供應鏈考試復習資料

1、題型：判斷（共10個小題，每題1分）共10 分 單選（共10個小題，每題2分）共20分 簡答（共 4個小題，每題8分）共32分 論述（共1道大題，每題10分）共10分 案例分析（共3道大題）共28分。滿分100分第一章1. 供應鏈的含義國家標準：生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。Stevens:通過增值過程和分銷渠道控制，從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點。2. 供應鏈的特點（4個）復雜性、動態(tài)性、交叉性、面向用戶需求。3. 供應鏈管理的含義、基本內(nèi)涵供應鏈管理:利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中

2、的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?；緝?nèi)涵：1.強調(diào)核心競爭力2.資源外用3.合作性競爭4.視顧客滿意度為目標的服務化管理 5.物流、信息流、資金流等的集成6.借助信息技術實現(xiàn)管理目標 7.更加關注物流企業(yè)的參與4. 供應鏈產(chǎn)生的背景1. 全球競爭環(huán)境的變化信息技術飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)核心競爭力的重要地位全球化市場的建立和無國界競爭的加劇用戶個性化、多樣化、快速變化的需求的出現(xiàn)大力提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費（資源的合理配置）2. 企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期產(chǎn)品壽命周期越來越短降低庫存水平（成本）產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期對交貨期的

3、要求越來越高（近于“苛刻”）提供定制化服務產(chǎn)品和服務用戶對產(chǎn)品和服務的期望越來越高3. 傳統(tǒng)管理模式的弊端從管理模式上看，企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是自身投資建廠，或參股到供應商企業(yè)，一個產(chǎn)品所需要的各種零部件基本上都是在自己企業(yè)內(nèi)由各個工廠加工生產(chǎn)出來，直接控制著各個零部件的生產(chǎn)過程，這就是所謂的“縱向一體化” 模式（Vertical Integration）5. 供應鏈管理的弊端（“縱向一體化”）1.增加企業(yè)投資負擔2.承擔喪失市場時機的風險3.迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動4. 在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手5. 增大企業(yè)的行業(yè)風險6.

4、 有效性供應鏈與反應性供應鏈有效性供應鏈：以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，并以盡可能低的價格有效地實現(xiàn)以供應為基本目標的供應鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是可以預測的，在整個供應鏈各環(huán)節(jié)中總是力爭存貨最小化，并通過高效率物流過程形成物資、商品的高周轉(zhuǎn)率，從而在不增加成本的前提下盡可能縮短導入期。選擇供應商時著重考慮服務、成本、質(zhì)量和時間因素。反應性供應鏈：響應型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應的供應鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是不可預見的，需要做到因商品脫銷、降價銷售和存貨過時所造成的損失最小化，因而生產(chǎn)系統(tǒng)需要準

5、備足夠的緩沖生產(chǎn)能力，存貨需準備有效的零部件和成品的緩沖存貨，同時，需要以多種方式投資以縮短市場導入期。在選擇供應商時主要考慮速度、靈活性和質(zhì)量。7. 集成化供應鏈的思想集成化供應鏈管理，是指供應鏈上的節(jié)點企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和觀念，通過信息技術把所有供應鏈成員的采購、生產(chǎn)、銷售、財務等業(yè)務進行整合，并看作一個整體的功能過程而開發(fā)的供應鏈管理功能。第二章1. 供應鏈的成員供應鏈中企業(yè)的角色分類（供應商、制造商、分銷商、零售商等）2. 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)變量1.水平結(jié)構(gòu)：供應鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目 2.垂直結(jié)構(gòu)：每一層中供應商或顧客的數(shù)目3.供應鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置3. 供應鏈的方向和級(了解）方向：在

6、供應鏈上除了流動著資金流和信息流外，還存在著物流（產(chǎn)品流）物流的方向一般都是從供應商流向制造商，再流向分銷商。在特殊情況下（如產(chǎn)品退貨），產(chǎn)品在供應鏈上的流向與上述方向相反。但由于產(chǎn)品退貨屬非正常情況，退貨的產(chǎn)品也非嚴格定義的產(chǎn)品，所以在此不予考慮。我們依照物流的方向來定義供應鏈的方向，以確定供應商、制造商和分銷商之間的順序關系。串行鏈狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型中，箭頭方向即表示供應鏈的物流方向，即供應鏈方向。級：在下面的模型中，定義C為制造商時，可以相應地認為B為一級供應商，A為二級供應商，而且還可遞歸地定義三級供應商、四級供應商；同樣地，可以認為D為一級分銷商，E為二級分銷商，并遞歸地定義三級分銷

