質量成本管理技術培訓,質量成本標準化作業(yè)培訓

1、質量成本管理技術與標準化作業(yè)挖掘企業(yè)第三代利潤Page.2導師簡介 吳建平，著名質量應用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質量智慧的實踐、傳播者。國內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機構特邀高級顧問。對光寶集團、精英集團、偉創(chuàng)集團、平高電氣、航天四院、步步高集團、北汽福田、好孩子集團等近500500多家多家標桿企業(yè)進行培訓與咨詢輔導，先后領導咨詢團隊利用質量改進與創(chuàng)新技術為客戶創(chuàng)造項目效益近1515億億人民幣，課程滿意度95%95%以上。 吳建平老師系國內(nèi)質量人才培育，系統(tǒng)組建與質量改進領域權威專家，國內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質量經(jīng)理實操技術”、“7+5現(xiàn)場質量分析與改進技術”等系列王牌課程，并成功的在多

2、家企業(yè)予以培訓與咨詢。 吳建平老師具有十四年質量改進系列項目之輔導實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾成功為多家跨國集團公司服務質量戰(zhàn)略與文化策劃及實施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓、現(xiàn)場質量改進、流程標準化與質量技術創(chuàng)新等項目輔導，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團進行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場質量改進項目咨詢，通過一年的努力，項目年收益超過千萬元以上。深受企業(yè)高度認可。Page.3課前思考與探討在市場經(jīng)濟環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場經(jīng)營過程中，什么樣類型的公司會把每年25%以上的營業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補上。作為質量人，每當面對這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后

3、，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會來的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計，發(fā)生在現(xiàn)場管理的重復性問題高達60%以上，對于企業(yè)來說，這到底意味著什么？難道是我們沒有足夠重視問題的解決，還是另有隱情.質量與質量部門的關聯(lián)是什么，難道質量部要為質量而造成的損失買單嗎，面對這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費盡心思，卻得不到客戶一點的歡喜？質量人最終成了替罪羊、無名英雄還是另有頭銜?同時許多企業(yè)單純依賴質量部門實施質量持續(xù)改進往往以失敗告終？面對重大的質量危機，質量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？課程體系與邏輯框架案例剖析與詮釋成本

4、改進與利潤中心作業(yè)成本法成本的資訊與分析戰(zhàn)略質量成本 意識與策略成本剖析與評價高效控制質量成本質量成本 精細化質量成本 活動推廣質量成本應用與改進技術 確認再評估模塊一：質量成本戰(zhàn)略與案例分析Page.6一成鮮牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人腎結石腎結石省思：讓我們想想到底鹿死誰手？Page.7我們該不該重視品質？ 消滅僥幸心理！嚴是愛，松是害-提高質量從嚴格遵守作業(yè)規(guī)定開始誠心誠意去解決問題 重視在發(fā)生問題以前！一成鮮牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人腎結石腎結石Page.8案例：2012年質量投訴關注度排行*以上數(shù)據(jù)來源于：中國汽車質量網(wǎng)Page.9現(xiàn)場管理的鐵三角QCD

5、質量成本交期用最低的成本符合要求的質量達成規(guī)定的交期抓質量的四鐵精神：鐵面無私 鐵石心腸 鐵的手腕 鐵的紀律Page.10理想中的“墊腳石”在哪里？Page.11部門價值運營鏈 (建立客戶關系)驅動我們的公司向前發(fā)展是什么？Page.12阻礙質量發(fā)展的4個要素影響企業(yè)利潤的四大危機影響企業(yè)利潤的四大危機人才培育材料泛濫變更頻繁產(chǎn)品一致性Page.13質量成本理論與模型架構PAF質量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)交付前損失交付前損失交付后損失交付后損失VA:VA:增值活動增值活動NVA:NVA:不增值不增值試驗試驗 檢驗檢

