論我國中小企業(yè)管理模式及其體制創(chuàng)新

1、論我國中小企業(yè)管理模式及其體制創(chuàng)新    摘要：一定規(guī)模的集中勞動(dòng)產(chǎn)生對(duì)管理的要求。 現(xiàn)代 企業(yè) 管理制度是隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而出現(xiàn)。對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小的中小企業(yè)，傳統(tǒng)的管理特點(diǎn)是所有者同時(shí)就是企業(yè)的經(jīng)營管理者。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的同一是中小企業(yè)維持競爭力的重要因素。中小企業(yè)管理現(xiàn)代化，不能完全照搬現(xiàn)代企業(yè)制度，而是在保持原有管理模式的前提下，對(duì)企業(yè)的具體管理方式進(jìn)行改造，使企業(yè)管理符合現(xiàn)代 社會(huì) 潮流。 中小企業(yè)以其靈活多變的經(jīng)營方式，在日益激烈的市場競爭中，不斷拓展其生存空間。隨著生產(chǎn)條件的變化，中小企業(yè)的管理模式和具體管理 方法 也應(yīng)有所改變。在改變中

2、小企業(yè)管理體制的過程中，人們對(duì)中小企業(yè)管理模式的選擇有著不同的看法。探討我國中小企業(yè)的最佳管理模式，實(shí)現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新，對(duì)促進(jìn)我國中小企業(yè)管理水平的提高，增強(qiáng)中小企業(yè)的競爭力無疑具有十分重要的 理論 和現(xiàn)實(shí)意義。 一、兩權(quán)分離管理模式的形成 企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等 經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)，以盈利為目的的，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織。從事生產(chǎn)，獲得所需的生產(chǎn)要素，企業(yè)要與供應(yīng)商發(fā)生經(jīng)濟(jì)往來；為了銷售產(chǎn)品，企業(yè)必須與銷售商和消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系；為了保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，企業(yè)還必須協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門之間的生產(chǎn)協(xié)作。所有這些都要求企業(yè)必須對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理。 馬克思在 分析 資本主義生產(chǎn)管理時(shí)指出：

3、凡是直接生產(chǎn)過程不是表現(xiàn)為許多分散和互不依賴的單個(gè)勞動(dòng)過程，而是需要分工協(xié)作，那么，為了協(xié)調(diào)勞動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，使企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)勞動(dòng)過程的管理和指揮就會(huì)成為生產(chǎn)過程所必須的條件。他說：“一切規(guī)模較大的直接社會(huì)勞動(dòng)或共同勞動(dòng)，或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動(dòng)，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運(yùn)動(dòng)��不同于這一總體的獨(dú)立器官的運(yùn)動(dòng)��所產(chǎn)生的各種一般職能。一個(gè)單獨(dú)的提琴手是自己指揮自己，一個(gè)樂隊(duì)就需要一個(gè)指揮”。企業(yè)管理作為分工協(xié)作共同勞動(dòng)的集合，與生產(chǎn)力的 發(fā)展 和生產(chǎn)社會(huì)化程度的高低有密切關(guān)系，同時(shí)，它又是在特定的社會(huì)和具體的國情下進(jìn)行。因此，不同企業(yè)

4、生產(chǎn)力的發(fā)展水平和所處的社會(huì)環(huán)境不同，其相應(yīng)的管理制度、管理模式以及管理組織就會(huì)存在較大區(qū)別。 較為復(fù)雜的企業(yè)組織始于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。企業(yè)采取縱向和橫向擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)際是為了把以前由幾個(gè)獨(dú)立經(jīng)營單位進(jìn)行的活動(dòng)及其相互交易內(nèi)部化。但獲得“在一個(gè)企業(yè)內(nèi)把許多單位活動(dòng)內(nèi)部化所帶來的利益，要等到建立起相應(yīng)管理層級(jí)制時(shí)才能實(shí)現(xiàn)”。因?yàn)?，只有通過企業(yè)不同部門經(jīng)理的共同協(xié)作，才能在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行先前由價(jià)格和市場機(jī)制所執(zhí)行的功能��內(nèi)化外部交易。錢德勒通過分析美國企業(yè)發(fā)展的 歷史 ，得出的第一個(gè)結(jié)論是：當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力，較低的成本和較高的利潤時(shí)，現(xiàn)代多單位

