埃森哲精益評估完整版

1、精益八大面向之關(guān)鍵要素分析主類別：1.0領(lǐng)導景象與承諾組成要素：1.1精益愿景說明：公司領(lǐng)導階層推動精益的初期就應(yīng)該達成將要采取動作的共識。有一個共識與采納的清楚且詳細的景象，如此每一個領(lǐng)導人都能描述目標與最終的評分結(jié)果。這一共有的愿景應(yīng)該是共同的一個如此才不至于因為沖突的信息改變最終評分結(jié)果。這一愿景應(yīng)利用任何機會與其余組織中成員溝通。溝通應(yīng)經(jīng)常并具說服力才不至于對領(lǐng)導者承諾的承諾存疑。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123451.1精益愿景領(lǐng)導愿景不含Lean公司領(lǐng)導階層的愿景含概部分Lean組成要素，但并非共有。大部分公司領(lǐng)導階層的愿景含概Lean所有組成要素，但并無互通。大部分公司

2、領(lǐng)導階層作有紀律的努力以共同擁有Lean的愿景。全部公司領(lǐng)導階層共有并溝通同一個Lean的愿景。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備創(chuàng)造Lean的愿景密切合作Lean愿景溝通Lean的愿景穩(wěn)定期待全部領(lǐng)導階層溝通并共有Lean的愿景持續(xù)流標準化工作拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：1.0領(lǐng)導景象與承諾組成要素：1.2承諾說明：領(lǐng)導階層不可只對Lean愿景作表面功夫，而是必須真正去作。承諾的程度涵蓋個人的不便以及不輕易動搖。理想上，所有公司領(lǐng)導階層應(yīng)私下相互承諾無論如何支持此愿景。然后那私下承諾應(yīng)公開對部屬宣達，而且不止用語言而已。實行的資源及努力將說明在華麗的背后有實物在。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評

3、等解釋：123451.1精實愿景領(lǐng)導階層未對Lean愿景有所承諾。公司部分領(lǐng)導階層的私下承諾達成Lean愿景。大部分公司領(lǐng)導階層私下承諾達成Lean愿景。部分資源運用到Lean.。公司所有領(lǐng)導階層私下承諾達成Lean愿景Lean的愿景。但只有部分領(lǐng)導階層公開承諾。有全職的資源支持公開承諾公司所有領(lǐng)導階層私下或公開承諾達成Lean愿景。而且提供所有適當?shù)馁Y源。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備依承諾的議題作業(yè)領(lǐng)導層承諾Lean的變革計劃維持領(lǐng)導層的承諾并使其它組織人員接受。穩(wěn)定維持領(lǐng)導層的承諾并使其它組織人員接受。持續(xù)流標準化工作拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：1.0領(lǐng)導景象與承諾組成要素：1.3方

4、針展開說明：一個有紀律的方針展開過程應(yīng)習慣于執(zhí)行，然后成為新的Lean系統(tǒng)中的標準動作。一個有效的方針展開過程必須設(shè)定有激勵的目標，而這些激勵是來自于達成目標的必須性，并隨后進行例行性檢核，以確保過程是朝著達成目標的方向前進。實施Lean的過程必須涵蓋組織各層級。變革的堅定承諾不僅來自于領(lǐng)導階層，同時也廣及共同努力的員工們。一個方針的展開過程成為藉由承諾的達成，以及就位的組織共同朝向同一目標前進。隨著組質(zhì)變成Lean，方針的展開過程就會到位圍繞在持續(xù)的改善目標之中。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123451.3方針展開Lean政策并不存在。Lean方針與過程的展開計劃已制定，但未推展。L

5、ean目標已推展并有來自于各階層的投入。管理人進行年度例行檢核，聚焦在達成Lean目標的路途上。經(jīng)理人、管理人以及領(lǐng)導層定期檢核目標。各級人員參與年度目標訂定以支持Lean的政策與目標。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備發(fā)展Lean方針政策建立Lean目標展開方針穩(wěn)定系統(tǒng)化方針展開持續(xù)流標準化工作拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：2.0 變革管理組成要素：2.1 變革領(lǐng)導說明：組織的領(lǐng)導在轉(zhuǎn)變?yōu)長ean的路上扮演關(guān)鍵的角色。在支持和領(lǐng)導的改變過程中，資深管理階層有不可推諉的明確責任。最重要的是積極的支持與贊助其努力是變革過程的開始以及貫通整個過程。一開始，領(lǐng)導層定義變革的需求并創(chuàng)造變革后的遠景。當組

6、織中其它人開始擁抱怨景時，領(lǐng)導層必須持續(xù)溝通變革的需求，并支持其努力以實現(xiàn)愿景。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123452.1 變革領(lǐng)導：領(lǐng)導層未參與或無認知于Lean的推行。領(lǐng)導層發(fā)展Lean愿景并創(chuàng)立推動委員會以帶領(lǐng)Lean的推行。領(lǐng)導層設(shè)立明確且實際與可衡量的目標以推行Lean。領(lǐng)導層借由親自支持和引導以設(shè)立Lean推展的案例。藉由領(lǐng)導層擴增，并系統(tǒng)化地建立目標以及整合Lean的工具與哲學，使得組織持續(xù)不斷地進步。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備創(chuàng)造Lean的愿景和推動委員會發(fā)展Lean的執(zhí)行計劃以及建立衡量標準貫通全工廠共享Lean的愿景與計劃穩(wěn)定依據(jù)計劃去推動持續(xù)流標準化工作