6、驗可靠性測試可靠性測試Page.14質量成本的控制標準通過預算控制質量成本Page.15走出質量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷量第一，品質滯后質量就是質量部門的事情省思: 為什么美國空軍回絕了制造商降低水準的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？ Page.16美國財富雜志企業(yè)不講究質量，到手的錢也要飛掉!1926-2001,克勞士比Page.17我們是生產(chǎn)者，我們也是消費者。我們每天的忙碌工作是要有意義，要質量？還是庸庸碌碌的只想換一口飯吃？假設99.9%的成功率，未來將會怎樣？Page.18質量水準 Vs. 劣質成本的對比Page

7、.19現(xiàn)代財務結構與職能Page.20新產(chǎn)品開發(fā)采購質量倉儲分銷最終客戶 投資回報分析、預測投資收益 產(chǎn)品成本估價 制定項目的財務計劃 采購統(tǒng)計 從財務角度對供應商進行分析 生產(chǎn)成本分析 產(chǎn)品成本分析 工序成本分析 質量成本分析 庫存分析 ABC庫存管理 最佳庫存決策 渠道分析 客戶分析 利潤敏感性分析 細分市場分析 市場占有率分析 客戶服務分析財務管理會計分析職能質量成本中的財務管理職能Page.21案例：勞拉的工作中浪費 勞拉的工資是每小時15美元，她花30分鐘打電話給一個顧客，并填寫一些新的有關丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補發(fā)價值2000美元的貨

8、物，并支付重運費250美元。 當勞拉完成文書工作之后，把它轉交給主管劉德華，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。 1.分析造成錯誤結果的主要原因,如何采取糾正措施?2.計算: . 每次出錯總的不符合要求的代價 . 該公司每年因重發(fā)貨物而導致的不符合要求的代價總值Page.22例：SONY電視機電源電路的直流輸出電壓Y的目標值為m=115V, 功能界限 =25，喪失功能的損失A=300元。u求損失函數(shù)中的系統(tǒng)K；u若某產(chǎn)品的直流輸出電壓為Y=112V, 此產(chǎn)

9、品該不該投放市場。222200)115(48.0)(所以損失函數(shù)為)/元(48.025300）解：yyLVAKa案例：田口博士損失函數(shù)與質量成本元23.4)115112(48.0)112(相應的損失為,112）當解：2LVycPage.23質量損失函數(shù)與隱含質量成本毛利制造成本毛利劣質成本必要的成本毛利劣質成本必要的成本劣質成本必要的成本Page.24質量損失函數(shù)與隱含質量成本Page.25質量損失函數(shù)與隱含質量成本削減不符合要求的代價對利潤的影響 (單位：億人民幣 )Page.26財務分析計劃和滾動預測成本和收益管理基于作業(yè)的管理 /計劃/成本付款歷史和信用風險分析財務報表分析n營運資本管理

10、n現(xiàn)金流量分析財務市場和投資分析客戶分析銷售計劃客戶利潤分析客戶分析n客戶行為模式n客戶生命周期價值n客戶評分n客戶類型市場，銷售和服務分析供應鏈分析制造成本計劃質量成本分析與改進價值鏈分析和模擬制造和采購成本 供應商分析運輸商分析運輸成本分析倉儲成本分析財務分析由一系列的分析工作組成，下面是最佳實踐的例子現(xiàn)代財務組織與職能Page.27劣質成本改進的劣質成本改進的10步驟步驟Page.28ECR系統(tǒng)的目的與意義系統(tǒng)的目的與意義1 、 基于工作過程的基于工作過程的 2、細胞式的、細胞式的3、 預防為主的預防為主的 4、員工拉動管理者的、員工拉動管理者的5、 為員工消除麻煩的為員工消除麻煩的Pa