7、商，四級分銷商。一般來說，一個企業(yè)要從整體上了解其所在行業(yè)供應鏈的運行狀態(tài)，盡可能考慮多級供應商或分銷商。4.供應鏈設計的內(nèi)容：1.選擇供應鏈成員及合作伙伴供應鏈成員包括為了滿足客戶需求，從原產(chǎn)地到消費地，與供應商或客戶直接或簡接地相互作用的所有組織2. 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)設計主要由供應鏈成員、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)變量和供應鏈工序連接方式組成3.供應鏈運行的基本規(guī)則主要包括：協(xié)調(diào)機制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式以及爭議解決機制等。5.供應鏈設計的原則自上而下與自下而上相結(jié)合原則 簡潔性原則 簡潔性原則 集優(yōu)化原則 協(xié)作性原則 動態(tài)性原則 創(chuàng)新原則 戰(zhàn)略性原則6.基于客

8、戶需求的供應鏈第三章1. 供應鏈協(xié)調(diào)問題的種類（4種現(xiàn)象，產(chǎn)生原因，如何緩解）供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象長鞭效應（Bullwhip） 供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象,到達源頭供應商時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在很大的偏差，需求變異將實際需求放大，由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。原因：需求預測修正 產(chǎn)品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強 大批量訂購 補貨周期延長 配給和短缺之間的博弈方法：提高供應鏈企業(yè)對需求信息的

9、共享性 科學確定定價策略 縮短訂貨提前期 提高供應能力的透明度曲棍球棒現(xiàn)象在供需過程中，存在一種稱之為Hockey stick 的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應鏈中被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。原因：Hau Lee 等人認為企業(yè)對銷售人員的周期性考評及激勵機制造成這種現(xiàn)象。在快速消費品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價格政策，這種促銷政策是造成Hockey stick 現(xiàn)象的根源

10、?；诳偭空劭鄣膬r格策略并不能增加終端客戶的實際需求，經(jīng)銷商增加的訂貨量大部分被積壓在渠道中，不僅使消費者福利受損，也增加了供應鏈的總成本及供應鏈成員的經(jīng)營風險。如果經(jīng)銷商庫存過多，或者接近產(chǎn)品失效期，通常折價銷售或迫使公司退換貨，從長遠看，這兩種結(jié)果對公司正常經(jīng)營和利潤都不利。方法：天天低價 采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合方式 對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期 與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法（JMI） 公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案雙重邊際效應美國經(jīng)濟學家斯賓格勒在早期對產(chǎn)業(yè)組織行為的研究中發(fā)現(xiàn)，當市場上的產(chǎn)業(yè)鏈存在單個上游賣者（如制造商）和單個下游買者（如分

11、銷商）時，上、下游企業(yè)為實現(xiàn)各自利益的最大化而使整個產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)歷兩次加價（邊際化）。如果上下游企業(yè)缺乏協(xié)調(diào)的定價決策，就會導致最終價格高于使制造商和分銷商總利潤水平最大化的水平。而以自己利潤最大化為目的的下游買者傾向于采購對上游來說并非最優(yōu)數(shù)量的產(chǎn)品。原因：企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致。方法：實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應的關鍵 供應鏈的協(xié)調(diào)要以實現(xiàn)雙贏或多贏為目標。 供應契約(Supply Contract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的有效機制 通過設計合理的供應契約，可以有效解決“長鞭效應”、“雙重邊際效應”等現(xiàn)象，優(yōu)化供應鏈績效物料齊套比率差的現(xiàn)象由于供應商之間并

12、沒有共享某些關鍵信息，容易出現(xiàn)一個供應商的零件到達了制造商處，而另一個供應商的零件由于某種原因延誤了，這時會給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至會延遲訂單交付。原因：為了能夠保證對制造商的準時化供應，原材料或零部件供應商有的采用“就近設廠”的模式，有的租賃第三方倉庫或者完全外包給第三方物流。從供應鏈整體角度看，這種分散運作的模式不僅投資巨大，而且后期運營管理成本非常高。這種運作模式的形成往往是基于下游制造商或裝配廠商的要求，各供應商處于被動位置，容易導致供需之間的緊張矛盾關系。尤其對于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應商，在下游裝配制造廠商要求就近設廠的情況下，更是會處于兩難的困境。方法：

13、基于集配中心的供應鏈協(xié)同運作模式是緩解物料齊套比率差的有效方法。2. 供應契約供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。3. 掌握兩種供應契約幾種常見的供應契約：回購契約收益共享契約最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約柔性分期購買契約帶期權(quán)的分期承諾契約其他供應契約回購契約的基本過程 ：供應商公布批發(fā)價格w和回購價格b 零售商決定訂購量q 制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品(邊際成本為Cs)運送給零售商 制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品 在零售價格作為常數(shù)且制造商采取回購契約時，制造商可根據(jù)b與w的關系式來確定b