7、拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：2.0 變革管理組成要素：2.2推行委員會說明說明：推進委員會在策略階段積極地參與以設(shè)立變革的計劃并解決在計劃和實行階段所衍生的特定問題。這個團隊有來自于受變革影響地區(qū)的代表。在入會的工廠，有工會的代表性重要的象征企業(yè)精神。推進委員會的成員應(yīng)活生生且能透露出流程中日?；A(chǔ)改變，最好是在正常職責中有所解脫。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123452.2推行委員會說明：沒有推進委員會或變革努力的遺漏。推進委員會授權(quán)初始工作并決定實施Lean的實驗區(qū)。推進委員會監(jiān)看工作計劃的實施，并且有效和積極地提供支持與資源。推進委員會確保標準化工作在工廠的實施以及跟催。推進委員

8、會整合入組織中。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備建立推動委員會與計劃依推動計劃進展并隨需求檢討與改進確保標準執(zhí)行并貫徹到全工廠穩(wěn)定推行委員會整合回原組織持續(xù)流標準化工作拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：2.0 變革管理組成要素：2.3 執(zhí)行團隊 說明：那些在車間中最積極投入實施過程的員工，就是改革代表以及執(zhí)行團隊。變革團隊可能從一區(qū)變換至下一區(qū)，但他們必須和Lean的變革綁在一塊，因他們須處理來自基層的變革阻力。在他們要開始于車間執(zhí)行前，訓練是需要的。實驗區(qū)(域)的執(zhí)行團隊建立且受過訓。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123452.3 執(zhí)行團隊執(zhí)行團隊尚未建立。實驗區(qū)(域)的執(zhí)行團隊建立且受過

9、訓。所有區(qū)域的執(zhí)行團隊建立，受過訓并開始運作。團隊負責傳遞被授權(quán)的工作計劃。執(zhí)行團隊持續(xù)地訓練與輔導后續(xù)的團隊。組織的所有成員投入Lean的工作中并且有不斷的改善團隊產(chǎn)生，自動地參與超出日常工作責任之外的Lean的推展。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備組成實驗區(qū)的執(zhí)行團隊并施以訓練穩(wěn)定執(zhí)行團隊依循工作計劃持續(xù)流執(zhí)行團隊參與訓練并輔導后續(xù)團隊組成持續(xù)改善團隊標準化工作拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)與支持系統(tǒng)組成要素：3.1 以“隊”為基準的工作群組說明：一個Lean的工廠是授權(quán)并包含員工使其以小隊的方式工作在一起，聚集在客戶的要求上面。這一工作群組的機能在于有一受過訓練的領(lǐng)導者，并

10、獲組織的充分支持去作有附加價值的工作。在一個Lean的工廠，工作群組有例行會議并合作解決問題。在半自主以及例行評估并報告其工作改善之下完全地推展開來。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123453.1 以“隊”為基準的工作群組：工作群組是傳統(tǒng)的：上指揮下的。工作群組雖設(shè)立但未團隊化運作。領(lǐng)導者到位且工作群組開始團隊化運作。工作群組舉辦例行會議而且合作解決問題。工作群組半自主式的評估并報告他們的進展。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備組成工作群組訓練團隊領(lǐng)導人以工作群組解決問題穩(wěn)定完成工作群組的訓練。定期的會議。持續(xù)流標準化工作“拉”系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)與支持系統(tǒng)組成要素：3.2

11、 到位的生產(chǎn)組織說明：在一個世界級的公司里，整個組織已整頓過以便支撐有價值的操作以及作此動作的員工。為此，傳統(tǒng)的組織并轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)每個人實際上的角色與責任的架構(gòu)和規(guī)模。圍繞制程的組織再造勝過于功能不敷需求。所有的管理取向應(yīng)強調(diào)于支持的規(guī)模而不是控制的規(guī)模。真正達到整頓(到位)是當政策展開過程在商業(yè)目標之下整頓了生產(chǎn)活動。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123453.2 到位的生產(chǎn)組織：Lean在組織中是被區(qū)隔開的。為Lean而成立了組織化的計劃。圍繞制程而不是功能的實驗區(qū)(域)已組成。強調(diào)支持的規(guī)模而不是控制的規(guī)模。方針展開過程在商業(yè)目標下整頓制造活動。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備成立

12、Lean的組織化計劃。穩(wěn)定檢核人的角色和責任。如果需要的話則加以認證。持續(xù)流訓練管理者和經(jīng)理人領(lǐng)導統(tǒng)御。標準化工作方針展開符合目標的達成拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)與支持系統(tǒng)次類別：3.3 管理的心智模式與行為在世界級Lean的工廠里，經(jīng)理人似乎應(yīng)該思想和行為都不一樣。思想和行為這兩者的改變在傳統(tǒng)工廠實施Lean時，管理者和經(jīng)理人都是必須要的。三種最重要的改變是管理的流程、管理的形式以及管理參與的層次。組成要素：3.3.1 有紀律的管理流程說明：在Lean工廠中可發(fā)現(xiàn)的是，一個經(jīng)常性的以事實為基礎(chǔ)的管理取向。PDCA的訓練或另一種有紀律的問題解決取向是Lean經(jīng)理人如何象其員工敘