11、ge.29麻煩報告板與改進Page.30 我在做什么 過程作業(yè)模式 我該怎么做 控制過程的輸入 我做得對嗎 衡量作業(yè)方法 做錯事有代價嗎 計算PONC 如何消減不符合項 “5步法” 改進過程是什么 質量改進團隊ECR消除麻煩系統(tǒng)的流程與步驟消除麻煩系統(tǒng)的流程與步驟一線人員的六項修煉一線人員的六項修煉質量競爭力是企業(yè)以卓越質量贏得優(yōu)勢質量競爭力是企業(yè)以卓越質量贏得優(yōu)勢的能力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下贏得競爭、的能力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下贏得競爭、保持優(yōu)勢、立于不敗之地的重要途徑。保持優(yōu)勢、立于不敗之地的重要途徑。模塊二：質量成本指標分析與評價Page.33報表綜合分析杜邦分析體系逐級分解制造成本權益凈利率資

12、產(chǎn)凈利率權益乘數(shù)銷售凈利率凈利潤銷售收入銷售收入成本費用其他利潤所的稅管理費用營業(yè)費用財務費用流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)貨幣資產(chǎn)其他資產(chǎn)存貨應收帳款資產(chǎn)周轉率銷售收入資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)或有資產(chǎn)其他資產(chǎn)=資產(chǎn)總額所有者權益=1(1-資產(chǎn)負債率)公司經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)問題Page.34目標成本的建立流程與步驟備案牽頭組織討論形成普及執(zhí)行實現(xiàn)制定定期考核公布Page.35樹形圖目標成本分解體系Page.36傳統(tǒng)的成本考核方法 傳統(tǒng)成本考核指標可比產(chǎn)品成本降低額=可比產(chǎn)品上期實際成本-本期實際成本可比產(chǎn)品成本降低率=可比產(chǎn)品成本降低額/可比產(chǎn)品上期實際成本100%Page.37行業(yè)內(nèi)部考核指標 行業(yè)內(nèi)部考核指標

13、成本降低率=(標準成本-實際總成本）/標準總成本100%報廢成本率=報廢總額/標準總成本100%Page.38案例：年度消耗指標累計情況 企業(yè)內(nèi)部考核指標責任成本差異率=責任成本差異額/標準責任成本總額100%責任成本降低率=本期責任成本降低額/上期責任成本總額100%Page.39案例：現(xiàn)場質量成本類看板01000Market Share內(nèi)部損失03000Staff Training外部損失06000Product Returns客戶滿意Page.40案例：現(xiàn)場質量成本類看板模塊三：質量成本內(nèi)部管理與流程技術Page.42設計成本的控制與削減方法3/4/2022研發(fā)費用管理產(chǎn)品成本開發(fā)、測試

14、費用人件費制造、采購費用低成本設計降低事前調查費降低試作、驗證費活用既有設計縮小新開發(fā)范圍降低采購成本降低制造成本集中標準機能開發(fā)新方式降低文獻、市調費用活用既有的KnowHow降低驗證、試驗費節(jié)省試作品費用采用標準圖面規(guī)格活用既有圖面規(guī)格采用它公司部品限定新部品開發(fā)策略化采購采用標準規(guī)格品改良制造方法機種整合量產(chǎn)化減少部品點數(shù)機構部品單純化采用它領域制品技術采用新技術Page.43設計成本的控制與削減方法降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會怎樣呢？把成本降低三成，這無異是雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點出發(fā)重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度

15、大的課題，越需要從根本點出發(fā)，從而提出更多的構想。Page.44設計成本的控制與削減方法生產(chǎn)流程成本標準成本比較比較結果符合標準存在差異差異超出合理范圍差異在合理范圍差異分析標準成本控制標準成本控制法Page.45設計成本的控制與削減方法材料數(shù)量?差異分析材料差異?工資差異?制造費用差異?材料單價?小時工資?工作時間?固定費用?變動費用?標準成本控制法Page.46VE(Value Engineering)降低成本技術跨部門作戰(zhàn)工程變更管理成本管理樣品管理與測試 跨部門合作技術 持續(xù)改進技術 流程管理再造可靠性測試設計成本的控制與削減方法Page.47設計成本的控制與削減方法 盯著表面成本，忽

