XX航空科技阿米巴經(jīng)營模式項目建議書

1、二零一四年.五月重塑組織治理架構(gòu)，驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型XX航空科技阿米巴經(jīng)營模式項目建議書（溝通稿）說明2014年3月敦遠(yuǎn)顧問受XX航空科技邀請，就XX存在的關(guān)鍵問題及委托需求進(jìn)行了深度溝通， 雙方對項目的范圍、解決思路已達(dá)成初步共識。本建議書以前期調(diào)研、溝通掌握的信息為基礎(chǔ)提出的解決思路，敦遠(yuǎn)顧問不排除部分假設(shè)存在 與現(xiàn)狀不符的情況，不作為敦遠(yuǎn)顧問的最終結(jié)論，僅供雙方進(jìn)一步探討。本建議書文本僅供XX航空科技使用，版權(quán)歸敦遠(yuǎn)顧問所有，未經(jīng)敦遠(yuǎn)顧問書面許可，不得向第 三方拷貝、傳播任何形式的文本。敦遠(yuǎn)顧問聯(lián)系人：高級合伙人 譚朝兵聯(lián)系方式：手機(jī)郵箱-1目錄. 解決思路與任務(wù)

2、規(guī)劃. 項目背景與需求理解. 項目組織與費(fèi)用報價. 敦遠(yuǎn)顧問咨詢案例2從產(chǎn)業(yè)趨勢看，XX航空科技機(jī)載檢測設(shè)備業(yè)務(wù)的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生不 可逆的演變產(chǎn)業(yè)趨勢航空檢測設(shè)備三大產(chǎn)業(yè)趨勢裝備國產(chǎn)化：舊機(jī)型/俄制機(jī)型退備，中航工業(yè) 圖霸軍機(jī)全產(chǎn)業(yè)鏈，布局維修領(lǐng)域，對外技術(shù)封 鎖；市場開放：民營企業(yè)參與競爭，軍方采購公開透 明，壓縮行業(yè)利潤率；智能檢測：物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算技 術(shù)應(yīng)用于機(jī)載設(shè)備，越來越多的高價值機(jī)載設(shè)備 自帶檢測功能，檢測、維修向智能化方向發(fā)展， 獨(dú)立檢測設(shè)備應(yīng)用空間將被逐步蠶食?！綠E案例】資料來源：外部專家訪談，敦遠(yuǎn)分析3案例：GE利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動航空發(fā)動機(jī)智能化革命“ 工業(yè)

3、互聯(lián)網(wǎng)將為工業(yè)設(shè)備領(lǐng)域帶 來革命性沖擊?！薄?強(qiáng)化軟件開發(fā)、磨練信息分析能 力是工業(yè)設(shè)備制造商生存的唯一道 路。 ”伊梅爾特4軟件提高硬件價值每個GE航空發(fā)動機(jī)上配備數(shù)百個傳感器， 即時收集、檢測發(fā)動機(jī)油耗、溫度、壓力、 電壓等運(yùn)行數(shù)據(jù)，利用軟件對海量數(shù)據(jù)進(jìn) 行分析，為維修、航班計劃、飛機(jī)操控提 供精準(zhǔn)決策支持。商業(yè)模式創(chuàng)新潛在商業(yè)價值GE利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)領(lǐng)域深厚研 究積累，成功地由傳統(tǒng)的工業(yè)硬件公司向 解決方案服務(wù)公司轉(zhuǎn)型：從出售發(fā)動機(jī)到 出售發(fā)動機(jī)運(yùn)行小時，進(jìn)而向航空運(yùn)營商 提供精準(zhǔn)運(yùn)營解決方案服務(wù)。意大利航空引入GE運(yùn)營解決方案服務(wù)，148架飛機(jī)每年僅節(jié)省燃油成本達(dá)1500 萬歐元