13、述問題的基礎(chǔ)。這個取向是操作員面對問題持續(xù)改善的方法，以及和員工解決問題的方式。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123453.3.1 有紀律的管理流程沒有紀律的管理流程。經(jīng)理人應(yīng)該接受以事實為基礎(chǔ)的管理訓練。經(jīng)理人應(yīng)能夠提升PDCA的運用或有另一種類似的解決問題方法。經(jīng)理人以PDCA流程指導員工促進討論。經(jīng)理人經(jīng)常性地使用有紀律的管理流程向員工描述所有的問題。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備增加管理面的訓練需求。溝通Lean的愿景穩(wěn)定界定方針展開的角色持續(xù)流期待經(jīng)理人使用PDCA或近似的方法為標準。標準化工作PDCA方法架構(gòu)下的管理方式拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)與支持系統(tǒng)

14、次類別：3.3管理的心智模式與行為組成要素：3.3.2 授權(quán)、協(xié)助以及指導的模式說明：在Lean的工廠很少用命令和管制的管理模式。當一個團隊為準的工作群組學會以半自主的方式工作時，他們不需要再被告知該做什么。取而代之的是，經(jīng)由授權(quán)協(xié)助和指導的模式提供支持已成為維持運作的一個重要方法。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123453.3.2 授權(quán)、協(xié)助以及指導的模式命令和管制是主要的管理模式。經(jīng)理人應(yīng)接受不同管理模式的訓練。經(jīng)理人以不同的管理模式指導。授權(quán)和指導經(jīng)常作為引導部屬的模式。授權(quán)、協(xié)助和指導是主要的管理模式。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備增加管理者的訓練需求。穩(wěn)定管理的發(fā)展正進行中

15、持續(xù)流管理者教授中并與操作員舉行例行會議標準化工作偏向于授權(quán)和輔導模式拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)與支持系統(tǒng)次類別：3.3管理的心智模式與行為組成要素：3.3.3 現(xiàn)場的投入說明：在Lean的工廠里，管理層對于現(xiàn)場問題的真正投入明顯地是靠“到處走走的管理”或“走且看”的方式。在以隊為基礎(chǔ)的工作群組很少要指示，經(jīng)理人更注意于支持以及問題的解決需求仍維持現(xiàn)場的高度參與。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123453.3.3 現(xiàn)場的投入很少在現(xiàn)場看到管理層管理層每天都在現(xiàn)場管理層運用指示的方式解決問題有證據(jù)顯示管理層對現(xiàn)場問題的支持但仍有一些指示。管理層的支持(支持)是依據(jù)現(xiàn)場需求的

16、“后拉”。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備經(jīng)理人多走現(xiàn)場受到鼓勵改善現(xiàn)場經(jīng)理人的溝通管道和可利用的工具穩(wěn)定經(jīng)理人能輕重緩急解決問題持續(xù)流甚至于幕僚管理人員都會一天看一次現(xiàn)場標準化工作“拉”系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)與支持系統(tǒng)次類別：3.4 HR(人力資源) 在世界級的Lean工廠里HR機能經(jīng)過再造。對于附加價值者，在支持系統(tǒng)中，一個不可或缺且可見的部分，HRD是Lean均等分中具有決定性的地位。四個重要組成部分包括：1)訓練 2)獎賞與表揚 3)微聘新人的選才流程 4)雇員關(guān)系組成要素：訓練說明：在Lean的變革中，依循文化的角色和責任的改變，訓練是很重要的。即使Lean變革之后，訓

17、練在持續(xù)的改善中重要的手段仍然居于優(yōu)先的地位。所有的員工都必須參與不斷的訓練，不僅在人際和團隊而且在專業(yè)技能上。為了訓練能成功，須鼓勵員工并使其能在日常責任中能持續(xù)地參與訓練課程。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：12345訓練沒有Lean的課程舉行Lean引入的課程每個人接受Lean引入的訓練課程。舉行Lean技能的訓練員工接受人際與團隊技能以及工業(yè)技能。訓練持續(xù)進行而且員工在例行性基礎(chǔ)上受鼓勵參與。 五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備發(fā)展訓練計劃并提供Lean簡介課程。穩(wěn)定訓練計劃完成持續(xù)流有團隊技巧、沖突解決以及溝通技巧的課程。標準化工作每個人都可以參加長期的訓練并且也設(shè)定入工作資格中

18、。拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)與支持系統(tǒng)次類別：3.4 HR(人力資源)組成要素：3.4.2 獎賞與表揚說明：在大部分傳統(tǒng)的工廠里，員工并不因多走些路(做得更好)而受獎勵。在世界級的工廠里，部分的獎金是和目標的達成掛勾，而且對于團隊和個人的成就有所表揚。在Lean的工廠表揚的活動明顯較多而且經(jīng)常有員工參與判定獎賞和表揚的活動。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123453.4.2 獎賞與表揚獎賞未與表現(xiàn)結(jié)合。貢獻多于獎賞的系統(tǒng)未被表揚(或承認)。表現(xiàn)和貢獻已被定義。標準的表現(xiàn)量化制度建立。有金錢和非金錢的激勵方式。個人精進的計劃運作。工廠/團隊階層的獎賞明確化并實施。五大執(zhí)行階