16、視隱性成本 追求產(chǎn)品功能，忽視產(chǎn)品經(jīng)濟性 急于開發(fā)新產(chǎn)品，忽視原產(chǎn)品功能再設計產(chǎn)品設計的三大誤區(qū)Page.48設計成本的控制與削減方法設計開發(fā)避免內(nèi)部損失 產(chǎn)品設計時零部件太多。 規(guī)格公差的要求太過度。 產(chǎn)品與材料的余量太多。設計人員技術交行不足。Page.49 領導身先足以率人，帶領中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場中的5S，重點削減現(xiàn)場的七大浪費 培育員工在生產(chǎn)現(xiàn)場過程中對問題的敏感度與洞察技術，同時與消除麻煩系統(tǒng)ECR的融入 培育多技能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作 工作合理化，制作標準書與崗位責任書，明確改善的起點 逐一解決問題，發(fā)揮員工質量精神進行改善 數(shù)字化現(xiàn)場的各項損失成本，并使之降低為零

17、 建立合理化改善小組，用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果 建立現(xiàn)場基礎建設體系，喚醒全員心中的意識 致力于成本，工作，作業(yè)等各項可視化管理“完美現(xiàn)場”是這樣煉成的Page.50完美現(xiàn)場管理的“九宮圖”精準選題工具應用解決方案成本合理化 浪費最小化設備零故障培育生產(chǎn)線葡萄樹法則人性激勵技術Page.51員工管理與人性激勵技術的整合物質 激勵榮譽激勵晉升激勵榜樣激勵精神激勵員工潛員工潛能激發(fā)能激發(fā)目標激勵人性激勵的六種方法Page.52健全基本條件遵守使用條件復元劣化部分提升技術水準改善設計上的弱點清掃、加油、加鎖緊設定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點檢連絡有計劃的修理定期點檢提高精度、可靠度“零”錯誤的修

18、理技術保養(yǎng)部門的任務技術支持活動使用部門的任務自主保養(yǎng)活動信息交換“零”操作錯誤的技能為減少設備故障，實現(xiàn)零故障目標，制造與保養(yǎng)部門的任務設備保養(yǎng)-零故障的五種對策Page.53過程作業(yè)標準化體系構成工藝流程圖工藝流程圖工序管理圖工序管理圖工藝規(guī)格工藝規(guī)格機型切換機型切換系統(tǒng)教材系統(tǒng)教材/ /失敗案例失敗案例品質管理計劃品質管理計劃內(nèi)內(nèi)/ /外判斷標準外判斷標準技術規(guī)格人才培育指南工序檢查表材料清單BOM作業(yè)標作業(yè)標準書準書作業(yè)標準化作業(yè)標準化Page.54項目的思考方向自主改進與精準選題技術Page.55項目的思考方向自主改進與精準選題技術Page.56異常分析思路與工具的應用Page.57

19、異常分析思路與工具的應用itemDay shiftNight shiftx 1. 管制圖3. 特性要因圖 / 魚骨圖4. 查檢表5. 柏拉圖6. 散布圖7. 層別法100%USL2. 直方圖LSLPage.58案例：技能考核與多能工培養(yǎng)Page.59OJT培訓職責下屬上司講師培訓前培訓中培訓后Page.60OJT指導的七個步驟放松學員的緊張心理告訴學員準備做什么？為什么？示范給學員看如何做請學員跟著做（step by step）讓學員獨自做學員實際操作觀察，改善，贊美 Page.61提案改善的達成件數(shù)設備操作故障的件數(shù)降低問題返工件數(shù)生產(chǎn)重復性問題件數(shù)現(xiàn)場管理的4個考核指標Page.62操作“