5、的工商企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司。在現(xiàn)代工商企業(yè)產(chǎn)生之前，企業(yè)規(guī)模小，大部分是單功能工廠制企業(yè)，其經(jīng)營結(jié)構(gòu)和管理方式非常簡單，不需中間支薪經(jīng)理階層，企業(yè)的管理組織較為簡單。只是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，出現(xiàn)多單位經(jīng)營，即在總公司之下，設(shè)立了多個(gè)具有法人資格的子公司或者附屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營的時(shí)候，才需在企業(yè)中建立不同層次的管理組織機(jī)構(gòu)。 多層次的管理組織結(jié)構(gòu)，目的是要更好地控制、協(xié)調(diào)企業(yè)日益擴(kuò)大的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)組織是為管理企業(yè)服務(wù)，是為了更有效地配置已經(jīng)擴(kuò)大了的生產(chǎn)要素，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，增強(qiáng)其獲利的能力。企業(yè)管理組織的設(shè)立和有關(guān)經(jīng)理人員的聘任，圍繞企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，服務(wù)于投資者的資本保值增殖這一最

6、終目的。通過制度和組織對(duì)企業(yè)實(shí)行規(guī)范化管理是保證實(shí)現(xiàn)投資者目的的有效措施。通過制度和組織規(guī)范，約束管理者行為，保護(hù)投資者利益?，F(xiàn)代資本主義通過數(shù)百年的摸索，才逐漸建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。然而，當(dāng)我們?cè)诜治鑫鞣浆F(xiàn)代企業(yè)制度時(shí)，往往忽視對(duì)產(chǎn)生這一制度的基礎(chǔ)和前提的分析，以致于在借鑒采用這一制度過程中，保留了現(xiàn)代企業(yè)的外殼，卻沒有現(xiàn)代企業(yè)的 內(nèi)容 ，實(shí)際效果并不佳。 西方國家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歷來就十分明晰，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目的也不是為了明晰產(chǎn)權(quán)，而是要通過加強(qiáng)和完善企業(yè)管理，進(jìn)一步擴(kuò)大資本的控制范圍，增強(qiáng)資本的增殖能力。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要建立起相應(yīng)的組織和聘用適當(dāng)?shù)慕?jīng)理，通過經(jīng)理人員的專業(yè)管

7、理，才有能力“內(nèi)化”外部交易費(fèi)用。然而，要達(dá)到這樣的目的，卻要經(jīng)過多方的努力和不懈的摸索。 根據(jù)錢德勒的 研究 ，1840年以前，西方國家的企業(yè)，幾乎所有的高層經(jīng)理都是企業(yè)的所有者，他們不是合伙人就是主要股東。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小，各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的數(shù)量并不大，企業(yè)的生產(chǎn)管理較為簡單，基本都由所有者親自處理，沒有必要實(shí)行所有權(quán)與管理權(quán)明確分開的現(xiàn)代工商企業(yè)管理模式。 所有權(quán)與管理權(quán)明確分開的企業(yè)管理模式，是在鐵路和電報(bào)為大量生產(chǎn)和分配提供了物質(zhì)條件后，隨著現(xiàn)代大企業(yè)的出現(xiàn)才得以產(chǎn)生和發(fā)展。所有權(quán)和管理權(quán)分離的企業(yè)要獲得成功，在完善的企業(yè)組織和企業(yè)制度框架內(nèi)，主要取決于管理者能否象所有者那樣關(guān)心企業(yè)的發(fā)展