19、段中的任務(wù)實施的階段準備定義表現(xiàn)穩(wěn)定建立表現(xiàn)的衡量標準持續(xù)流操作個人發(fā)展計劃標準化工作提供團隊基準的獎賞拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)與支持系統(tǒng)次類別：3.4 HR(人力資源)組成要素：3.4.3 新人的征選說明：Lean的工廠使員工參與新進員工的征選流程，員工經(jīng)常直接參與面試和評估流程，而且團隊成員可以甄選選新團隊成員。征選的流程不僅聚焦在專業(yè)技能上，而且是包括團隊合作和人際技巧，參循學習和渴望參與團隊工作的意愿。當一個員工參與一個工作團隊，團隊成員可以在實習階段對其引導并評估。評分結(jié)果：現(xiàn)況評等階段準備評等解釋：123453.4.3 新人的征選只著重在工技巧和團隊合作跨部門被包

20、括在甄選中。業(yè)技能。甄選過程包括人際員工可參與新團隊成員的甄選。員工可以參與甄選和引導其新團隊成員。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)實施的階段準備決定工業(yè)與非工業(yè)的技能需求穩(wěn)定發(fā)展多方輸入的新流程持續(xù)流Lean環(huán)境所整頓過的新征選流程標準化工作工人扮演在新團員的征選和導引時的角色拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)生產(chǎn)主類別：3.0組織架構(gòu)及支持系統(tǒng)次類別：3.4 HR(人力資源)組成要素：員工關(guān)系說明：現(xiàn)場的精實設(shè)施必須參與更多從人力資源相關(guān)部門所提供的支持和要求；這種員工關(guān)系表現(xiàn)在提升溝通、紀律、承諾、員工私人問題解決和方針展開等等。這種功能的發(fā)揮可以創(chuàng)造變革。串聯(lián)員工與管理者、勞工關(guān)系必須基于互信、互賴的方式。評分結(jié)果

21、：目前狀況評等階段準備期評等解釋：12345員工關(guān)系現(xiàn)場很少人力資源HR保證增加對有附加價值員工的支持員工關(guān)系部門/職務(wù)已經(jīng)建立員工關(guān)系透過例行性的現(xiàn)場團隊會議扮演決定性角色，并提供被要求的資源員工關(guān)系部門已經(jīng)建立在現(xiàn)場，并被員工持續(xù)的當作資源來利用五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期HR保證增加對有附加價值員工的支持穩(wěn)定建立員工關(guān)系部門/職務(wù)員工關(guān)系深植于現(xiàn)場連續(xù)流員工關(guān)系部門在現(xiàn)場被充分認同和感激標準化工作后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：4.0公司文化/工作氣氛 次類別：4.1工作者態(tài)度對勞資雙方及管理部門，他們對工作壓力的態(tài)度是任何組織的工作氣氛一個重要因子。精實設(shè)備必須比傳統(tǒng)的工廠更有助于高度

22、信任、團隊合作和同心協(xié)力。組成要素：員工對改善的態(tài)度說明：對精實設(shè)施的共同能力就是持續(xù)改善。組織中的每一位成員必須融入在一個包含持續(xù)改善的文化中；員工必須重視對改善的努力，并且他們的努力必須被尊重。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：12345員工對改善的態(tài)度員工對改善不關(guān)心有些員工對改善有興趣雖無全公司整體的改善方案，但大部份員工對改善有興趣有全公司整體的改善方案，并且全員參與全員熱衷于減低浪費，部份改善方案被視為是重要的五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期為非正式的推銷精實的努力，確認有潛力的員工穩(wěn)定溝通精實的效益，并書明：對我有什么東西在Lean里面？連續(xù)流舉辦問題解決的通識訓練，并

23、獎賞浮現(xiàn)問題標準化工作工作團隊用標準的問題解決方法有系統(tǒng)的書明問題后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：4.0公司文化/工作氣氛次類別：4.1工作者態(tài)度組成要素：溝通說明：在精實設(shè)施中員工與管理者沉浸在互信關(guān)系與合作以改進績效環(huán)境中。此必須管理者營造一個開放和合作的環(huán)境才有可能。管理者必須始終身體力行，透過經(jīng)常且實質(zhì)的溝通來創(chuàng)造互信的環(huán)境。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：12345溝通員工與管理者的溝通很少高階主管與勞工有定期的溝通但不頻繁地區(qū)領(lǐng)導者經(jīng)常且直接的安排適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間作必要的溝通管理者直接和誠心的對組織中各階層人員溝通優(yōu)先次序和策略，并彼此互信 雙向溝通：管理當局征求并采納員工

24、的回饋加入公司的優(yōu)先次序和策略中五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期建立并遵循全工廠的溝通計劃穩(wěn)定遵循更頻繁的溝通計劃，建立小團隊溝通模式（依主題）連續(xù)流考慮用直接和簡單的方式溝通公司的優(yōu)先次序和策略建立系統(tǒng)化的回饋機制標準化工作后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：4.0公司文化/工作氣氛次類別：4.1工作者態(tài)度組成要素：保障就業(yè)說明：當員工在做績效改善的努力時，必須讓員工知道他們并不會因為成功而失去他們的工作。工作保障意謂著只要公司有獲利，這些參加精實改善的員工就不會失業(yè)。制定政策的目的是避免引起員工猜疑及不安全感。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：12345保障就業(yè)解雇的歷史紀錄工作保障含糊的