20、五按”：按圖紙、按標準、按程序、按時間、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么時間干、按什么方法干、干到什么程度結果“五查”：由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的結果由誰來落實現(xiàn)場管理的“三五”要求Page.63 預算控制質量成本月報表 年 月單位：元質量成本的控制與削減方法Page.64情景案例：TXC集團2011年質量成本年度報告Page.65采購分開，單價分拆細部分解，逐項砍價集中采購，統(tǒng)談分簽源流管理、持續(xù)改進報表分析追根究底限量發(fā)料批次單結預期訂貨，分批送貨時間控制，批量控制VMI 管理模式SSTS 輸送模式材料成本的控制與削減方法Page.66情景

21、案例：降低成本TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質Page.67情景案例：降低成本FCC 標簽紙變更材質BeforeAfterFCC label 材質由消銀特多龍變更為銅板紙Page.68總工資：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人總經(jīng)理運作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長￥31000采購經(jīng)理￥33000質量經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥28000制造主管￥23000裝配主管￥23000領班機加工1￥20000領班壓切2￥20000領班焊接3￥20000領班重裝配4￥20000領班輕裝配5￥20000領班輕裝配6￥20000領班收發(fā)貨7

22、￥20000人工成本的控制與削減方法精簡組織Page.69人工成本的控制與削減方法精簡組織的三個重要原則 存在價值存在價值 是否真的需要某個部門是否真的需要某個部門/ /職位？職位？ 管理幅度管理幅度 7-10 7-10人人 管理層次管理層次 - -合適的匯報關系，最影響利潤的部門合適的匯報關系，最影響利潤的部門 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，比如采購經(jīng)理經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，比如采購經(jīng)理 與人力資源經(jīng)理。與人力資源經(jīng)理。 - -簡化管理層次，如扁平化管理簡化管理層次，如扁平化管理Page.70情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較Page.71人工成本的控制與削減方法Page.72人工成本的控制與削減

23、方法招聘招聘成本成本使用使用成本成本人工成本降人工成本降低的方法論低的方法論離職離職成本成本替代替代成本成本管理管理成本成本培育培育成本成本* SYSTEM FLOW四項法則，快速培育優(yōu)化流程，精簡崗位梯隊人才，儲備計劃科學分工，減少溝通Page.73人工成本的控制與削減方法現(xiàn)場改善用表模塊四：質量成本應用與改進技術Page.75質量成本的質量成本的6大誤區(qū)大誤區(qū).強調短期效益，而忽略戰(zhàn)略目標.質量成本是質量部門的成本.強調成本核算，而忽略成本改進.忽略成本科目的系統(tǒng)完整性.成本推廣在形式，不在實質.財務與質量成本沒有相關性Page.76質量成本科目的建立質量成本科目的建立PAF質量成本模型

24、(Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)交付前損失交付前損失交付后損失交付后損失VA:VA:增值活動增值活動NVA:NVA:不增值不增值試驗試驗 檢驗檢驗可靠性測試可靠性測試Page.77質量成本科目的建立質量成本科目的建立Page.78質量成本科目的建立質量成本科目的建立Page.79質量成本科目的建立質量成本科目的建立Page.80質量成本科目的建立質量成本科目的建立Page.81質量成本核算基本方法5種計算方法選擇適宜的計算方法計算工作場所的PONC會計法薪資法勞務/資源量法單價法理想偏差法Page.82會計法舉例如何使用：從公司或部

25、門的細目帳或總帳中查找銀行為追蹤呆賬而設立的賬目（PONC）工作意外導致的殘障給付費用（PONC）為統(tǒng)計預防性維修費用所設的賬目（POC）培訓預算（POC）你的例子：質量成本核算基本方法Page.83薪資法法舉例如何使用：專門從事符合要求或不符合要求的工作的人員的津貼和福利催料趕工的人員（PONC）處理顧客申訴的職員（PONC）從事返工或重新加工的員工（PONC）負責測試軟件及核對訂單內(nèi)容的員工（POC）審核員（POC）專職培訓教師（POC）你的例子：質量成本核算基本方法Page.84勞務/資源量法舉例如何使用：時間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實際勞務量總和（包括津貼）會計人員為追查報表系統(tǒng)中的