8、。這要求企業(yè)的經(jīng)理人員不僅需要特殊的技能和訓(xùn)練，更重要的是要把管理工作視為他們的終生事業(yè)，追求在管理階層中逐級(jí)提升。把管理工作視為終生事業(yè)使經(jīng)理人員的利益與投資者的利益能夠保持基本一致，企業(yè)管理的好壞，直接涉及到經(jīng)理的切身利益。共同的利益，使得企業(yè)的利益摩擦相對(duì)較少，也容易協(xié)調(diào)。再者，由于經(jīng)理人員的職業(yè)化，他們對(duì)企業(yè)形成一種無形的依賴關(guān)系，不管他們服務(wù)于哪一家企業(yè)，其工作能力和業(yè)績都會(huì)對(duì)他們個(gè)人的發(fā)展產(chǎn)生 影響 。而且，經(jīng)理市場對(duì)經(jīng)理人員形成的壓力，也會(huì)增加經(jīng)理努力工作的自覺性。反之，如果經(jīng)理階層不把管理工作視為其終生職業(yè)，并為今后的升遷而努力，那么其短期經(jīng)濟(jì)行為就不可避免，經(jīng)理人員侵犯所有者

9、利益的事件必將時(shí)常發(fā)生。為了避免和減少類似事件的發(fā)生，資本主義國家在現(xiàn)代企業(yè)建立過程中，確立了所有權(quán)和管理權(quán)相分離的制度，同時(shí)也相應(yīng)地建立起對(duì)經(jīng)理管理人員的監(jiān)督控制機(jī)制，如果沒有監(jiān)督控制機(jī)制的保證，西方現(xiàn)代企業(yè)制度良好的運(yùn)行就沒有保證。 西方國家所有者對(duì)經(jīng)理人員的控制，主要是通過健全的財(cái)務(wù)制度，建立相對(duì)獨(dú)立于企業(yè)代理人的財(cái)務(wù)人事制度，以保證企業(yè)的財(cái)務(wù)不為企業(yè)的代理人所控制。企業(yè)形成相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)制度，并提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表，用以考核和評(píng)價(jià)經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績和管理水平。企業(yè)內(nèi)部較為有效的監(jiān)督機(jī)制，大大克服了代理人的機(jī)會(huì)主義傾向。而且，最容易引起所有者對(duì)企業(yè)失控的采購和銷售，西方也通過企業(yè)制度和組織

10、，建立起較為有效的監(jiān)督和控制方法。 企業(yè)規(guī)模往縱和橫的方向擴(kuò)展，通過外部交易內(nèi)部化，把原來需要外部采購的原材料改為自己內(nèi)部生產(chǎn)，或?qū)ψ约旱漠a(chǎn)品進(jìn)一步深加工以及組織自己產(chǎn)品的銷售。從管理角度看，這種做法的顯著特點(diǎn)是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，所有者能夠通過組織控制企業(yè)新增部門與原有部門之間的聯(lián)系，即所有者可以利用企業(yè)規(guī)模向前向后的拓展，把原先不確定的外部交易，轉(zhuǎn)變成相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)能夠控制的內(nèi)部交易，并把這種內(nèi)部交易交由經(jīng)理人員負(fù)責(zé)管理。這種發(fā)展模式，通過逐漸把不易控制的銷售和采購向外延伸，一方面通過嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度監(jiān)督經(jīng)理人員，另一方面通過兩頭業(yè)務(wù)的拓展，實(shí)現(xiàn)投資者對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員的控制。在這種企業(yè)治理結(jié)