25、保證不因為生產(chǎn)力改善而解雇員工保證只要公司有利潤，員工就有工作有正式或非正式的政策：除非不得已絕不解雇員工五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期領(lǐng)導人必須確認保障就業(yè)的立場穩(wěn)定建立非正式的不解雇政策連續(xù)流支持不解雇政策標準化工作建立正式的不解雇政策后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：4.0公司文化/工作氣氛次類別：4.2員工授權(quán)與參與員工授權(quán)的目標是讓團隊成員逐漸的承擔更多組織、計劃、控制、協(xié)調(diào)和改善他們?nèi)粘Ｗ鳂I(yè)的責任。委派工作團隊在適當?shù)臋?quán)限內(nèi)作決策，有助于讓決策更接近作業(yè)現(xiàn)場及更快速。管理當局應(yīng)發(fā)展和協(xié)助工作團隊有能力做可靠的經(jīng)營決策。組成要素：多能工/工作輪調(diào)說明：精實生產(chǎn)工廠相當重視工作輪調(diào)。透過工

26、作輪調(diào)讓損傷的行為降到最低，并且提高士氣。員工被鼓勵去追求交叉訓練（跨單位訓練），并且很多操作者可以在其工作范圍內(nèi)操作超過一種機器。在世界級的精實工廠，很多操作者甚至被訓練到可以操作和安裝其它工作范圍的機器。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：12345多能工/工作輪調(diào)沒有多能工訓練和工作輪調(diào)。工作未進行人體工學分級。工作經(jīng)過人體工學的評估。員工被鼓勵參與多能工訓練和工作輪調(diào)。多能工訓練和工作輪調(diào)是高人體工學等級的標準條件之一。多能工訓練被持續(xù)追蹤。在工作區(qū)內(nèi)，多能工訓練和工作輪調(diào)是所有操作者的基本標準。每個工序被標準化和系統(tǒng)化。有合適的計劃去改善高人體工學等級的作業(yè)。所有操作者均被訓練

27、并有能力操作在其工作區(qū)域內(nèi)的任何機器和工序。并有不同區(qū)域內(nèi)的輪調(diào)。所有工序都是人體工學可接受的。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定人體工學評估作業(yè)連續(xù)流建立多能工訓練計劃并追蹤使用狀況。建立改善人體工學分級的計劃標準化工作確認所有操作者都受過多能工訓練，并且所有工作都是人體工學可接受的。后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：4.0公司文化/工作氣氛次類別：4.2員工授權(quán)與參與組成要素：學習/持續(xù)改善說明：精實組織必須承諾不斷的學習。員工有權(quán)在線訓練，并且需要一個依照職位元不同所設(shè)定的訓練課程體系。世界級的公司甚至有有效的訓練訓練者的計劃。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：12345學習/持續(xù)改

28、善沒有架構(gòu)訓練和發(fā)展計劃有提供操作者在線訓練和發(fā)展機會有一套訓練和發(fā)展體系不同組織和職位的每一位成員都有不同的訓練要求。每位員工的訓練都被追蹤（紀錄）不斷的評估和改善訓練體系。有一套合適的訓練訓練者計劃。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期公司領(lǐng)導者保證提供在線訓練和發(fā)展的資源穩(wěn)定建立訓練和發(fā)展體系使得訓練優(yōu)先于一切連續(xù)流創(chuàng)造訓練訓練者計劃標準化工作后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：4.0公司文化/工作氣氛次類別：4.2員工授權(quán)與參與組成要素：提案改善制度說明：精實公司的基準是有一套有效的提案改善制度。如果員工感覺被重視和參與，提案改善的價值將遠遠超過執(zhí)行的成本。管理當局必須遵循他們當初對此制度的承諾，

29、否則員工會將它視為他們的意見不被尊重的證據(jù)，此制度將會失敗。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：12345提案改善制度無提案改善制度有提案改善制度但無效有執(zhí)行提案改善制度。規(guī)定有提案一定要有回饋。員工的參與被采用（或紀錄）。員工常常接收到回饋。參語的資料經(jīng)過評估。提案改善制度成本被追蹤。提案改善制度做法經(jīng)過評估，并持續(xù)改善。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定公司領(lǐng)導者承諾提案改善制度連續(xù)流執(zhí)行提案改善制度并進行追蹤追蹤提案改善制度所節(jié)約的金額標準化工作持續(xù)改善提案改善制度后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：5.0設(shè)備穩(wěn)定性 組成要素：5.1工作場所組織說明：有組織的工作場所是穩(wěn)定生產(chǎn)的基礎(chǔ)。確

30、認每件事物都有定位是精實執(zhí)行的首要步驟。5S計劃或同意義的行動來維護和支持一個干凈及有組織的工作場所是有必要的。這種計劃對例行性的工作構(gòu)成活力。這些程序接著被標準化并應(yīng)用到整個工場。世界級的精實設(shè)備顯著的比大部份的傳統(tǒng)工廠更有組織的讓員工參與5S計劃。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：123455.1工作場所組織工作廠所沒有秩序和組織有一些組織，但適當?shù)奈恢梦礃耸厩宄ぷ鲌鏊蓛舳薪M織的。走道、設(shè)備、工具和原物料的位置都清楚標示所有人都清楚5S的標準并持續(xù)遵循全廠都遵循5S的基本原則。工作場所隨著持續(xù)改善這標準作自主維護。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期在示范線作教育訓練及執(zhí)行1S