26、錯誤所花的時間（PONC）工程師為找出某系統(tǒng)中的缺陷而耗費的時間（PONC）業(yè)務代表向客戶解釋貨品問題所用的時間（PONC）會計人員為預防錯誤而復核報表系統(tǒng)而花的時間（POC）工程師為預防缺陷而花在查驗上的時間（POC）業(yè)務代表核對訂單以確定無誤所花的時間（POC）你的例子：質量成本核算基本方法Page.85單價法舉例如何使用：平均費用乘以PONC發(fā)生的次數(shù)用處理一件顧客投訴的平均費用，乘以處理投訴的次數(shù)（PONC）更換一個零件的平均費用，乘上更換的零件數(shù)目（PONC）審核賬目所花費的平均費用（PONC）培訓新員工所花費的平均費用（POC）你的例子：質量成本核算基本方法Page.86理想偏差法

27、舉例質量成本核算基本方法Page.87邁克在打印社工作的5年中，該社總因這樣或那樣的問題被顧客要求退貨。邁克也不知道有多少工作被退了回來，但不久邁克便知道了。在過去的一個月中，每個員工在計算自己重印的數(shù)量以及重做這些工作花了多少時間。邁克瀏覽了一下上個月的復印機工作記錄，發(fā)現(xiàn)23個工作被重做，僅紙張材料成本便達17400元；另外，員工還得花16個小時重做這些工作，其中7個小時的成本是35元/小時，而不是20元/小時，因為員工的加班費為正常費用的1.5倍。現(xiàn)在看起來，這個月很具有代表性了?！耙?，我們每年浪費了那么多錢？邁克想。(重工的人員有50位)情景案例-A：質量成本核算Page.88“這些

28、花瓶上的價格標簽都錯了，湯姆對杰克說，“我要把它們換成新的，并把倉庫舊的也換了?！拔业奶欤@下我輪班的休息時間又泡湯了。杰克一邊打開一包新的價值80元的價格的標簽一邊想；我每天都做這項工作，怎么可能都錯了呢？重新貼完標簽以后，杰克開始考慮商店里所有印錯的標簽。他通常每天花兩個小時、一周要花五天時間去重印和重貼商品上的標簽，每周他要用掉50包新標簽，再加上他的每小時工資是20元，這樣一算，商店要花一大筆錢。杰克想：重印和重貼標簽真是太煩人了，我必須把這件事告訴經(jīng)理。情景案例-B：質量成本核算Page.89不斷將實際成本與標準成本、目標成本作比較，采取控制措施，推動降低成本改善，將實際成本控制在目

29、標成本以內(nèi)并不斷提出更高的成本管理目標。Page.90質量成本活動推行的9個步驟成本檢討會議基礎建設成本資訊剖析項目小組成立項目實施計劃真因分析與決策對策整合與執(zhí)行項目目標設定效果標準化激勵辦法成本改進方法與步驟要想降低成本，必須要將項目進行細分，直到落實具體的主擔當者及參與人，這樣降低成本才能真正落到實處。Page.91質量成本活動推行的9個步驟主席Default Name秘書Default Name生產(chǎn)部Default Name質量部Default Name供應鏈Default Name工程技術Default Name財務部Default Name設備管理Default Name高級顧問E

30、nrico WooPage.92質量成本活動推行的9個步驟活動推進總裁Default Name財務組Default Name活動推進主管Default Name項目稽查組Default Name宣傳組Default Name訓練組Default NamePage.93質量成本活動推行的9個步驟Page.94質量成本活動推行的9個步驟Page.95質量成本活動推行的9個步驟Page.96質量成本活動推行的9個步驟Page.97質量成本推行的績效考核辦法附注:參發(fā)表特優(yōu)圈之全體圈員及相關主管得和廠長合影留念計分員計算機從高分到低分篩選三位按以上規(guī)則發(fā)放獎金 所有獎金是代表團體,而不是個人Page.