14、與w的值(bw)，使得零售商出于自身利益的考慮決定的訂購量等于供應鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購量，從而使供應鏈達到協(xié)調(diào)運作?；刭徠跫s的主要問題：如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理剩余庫存的殘值，回購的效率會降低 返回貨物將產(chǎn)生運輸成本 非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性 使零售商推銷商品的積極性下降 如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導致長鞭效應（回購契約常用于配送時令性較強商品的行業(yè)）收益共享契約的參數(shù)表示零售商所保留的收益份額w0，表示制造商出售商品的批發(fā)價 收益共享契約流程由制造商決定收益共享的條約 零售商購買q單位的商品，付款wq 制造商生產(chǎn)和運送q單位的

15、商品 零售商獲得R (q)的收益后，把(1-) ·R (q)給制造商第四章1. 什么是供應鏈的合作伙伴關系(定義）在供應鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨立的成員之間，為保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益,而形成的一種協(xié)調(diào)關系。也可以定義為供需雙方在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關系。2. 為什么要建立合作伙伴關系(3方面驅(qū)動力)提升核心競爭力的需要 不斷變化的顧客期望 實施外包戰(zhàn)略的需要3. 利益與風險（大致意思要知道）利益：1.減少供應鏈上的不確定因素，降低庫存2. 快速響應市場3. 加強企業(yè)的核心競爭力4. 用戶滿意度增加風險：1.過分依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能

16、滿足其期望要求時造成慘重損失2.企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略關系的失控、過于自信、合作伙伴過于專業(yè)化等原因降低競爭力3.企業(yè)可能過高估計供應鏈戰(zhàn)略合作關系而忽視了潛在的缺陷4.供應鏈企業(yè)間的委托代理問題（2個表現(xiàn)）逆向選擇問題和道德風險問題.逆向選擇：由于存在信息不對稱，供應商可能會隱瞞產(chǎn)品或自身能力信息，企業(yè)不能正確辨別產(chǎn)品質(zhì)量，不能正確辨認供應商的能力，可能將質(zhì)量水平較高的候選人排除在供應鏈之外，而將質(zhì)量水平較低的候選人納入到供應鏈之中，即所謂的“劣品驅(qū)逐良品”。道德風險：指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委托人利益的行動。（咱們要能區(qū)分一種行為屬于兩個問

17、題中的哪一種）解決2種問題的對策：（1） 逆向選擇問題的解決- 信號傳遞機制供應鏈上的供應商需要通過一些措施向采購商發(fā)出信號，以區(qū)分于其他類型的供應商。在供應鏈環(huán)境下，供應商發(fā)出的信號應該是多方面的：質(zhì)量承諾、企業(yè)聲譽、第三方認可、被優(yōu)秀供應鏈接納等。（2） 道德風險問題的解決- 激勵與信息共享針對隱藏行動的道德風險的激勵機制針對隱藏知識的道德風險的激勵機制5. 供應鏈合作伙伴的類型對于長期而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短期市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可，以保證成本最小化對于介于戰(zhàn)略性合作伙伴和普通合作伙伴之間的合作伙伴

18、類型而言，若企業(yè)看重的是供應鏈的整體增值率，則可以選擇有影響力的合作伙伴；若看重的是對方擁有自身所沒有的技術或?qū)Ψ皆谀硞€項目上比自身強，則可以選擇技術性/競爭性合作伙伴。6. 供應鏈合作伙伴的選擇方法1直觀判斷法 2招標法 3協(xié)商選擇法 4采購成本比較法 5層次分析法 6神經(jīng)網(wǎng)絡算法第五章1. 庫存控制要解決的問題（1）確定庫存檢查周期（2）確定訂貨量（3）確定訂貨點（何時訂貨）2. 庫存補給策略（圖要認識，理解）查的固定訂貨量、固定訂貨點策略（Q，R）策略該策略的基本思想是： 對庫存進行連續(xù)性檢查，當庫存降低到訂貨點水平R時，即發(fā)出一個訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。連續(xù)性檢查的固

19、定訂貨點、最大庫存策略（R，S）策略該策略和（Q，R）策略一樣，都是連續(xù)性檢查類型的策略，也就是要隨時檢查庫存狀態(tài)，當發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點水平R時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變，即為常量S，若發(fā)出訂單時庫存量為I，則其訂貨量即為（SI）。該策略和（Q，R）策略的不同之處在于其周期性檢查策略，即（t，S）策略該策略是每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存補充到最大庫存水平S，如果檢查時庫存量為I，則訂貨量為S-I。該策略是策略（t,S）和策略（R,S）的綜合。這種補給策略有一個固定的檢查周期t、最大庫存量S、固定訂貨點水平R。當經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點，則發(fā)出