31、-3S穩(wěn)定在示范線進行4S(標準化)在所有區(qū)域進行1S-3S在所有區(qū)域進行5S持續(xù)改善5S制度連續(xù)流標準化工作后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：5.0設(shè)備穩(wěn)定性組成要素：5.2作業(yè)有效性說明：改善生產(chǎn)線設(shè)備的有效使用時間(UPTIME)是精實開始的首要目標之一。管理停工時間的第一步就是收集基礎(chǔ)測量資料。透過仔細觀察和量測，實物及作業(yè)的瓶頸（達到顧客需求的限制因素）被確認出來，并且開始管理這些瓶頸。直到所有的設(shè)備被修復(fù)，并列入持續(xù)改善OEE（總和設(shè)備效率）的維護保養(yǎng)計劃中。當瓶頸被排除，這個目標就適合持續(xù)有效運轉(zhuǎn)。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：123455.2作業(yè)有效性時常當機，并且未收集停

32、機資料有收集停機資料分析停機數(shù)據(jù)用來確認操作限制組織/系統(tǒng)化的降低系統(tǒng)存在限制的影響瓶頸被排除并且持續(xù)改善作業(yè)有效性的標準五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期收集停機資料確認關(guān)鍵機器穩(wěn)定清潔、維護機器標準化工作建立并遵循設(shè)備保養(yǎng)連續(xù)流系統(tǒng)被全廠性的持續(xù)審查和改善標準化工作后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：5.0設(shè)備穩(wěn)定性組成要素：5.3預(yù)防保養(yǎng)說明：每個世界級的精實工廠都有一套有組織和有紀律的預(yù)防保養(yǎng)計劃。在許多傳統(tǒng)工廠，直到重大的機器停機才作維修。為了預(yù)防停機，機器必須由操作者清潔和有系統(tǒng)的查檢，以便確認必須的保養(yǎng)都已經(jīng)做好。在大多數(shù)有效率的工廠，保持機器作業(yè)有效的工作從未間斷。評分結(jié)果：目前狀況評等

33、階段準備期評等解釋：123455.3預(yù)防保養(yǎng)無預(yù)防保養(yǎng)措施對關(guān)鍵機器定期作基本的檢查和維修已知磨損的零件對所有機器定期作基本的檢查和維修已知磨損的零件利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)推動更細致的預(yù)防保養(yǎng)系統(tǒng)為PM活動所設(shè)計的自動監(jiān)控設(shè)備，以保持機器作業(yè)有效的工作很少或從未間斷五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期發(fā)展PM計劃穩(wěn)定確認關(guān)鍵機器由操作者清潔和潤滑機器連續(xù)流建立所有機器的保養(yǎng)計劃（操作者清潔、上油）標準化工作建立PM制度并作全廠的持續(xù)改善后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：5.0設(shè)備穩(wěn)定性組成要素：5.4全面生產(chǎn)保養(yǎng)說明：TPM是一套整合預(yù)防保養(yǎng)、員工參與和對持續(xù)改善的衡量，而被廣泛應(yīng)用在工廠改善的方法。一旦決定執(zhí)行

34、TPM計劃，目標、政策和執(zhí)行計劃必須被產(chǎn)生。書明一些預(yù)防保養(yǎng)的目標，然后作業(yè)員開始參與清潔、檢查和自主保養(yǎng)的程序。維護保養(yǎng)部門變成專注在作業(yè)員無法處理的計劃性的維護保養(yǎng)制度。對所有參與者訓練有助于系統(tǒng)的持續(xù)改善。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：123455.4全面生產(chǎn)保養(yǎng)無TPM的計劃或習慣決定執(zhí)行TPM。已經(jīng)建立目標和政策。已經(jīng)完成執(zhí)行TPM的計劃。關(guān)鍵設(shè)備的可靠性和有效性已經(jīng)改善。操作者已經(jīng)被訓練并開始自主保養(yǎng)。維護部門專注于計劃性保養(yǎng)制度。開始初期設(shè)備管理計劃。開始TPM計劃及持續(xù)改善。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定發(fā)展計劃定期保養(yǎng)關(guān)鍵設(shè)備連續(xù)流已發(fā)展并遵循定期保養(yǎng)計劃

35、標準化工作制度已推行到全廠并作持續(xù)改善后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：6.0在線品質(zhì) 組成要素：6.1標準化工作說明：標準化工作是一種常用于組織工作小組所有作業(yè)的一種安全而有效的方法。其核心是基于符合節(jié)拍時間或顧客消費速度的情況下，組織和詳述執(zhí)行制造流程中統(tǒng)一的作業(yè)步驟。這些步驟必須以標準化的作業(yè)表格加以書面化，并陳列在工作站顯著的地方。標準化工作文件使用在任何可解說和可重復(fù)的流程。評分結(jié)果：目前狀況評等階段連續(xù)流評等解釋：123456.1標準化工作沒有有關(guān)作業(yè)步驟和質(zhì)量標準的指示作業(yè)步驟和標準已經(jīng)文件化及明顯的作業(yè)步驟和質(zhì)量標準已經(jīng)文件化并證明遵照執(zhí)行作業(yè)步驟被設(shè)定時限及流程稽核，標準化工作備用來