31、98推行質量成本活動的必要態(tài)度Page.99推行質量成本活動的必要態(tài)度 管理者的決心 管理者的承諾 完美監(jiān)控 全力以赴 精益求精 效益回饋模塊五：質量成本體系精細化Page.101惰性、不堅持、不惰性、不堅持、不愿改變、自我意識、愿改變、自我意識、不投入不投入運動式成本管理Page.102 產(chǎn)品改造管理職責 質量成本戰(zhàn)略測量分析和改造資源管理質量管理體系愿景使命質量管理體系(QMS)及其模式：質量與戰(zhàn)略成本管理Page.103建立成本計劃控制型企業(yè)機制供應過程采購周期、采購批量、物料品質 控制控制制造過程標準成本實際成本重要物料定點進貨大宗物料招標采購一般物料審價進貨指標值指標值差異差異控制控

32、制銷售過程產(chǎn)成品存儲費用控制控制產(chǎn)成品運輸及保險費用控制控制標準標準成本動態(tài)成本動態(tài)優(yōu)化優(yōu)化維護維護產(chǎn)成品裝卸費用控制控制其它費用控制控制Page.104面向過程的成本管理過過程程成成本本PC結構成本結構成本SC浮動成本浮動成本FC常規(guī)下不可控常規(guī)下不可控常規(guī)下可控常規(guī)下可控用現(xiàn)代工業(yè)工程用現(xiàn)代工業(yè)工程和管理技術和管理技術用標準成本用標準成本、責任成責任成本和全員內(nèi)部核算本和全員內(nèi)部核算通過過程重構取得通過過程重構取得成本數(shù)量級優(yōu)化成本數(shù)量級優(yōu)化通過技術和管理改善通過技術和管理改善取得成本數(shù)量優(yōu)化取得成本數(shù)量優(yōu)化成本控制對象成本控制對象成本可控性成本可控性成本控制手段成本控制手段成本控制目的成

33、本控制目的傳統(tǒng)成本控制傳統(tǒng)成本控制面向過程的成本控制面向過程的成本控制Page.105案例：材料成本控制方案與體系1. 1.了解生產(chǎn)總成本控制目標，明確、分解原材料成本控制目標了解生產(chǎn)總成本控制目標，明確、分解原材料成本控制目標2. 2.明確職責分工，有效統(tǒng)籌，有序開展工作明確職責分工，有效統(tǒng)籌，有序開展工作3. 3.優(yōu)化產(chǎn)品設計、工藝技優(yōu)化產(chǎn)品設計、工藝技術調整與改良術調整與改良4. 4.制定科學的原材料消耗定額制定科學的原材料消耗定額5. 5.控制原材料需求量確定與需求計劃控制原材料需求量確定與需求計劃6. 6.控制原材料限額領料、發(fā)料、補料控制原材料限額領料、發(fā)料、補料7. 7.按規(guī)范進

34、行作業(yè)，按定額使用原材料按規(guī)范進行作業(yè)，按定額使用原材料8. 8.加強生產(chǎn)作業(yè)質量控制，減少因作業(yè)品質問題而造成的損失加強生產(chǎn)作業(yè)質量控制，減少因作業(yè)品質問題而造成的損失9. 9.嚴格執(zhí)行回收利用與退庫管理工作程序嚴格執(zhí)行回收利用與退庫管理工作程序10.10.統(tǒng)計分析原材料實際消耗，嚴格執(zhí)行考核與獎懲統(tǒng)計分析原材料實際消耗，嚴格執(zhí)行考核與獎懲11.11.定期總結、分析不足，改善原材料成本控制工作定期總結、分析不足，改善原材料成本控制工作原材料原材料倉儲過程倉儲過程成本控制成本控制原材料原材料采購過程采購過程成本控制成本控制原材料是指用于產(chǎn)品生產(chǎn)并構成產(chǎn)品實體的生產(chǎn)物料，原材料成本是生產(chǎn)成本最重