11、構(gòu)中，經(jīng)理人員主要只負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)，依靠組織管理企業(yè)，使企業(yè)的發(fā)展依賴于總體經(jīng)理階層而不是個(gè)別人員。代理人個(gè)人對(duì)企業(yè)的控制也很有限，如果發(fā)生分割所有者利益的行為，也能夠及時(shí)加以糾正而不致于影響到企業(yè)的生存。正是在這樣的情況下，西方國家的現(xiàn)代企業(yè)才逐漸建立起來。 西方現(xiàn)代企業(yè)，具有健全的各項(xiàng)規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則，實(shí)行規(guī)范化管理，順利實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離，為企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張建立體制基礎(chǔ)。完善的企業(yè)組織，合理的內(nèi)部分工，理順了部門相互間的生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，使企業(yè)的管理有體制上的保證，企業(yè)管理的好壞靠的是組織而不是靠個(gè)別管理人員的個(gè)人的能力，突破企業(yè)發(fā)展過程對(duì)個(gè)人的依賴，創(chuàng)造了穩(wěn)定的發(fā)展

12、環(huán)境。 二、傳統(tǒng)中小企業(yè)的管理模式 傳統(tǒng)中小企業(yè)管理模式的最大特點(diǎn)是企業(yè)的所有者同時(shí)就是企業(yè)的經(jīng)營者。所有者和經(jīng)營者的同一，使得所有者能夠直接對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行控制。所有者可能要請(qǐng)一些管理人員作幫手，但這部分人員基本也是在自己的家人或親朋好友中挑選，家族管理的色彩十分濃厚；企業(yè)管理缺乏明確的分工，沒有相應(yīng)的規(guī)章制度和完善的管理組織；日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進(jìn)行，經(jīng)理權(quán)限十分有限，主要負(fù)責(zé)管理日常事務(wù)；企業(yè)也沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理程度，企業(yè)牢牢控制在所有者手中。 所有者同時(shí)就是經(jīng)營管理者，社會(huì)對(duì)此存在不同的看法，有人認(rèn)為這種體制會(huì)束縛企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，是一種落后的管理模

13、式。以大企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)企業(yè)確實(shí)存在管理上的缺陷。但是，中小企業(yè)與大企業(yè)不同，它是小規(guī)模生產(chǎn)，管理簡單，所有者親自管理有利于對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行直接控制，降低產(chǎn)品成本。對(duì)于中小企業(yè)而言，所有者同時(shí)又是經(jīng)營管理者能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。我認(rèn)為只要是中小企業(yè)，這種管理模式是最佳的，最能發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)效率，否則，我們就無法解釋為什么在世界范圍內(nèi)，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都采取這種相同的管理模式。 代理人的代理風(fēng)險(xiǎn)直接威脅到中小企業(yè)的生存，特別是中小企業(yè)產(chǎn)品單一，銷售渠道有限，生產(chǎn)較多依賴于為數(shù)不多的幾個(gè)固定客戶，這部分客戶的喪失，企業(yè)就有可能面臨滅頂之災(zāi)。為了企業(yè)的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負(fù)責(zé)企業(yè)的重要

14、事務(wù)。保持自己對(duì)企業(yè)的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。中小企業(yè)的所有者管理企業(yè)，花費(fèi)的主要精力不是企業(yè)的日常生產(chǎn)管理，而是有關(guān)產(chǎn)品的銷售和所需各種生產(chǎn)材料的采購。企業(yè)日常生產(chǎn)活動(dòng)范圍主要局限在企業(yè)內(nèi)部，容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理，可以利用各種指標(biāo)考核管理人員的實(shí)際業(yè)績。所以，凡是生產(chǎn)性的企業(yè)，只要所有者能夠把生產(chǎn)管理與企業(yè)的銷售和采購合理分開，并保持自己對(duì)銷售和采購的有效控制，這類企業(yè)在生產(chǎn)管理中使用外來管理人員方面，顯得比較大膽，企業(yè)也由于所有者逐步放開對(duì)具體生產(chǎn)過程的管理，而有精力加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的銷售和采購的控制以及發(fā)展戰(zhàn)略的制訂。 利用管理人員增強(qiáng)企業(yè)交易內(nèi)部化的能力，并逐步通過對(duì)企業(yè)銷售和采購的控制，是中小企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的通常做法。把原來采