36、作訓練和問題解決標準化工作持續(xù)改善并被用來作為持續(xù)改善的一種解析工具五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定連續(xù)流已完成展開計劃且作業(yè)次序已經(jīng)書面化標準化工作最初的標準化工作表格已經(jīng)完成并遵循加入節(jié)拍時間以便全廠性的標準化工作后拉系統(tǒng)標準化工作以應(yīng)用到全廠，并且持續(xù)檢討和改善平準化生產(chǎn)主類別：6.0在線品質(zhì)組成要素：6.2制程管制說明：制程管制在工作區(qū)域產(chǎn)生檢驗和修補的流程或原本即是作業(yè)程序的一部份。操作者必須充分了解質(zhì)量要素及簡單的管制方法。質(zhì)量標準必須被公布并遵循。檢驗、修補和回流必須在在線進行。最好的質(zhì)量是在在線進行實時檢驗。評分結(jié)果：目前狀況評等階段穩(wěn)定評等解釋：123456.2制程管制

37、工作站未張貼檢驗標準可見到檢驗標準并且合并到標準化工作中已開始質(zhì)量回饋系統(tǒng)。在工作站即可取得缺陷狀況。離線修補并在此區(qū)域中作管制。檢驗和修補都在在線完成并在工作站上進行管制。往前延伸改進技術(shù)，將此在線質(zhì)量回饋信息加入新產(chǎn)品及流程中。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定在在線檢驗與修補的必要訓練連續(xù)流執(zhí)行在線檢查（標準建立在工作站）執(zhí)行在線修補標準化工作規(guī)定被應(yīng)用到整個工廠后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：6.0在線品質(zhì)組成要素：6.3防呆說明：防呆的意義是用一種方法來發(fā)現(xiàn)不良品或預(yù)防不良品流到下一個工序。因為可以降低為了修補動作移來移去所需重工、運送不良品存貨及物料處理的成本，所以最好是能做到預(yù)防工

38、程。防呆是達到穩(wěn)定最關(guān)鍵的因素。評分結(jié)果：目前狀況評等階段穩(wěn)定評等解釋：123456.3防呆無妨呆措施，只有檢查不良品只有目視檢驗的防呆措施已經(jīng)分析數(shù)據(jù)以決定防呆的需求；有些裝置已經(jīng)應(yīng)用到關(guān)鍵的區(qū)域全廠已經(jīng)執(zhí)行防呆。預(yù)防產(chǎn)生不良品被視為焦點。防呆運用到產(chǎn)品和流程的設(shè)計階段。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定防呆要求的意識訓練連續(xù)流發(fā)展在示范區(qū)域的執(zhí)行計劃，標準化工作全廠執(zhí)行計劃運用防呆到設(shè)計階段后拉系統(tǒng)平準化生產(chǎn)主類別：6.0 在線品質(zhì)次類別：6.4 目視管控說明：A. 使用適當?shù)哪恳暪ぞ邅硪?guī)劃整個制程環(huán)境與提供必要的生產(chǎn)信息，以達到產(chǎn)量標準。B. 使用有效率的目視管控工具，可以讓大家-a

39、) 注意到現(xiàn)階段的生產(chǎn)制程是否運作不正常？b) 自主判斷是否質(zhì)量與產(chǎn)量標準沒有達到預(yù)定的目標？c) 知道：當有任何問題導致質(zhì)量與產(chǎn)量處于不穩(wěn)定的狀況時，我們該采取哪些改善措施？評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：123456.4目視管控雖然有使用目視管控工具，但對于標準v.s非標準的厘定卻不清楚。制程中的重要工序有設(shè)置目視管控工具其標準。制程中的所有工序都有設(shè)置目視管控工具，而且持續(xù)地要求現(xiàn)場達到預(yù)定之標準。現(xiàn)場有設(shè)置目視管控工具與警鈴裝置，而且員工會積極反應(yīng)制程中尚未制定量測標準之工序。目視管控工具與警鈴裝置可以自動運行，而原先無法進行數(shù)量化量測的工序透過其它方法而因此可以量測之。五大

40、執(zhí)行階段中的主要任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定設(shè)置目視管控工具，并且訓練員工如何看解讀。針對制程中尚未制定量測標準之工序制定適當?shù)牧繙y標準與期望目標。連續(xù)流逐步地將目視管控工具及其量測標準導引入工廠。標準化工作設(shè)置目視管控工具與警鈴裝置，并且持續(xù)地使用之。拉式生產(chǎn)平準化生產(chǎn)主類別：6.0 在線品質(zhì)次類別：6.5 客戶需求說明：A. 就制程而言，客戶是指下一道制程工序的接收者；而最終客戶是指購買公司最終產(chǎn)品的消費者。B. 工廠v.s內(nèi)部客戶v.s外部客戶的關(guān)系：一家工廠(PCN)的最終產(chǎn)品 => 內(nèi)部客戶(NIKE) => 外部客戶(一般民眾)。C. “客戶導向”工廠必須定期評估客戶的滿意度