35、要的組成部分，其高低變化直接影響著產(chǎn)品總成本及其競爭優(yōu)勢。原材料成本控制的關鍵在于控制其消耗量與采購價格Page.106一、背景一、背景為控制原材料成本，規(guī)范原材料的使用，有效降低工廠生產(chǎn)成本，保證成本競爭優(yōu)勢，結合工廠的實際情況，特制訂本方案。二、適用范圍二、適用范圍本方案適用于工廠生產(chǎn)原材料成本費用控制相關的各項工作。三、相關定義三、相關定義原材料消耗定額是指在保證產(chǎn)品質量的前提下和一定的生產(chǎn)、技術組織條件下，結合產(chǎn)品及其工藝要求，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位生產(chǎn)任務所必須消耗的原材料數(shù)量。四、職責劃分四、職責劃分原材料成本控制相關職責劃分如下表所示。案例：材料成本控制方案與體系Page.107

36、原材料成本控制職責劃分說明原材料成本控制職責劃分說明五、產(chǎn)品工藝設計階段對原材成本的控制五、產(chǎn)品工藝設計階段對原材成本的控制（一）優(yōu)化產(chǎn)品設計1.產(chǎn)品研發(fā)設計人員以市場為導向，調研分析產(chǎn)品的定位，對市場份額、市場占有區(qū)域以及銷售情況，在此基礎上進行產(chǎn)品設計工作。2.研發(fā)設計人員定期了解查看工廠的材料價格信息庫、勞動定額等。案例：材料成本控制方案與體系Page.1083.研發(fā)設計過程中，研發(fā)人員對產(chǎn)品成本進行有效的估算和預測，對比新舊產(chǎn)品的耗材情況，明確產(chǎn)品設計、改良的要點。4.研發(fā)設計人員采用目標成本法，選擇最合適的原材料而非最貴的原材料。（二）工藝技術調整、改良工藝技術部負責對工廠現(xiàn)有產(chǎn)品進

37、行結構分析，并以滿足功能、降低成本為目標，對產(chǎn)品工藝不合理及可改進之處進行改進。其具體改進方式包括以下四種。1.取消不必要的結構。2.合并細小的結構，減少原材料加工過程中的損耗。3.重新排列整體結構，達到減少原材料需求的效果。4.簡化復雜的結構，降低原材料損耗。六、原材料消耗定額控制六、原材料消耗定額控制（一）制定科學的原材料消耗定額工藝技術部對生產(chǎn)工藝流程與特性進行分析，計算原材料消耗定額，其制定步驟如下圖所示。案例：材料成本控制方案與體系Page.109（二）原材料消耗定額執(zhí)行控制1.編制原材料消耗定額文件工藝技術部根據(jù)已經(jīng)制定的材料定額編制原材料定額消耗文件，經(jīng)生產(chǎn)部及車間會簽后由車間進

38、行試制驗證。2.原材料消耗定額驗證（1）驗證內(nèi)容包括原材料的工藝性消耗（邊角料數(shù)量、不可回收損耗等）、原材料利用率等。（2）經(jīng)驗證后的定額文件交總經(jīng)理審批后由工藝技術部發(fā)放到生產(chǎn)部、車間、倉儲部等部門執(zhí)行。3.原材料消耗定額文件控制生產(chǎn)部、倉儲部等嚴格按原材料消耗定額文件進行領料、用料，并做好各項記錄與統(tǒng)計工作。（三）原材料定額消耗記錄原材料定額消耗表如下所示。編號： 用料日期： 年 月 日 填制日期： 年 月 日原材料定額消耗表原材料定額消耗表編制人：復核人：審批人：續(xù)上表續(xù)上表案例：材料成本控制方案與體系Page.110質量成本在供應商管理上的應用戰(zhàn)略質量成本管理的特點：1、以顧客滿意為中心2、致力于持續(xù)改進3、全體員工參與4、高層積極的支持與參與5、指標清晰客觀和可量化6、即使確認質量業(yè)績7、持續(xù)不斷地進行培訓Page.111質量成本在供應商管理上的應用024.1美元99928美元99