4、。據(jù)GE估算，僅航空業(yè)每年在提高航班正 點率、維修成本消減、燃油成本消減創(chuàng)造 千億美元規(guī)模的價值。案例支持市場需求愈來愈向集成化、全周期保障方向發(fā)展（本質(zhì)為數(shù)據(jù)服務(wù)）軍方機(jī)務(wù)市場MRO企業(yè)市場需求 趨勢市場痛點：向眾多供應(yīng)商采購多種規(guī)格、 形態(tài)的檢測設(shè)備，采購、使用、維 護(hù)復(fù)雜度高、成本高。趨勢：需要供應(yīng)商提供從規(guī)劃、產(chǎn) 品、帶教到維護(hù)的集成解決方案。痛點：1.規(guī)格多，成本高；2.檢測 設(shè)備可靠性無法鑒定，維修質(zhì)量風(fēng) 險大。趨勢：需要供應(yīng)商提供產(chǎn)品、鑒定、 維修、更新全生命周期的檢測服務(wù)?？蛻粜枨蟮谋举|(zhì)是機(jī)載設(shè)備性態(tài)數(shù)據(jù)服務(wù)，而不是檢測設(shè)備產(chǎn)品本身。資料來源：外部訪談，敦遠(yuǎn)分析5需求趨勢外部產(chǎn)

5、業(yè)與市場環(huán)境變化，要求XX航空科技主動轉(zhuǎn)變商業(yè)模式與發(fā)展 模式商業(yè)模 式轉(zhuǎn)型發(fā)展模式轉(zhuǎn)型商業(yè)模式轉(zhuǎn)型要求轉(zhuǎn)變發(fā)展模式1發(fā)展模式轉(zhuǎn)型驅(qū)動商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成功2商業(yè)模式：由 傳統(tǒng)的檢測設(shè) 備制造向檢測 解決方案轉(zhuǎn)型發(fā)展模式：由依 靠自身資源的積 累式增長向聚合 外部資源的平臺 企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向6利用得天獨(dú)厚的獨(dú)特優(yōu)勢，商業(yè)模式上率先由設(shè)備供應(yīng)商向解決方案供 應(yīng)商轉(zhuǎn)型，提升競爭維度檢測設(shè)備制造1.需求洞察2.產(chǎn)品組合3.性態(tài)鑒定【制高點】4.維修更換檢測解決方案價值定位：航空檢測設(shè)備供應(yīng)商 業(yè)務(wù)系統(tǒng)：市場、研制、服務(wù)盈利模式：產(chǎn)品利潤（邊際遞減） 核心能力：產(chǎn)品研發(fā)價值定位：全生命周期檢測解決方案供

6、應(yīng)商 業(yè)務(wù)系統(tǒng)：全周期集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式：盈利來源與盈利方式多樣化核心能力：需求洞察、品牌塑造、標(biāo)準(zhǔn)制定轉(zhuǎn)型條件特殊背景7軍方支持市場基礎(chǔ)技術(shù)積累商業(yè)模式轉(zhuǎn)型這就要求，發(fā)展模式上由依靠自身資源內(nèi)生增長方式向資源配置社會化 轉(zhuǎn)型（平臺化企業(yè)），塑造（生態(tài)）系統(tǒng)優(yōu)勢平臺框架示意平臺：以用戶為核心的資源配置框架發(fā)展模式轉(zhuǎn)型驅(qū)動力彌補(bǔ)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的資源 缺口（如專家人才、機(jī)載 設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)件）；突破上游技術(shù)資料封鎖；抓住窗口時機(jī)，快速形成 戰(zhàn)略優(yōu)勢，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高 點。轉(zhuǎn)型要求8整體解決方案內(nèi)嵌鎖定 客戶資源的價值優(yōu)勢；制定、掌控、開放技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)；合理安排利益配置，利 益攸關(guān)方共創(chuàng)共贏，增 強(qiáng)平臺黏性。同

