才資產(chǎn)制度也能成為組織改造的助力，不但制度本身的改革要實時，更要有各階主管與關(guān)鍵人才的參與，以確保新制度的可行性。人力資源部門的角色也由警察監(jiān)督轉(zhuǎn)變成顧問規(guī)劃，以協(xié)助組織快速轉(zhuǎn)型成功。     4.對員工個別

11、影響的溝通：落實策略的成功與否關(guān)鍵在于每一位員工的執(zhí)行力，而每一位上一頁       員工是否充分發(fā)揮執(zhí)行力的關(guān)鍵在于員工個別的議題(Me     Issue)是否被考慮到。如果組織設(shè)計的結(jié)果讓大部分員工不但沒有感受到需要改變的熱忱，反而只處處顧慮到自身權(quán)益是否受損，改革的成效就減少了一半以上。例如：對一些缺乏新組織架構(gòu)所期待的能力又抗拒改革的人會產(chǎn)生負面影響，往往受負面影響的人為維護既得利益，發(fā)出較大的聲音，而讓人誤以為有許多人不贊同新的改革方向，造成管理階層在推動改革時的困擾，甚至影響到改革的決心。最好的方法是管理階層堅持改革決心，加速改革的腳步，確