41、，因為這是工廠在決定質(zhì)量，成本與運輸?shù)雀纳苹顒訒r的一項重要參考指標。評分結(jié)果：目前狀況評等階段準備期評等解釋：123456.5 客戶需求沒有將客戶需求確定清楚。確實了解客戶的實際要求產(chǎn)量與質(zhì)量標準。將客戶需求制定適當?shù)牧繙y標準，并且會針對問題采取解決對策。與客戶保持雙向溝通，并且能夠持續(xù)地推展相關(guān)的改善活動來滿足客戶的需求。客戶的需求皆能達成，甚至超過他們原先的期望，而且利用適當?shù)牧繙y指準來評估出客人的忠誠度。五大執(zhí)行階段中的主要任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定顧客需求導向評估顧客滿意度連續(xù)流針對問題采取解決對策后，還要持續(xù)追蹤，并且和顧客保持密切的溝通聯(lián)系。標準化工作所有的生產(chǎn)活動在因應(yīng)顧客的需求之下

42、，而有周詳?shù)囊?guī)劃時程。拉式生產(chǎn)平準化生產(chǎn)主類別：7.0 實時生產(chǎn)次類別：7.1 快速的架設(shè)與轉(zhuǎn)換新型體能力說明：A. 藉由適當?shù)某掷m(xù)改善方法來消弭不必要的浪費，以及縮短架設(shè)轉(zhuǎn)換新型體的時間。B. 在轉(zhuǎn)換為NOS生產(chǎn)之際，我們必須分辨外部與內(nèi)部關(guān)鍵要素之間的差異點在哪里，并且持續(xù)地改善內(nèi)部關(guān)鍵要素。C. 一項改善項目的最終目的通常就是希望能大幅度地縮短架設(shè)轉(zhuǎn)換新型體與生產(chǎn)周期的時間。評分結(jié)果：目前狀況評等階段穩(wěn)定評等解釋：123457.1 快速的架設(shè)與轉(zhuǎn)換新型體能力轉(zhuǎn)換新型體能力與時間非常不穩(wěn)定。規(guī)劃安排新制程中所需使用到的工具與LAYOUT，同時經(jīng)由工序的作業(yè)時間追蹤快速轉(zhuǎn)換新型體的時間。建立

43、標準化工作流程。確實執(zhí)行改善計劃，以縮短架設(shè)轉(zhuǎn)換新型體的時間。轉(zhuǎn)換新型體能力會跟生產(chǎn)周期持續(xù)改善活動相互搭配執(zhí)行。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定連續(xù)流為培養(yǎng)快速轉(zhuǎn)換新型體能力所進行的教育訓練。規(guī)劃周詳?shù)腘OS執(zhí)行計劃與決定NOS生產(chǎn)線的廠區(qū)。標準化工作為全面提升現(xiàn)場的新型體轉(zhuǎn)換能力，必須建立一套標準化工作流程。拉式生產(chǎn)NOS系統(tǒng)繼續(xù)推動執(zhí)行，而且相關(guān)的指標水平也要持續(xù)地改善。平準化生產(chǎn)主類別：7.0 實時生產(chǎn)次類別：7.2 在線在制品庫存說明：A. 減少在制品庫存是工廠在試圖成為NOS生產(chǎn)的一項重要目標。B. 傳統(tǒng)的工廠總是有好幾種方法去巧妙地儲存，掩飾在線在制品與成品的庫存量。但其實

44、最有效率的連續(xù)流應(yīng)該著重于制定出一個合理的安全庫存量指標，如此才能讓工廠的生產(chǎn)流程與客戶實際需求之間達其平衡。評分結(jié)果：目前狀況評等階段穩(wěn)定評等解釋：123457.2 在線在制品庫存在線在制品被儲放在各部門或中央儲存?zhèn)}。所有在制品被儲放在生產(chǎn)在線或成型區(qū)。所有在制品被儲放在中轉(zhuǎn)倉或面底搭配倉。制定出一個合理的在線在制品安全庫存量，并且要求現(xiàn)場達到這個目標。持續(xù)地縮減這個在線在制品安全庫存量，并試圖達到其目標。五大執(zhí)行階段中的任務(wù)執(zhí)行階段準備期穩(wěn)定連續(xù)流零庫存在線在制品被儲放在中繼站。標準化工作制定出一個合理的在線在制品安全庫存量。拉式生產(chǎn)進行持續(xù)性的改善活動，以縮減在線在制品的安全庫存數(shù)量。平

45、準化生產(chǎn)主類別：7.0 實時生產(chǎn)次類別：7.3 線外庫存說明：A. 若想要有效率的現(xiàn)場樓面布置，就必須重新規(guī)劃與縮減線外庫存。而且縮減線外庫存可以讓生產(chǎn)制程中的問題浮現(xiàn)，讓我們更清楚改善的方向與重點。B. 傳統(tǒng)的制造業(yè)者往往把零件在制品放在籮筐里，堆放在生產(chǎn)線旁，無視于線外堆積了多少的籮筐。要想達到世界級的表現(xiàn)，則必須減少線側(cè)的存貨堆積，必須持續(xù)不斷的尋求進步。評分結(jié)果：目前狀況評等階段穩(wěn)定評等解釋：123457.3 線外庫存把零件在制品放在自己的籮筐里，堆放在生產(chǎn)線旁。建立安全庫存量，并規(guī)劃一項改善計劃來減少任意堆放在生產(chǎn)線旁的籮筐(零件在制品存貨)。進行相關(guān)改善計劃來減少任意堆放在生產(chǎn)線旁的籮筐