20、訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。3. VMI定義（4點原則，實施方法）VMI即供應商管理用戶庫存是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。實施原則：(1) 合作精神（合作性原則）(2) 使雙方成本最小（互惠原則）(3) 框架協(xié)議（目標一致性原則）(4) 總體優(yōu)化原則實施方法：建立顧客信息系統(tǒng) 建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)（保證產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性； 解決產(chǎn)品分類、編碼的標準化問題；解決商品儲存和運輸過程中的識別問題）建立供

21、應商和分銷商的合作框架協(xié)議 組織機構(gòu)的變革4. VMI與VOI（寄售管理與VMI區(qū)別）寄售方式一：企業(yè)與供應商簽訂協(xié)議，要求供應商將貨物送達企業(yè)倉庫，由企業(yè)進行保管，但是結(jié)算時是以實際耗用時點的耗用量進行結(jié)算。此種方式將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對企業(yè)來講，達到了所謂的零庫存目標；企業(yè)不再擔心缺貨，可以有充足的無需負擔成本的物料在倉庫備用。例如：北京昊華能源股份有限公司與供應商簽的供應商管理庫存（VMI）協(xié)議，規(guī)定如下：每月25日為本月結(jié)算的基準日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月25日乙方實際消耗的出庫數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認。為迎合這種需求，有些管理軟件開始提

22、供能滿足這種結(jié)算要求的供應商管理庫存的模式。寄售方式二：將供應商管理庫存延伸為供應商擁有與管理庫存；企業(yè)要求供應商在其周邊建立倉庫，由供應商管理自已的庫存，并且必須有一定庫存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這種方式比前一種方式對于主機廠更大的好處是連庫存日常管理的費用均省掉了寄售的結(jié)果是整個供應鏈庫存成本增加：1、整個供應鏈上庫存本沒有減少，只是主機廠將庫存成本向上轉(zhuǎn)移至供應商；2、因為主機廠在使用后才結(jié)算，有可能疏于對庫存的管理，導致庫存成本增加；3、采購計劃準確性降低而產(chǎn)生的成本增加。主機廠采購人員在沒有缺料的擔心下，采購計劃的制定就疏于管理，要貨隨意性增加，導致供應商送貨成本增加；最終在結(jié)果是，供應

23、商不能承受庫存成本，而服務質(zhì)量下降，導致雙輸局面；實際上企業(yè)是濫用了VMI,將VOI當VMI使用；5. 實施VMI的難度（分析）1、供應鏈合作的基礎不存在：實施VMI需要主機廠的倉庫及生產(chǎn)計劃共享給供應商，這需要雙方有一定基礎的信任及合作，在供需雙方處于競爭關系下很難實現(xiàn)；2、預測準確性低：一些企業(yè)預測水平較低，導致提供給供應商的計劃波動很大，而無法實施；3、信息技術薄弱：多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級階段，企業(yè)內(nèi)部信息化還未完全建立，延伸到企業(yè)外部還有一定難度。6.JMI實施策略建立供需協(xié)調(diào)管理機制（合作目標、聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法、信息溝通的渠道、利益分配和激勵機制）發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作

24、用（MRP、DRP）建立快速響應系統(tǒng)發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用7.傳統(tǒng)庫存管理模式存在的問題：（1).缺乏供應鏈的整體觀念，庫存管理思想落后供應鏈各節(jié)點都有各自獨立的目標與使命，有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的，會導致供應鏈的整體效率的低下。(2).對用戶服務的理解與定義不恰當供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。但是，對用戶服務的理解與定義各不相同，導致對用戶服務水平的差異。(3).不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)顧客期望準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)，在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改，尤其是交貨被延遲以后。許多企業(yè)沒有及時而準確地把推遲交貨訂單的修

25、改數(shù)據(jù)提供給用戶，導致用戶不滿。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準確,會給企業(yè)的庫存管理帶來問題，也會給下游客戶帶來問題。(4).低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供應鏈中，各個供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，必須實時地傳遞。目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，造成不能實時、快速地傳遞信息，出現(xiàn)信息的延遲和不準確。低效率的信息傳遞系統(tǒng)導致預測誤差增大，帶來過高的庫存(5）.忽視不確定性對庫存的影響供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性因素的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間（提前期），造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。（6）.庫存控制策略簡單化許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應鏈管理的思想。（7）.缺乏合作與協(xié)調(diào)性由于企業(yè)之間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息透明度不高。組織之間存在的溝通障礙使庫存控制變得更為困難，導致企業(yè)不得不維持較高的安全庫存。（8）.產(chǎn)品的生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