7、時，XX航空科技希望引入“阿米巴經(jīng)營模式”，借組織治理轉(zhuǎn)型推 動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織治理轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)價值分配資源配置阿 米巴 經(jīng) 營模 式轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型后目標(biāo)以部門為基本組織單 元的多層級組織以“ 自主經(jīng)營體 ”為基 本單元的扁平化組織經(jīng)營體充分賦權(quán)，快 速捕捉、滿足客戶個 性化需求（解決方案）以權(quán)威與計劃作為配 置資源的主導(dǎo)手段引入內(nèi)部市場機(jī)制，市 場法則與權(quán)威相結(jié)合配 置資源提高資源配置效率與資 源使用效能以職位（價值）高低 為付薪依據(jù)的價值分 配機(jī)制以價值創(chuàng)造（盈利） 高低為依據(jù)的價值分 配機(jī)制（價值分享）建立以市場為導(dǎo)向的 高能激勵機(jī)制注：為統(tǒng)一溝通語言，本建議書中的自主經(jīng)營體單元稱 謂 “經(jīng)

8、營體” 或 “ 自主經(jīng)營 體 ”。9通過本項目合作，敦遠(yuǎn)顧問將協(xié)助XX航空科技實現(xiàn)以下三大目標(biāo)項目目標(biāo)1目標(biāo)1：制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃， 明確目標(biāo)、路徑與關(guān)鍵任務(wù)。2目標(biāo)2：轉(zhuǎn)變組織治理架構(gòu)， 引入阿米巴經(jīng)營模式，構(gòu)建 創(chuàng)業(yè)機(jī)制。3目標(biāo)3：扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢，重拾增長軌跡（短期）；塑造競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)價值（長期）。10目錄. 解決思路與任務(wù)規(guī)劃. 項目背景與需求理解. 項目組織與費(fèi)用報價. 敦遠(yuǎn)顧問咨詢案例11敦遠(yuǎn)顧問將遵循以下方法論架構(gòu)，幫助XX航空科技設(shè)計符合本身需求 的 “阿 米巴經(jīng)營模式”方案，共同推動組織治理變革總體框架戰(zhàn)略績效系統(tǒng)交易結(jié)構(gòu)與核算系 統(tǒng)價值分配系統(tǒng)組織系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)價值IT支

9、持系統(tǒng)12模塊一：戰(zhàn)略梳理13雖然敦遠(yuǎn)與XX航空科技已對主業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向達(dá)成共識，但仍存在 一系列戰(zhàn)略議題需要論證、解答戰(zhàn)略梳理企業(yè)存在的價值（使命）與發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)（愿景）是什么？航空檢測主業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)?？臻g是否支撐遠(yuǎn)景 目標(biāo)？未來產(chǎn)業(yè)組合如何布局？產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)作如何配合？（財務(wù)預(yù)測）企業(yè)平臺化戰(zhàn)略（發(fā)展模式）轉(zhuǎn)型實施路徑？企業(yè)戰(zhàn)略階段與戰(zhàn)略目標(biāo)？關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與實施計劃？業(yè)務(wù)目標(biāo)市場與客戶價值定位?檢測業(yè)務(wù)解決方案商業(yè)模式如何構(gòu)建？收支 結(jié)構(gòu)與盈利模式如何設(shè)計？業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何匹配商業(yè)模式？核心能力與資源如何培育/ 獲取？業(yè)務(wù)增長的實現(xiàn)路徑？關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與實施計劃？14根據(jù)前期商定，戰(zhàn)略梳理階

10、段，敦遠(yuǎn)投入研究力量對三家“工業(yè)品垂直 交易平臺”與兩家“平臺化戰(zhàn)略”案例深度研究，以資借鑒案例研究研究目的：論證XX航空科技切入“YY在線平臺業(yè)務(wù)” 的策略與模式選擇。研究重點：價值定位，業(yè)務(wù)/ 服務(wù)模式，商業(yè)模式（含盈利模型）、推廣策略。工業(yè)品領(lǐng)域垂直供 應(yīng)鏈交易平臺案例研究研究目的：分析“樂視生態(tài)化戰(zhàn)略”與“海爾平臺化戰(zhàn)略”差異，為XX航空科技平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供實踐參考。研究重點：戰(zhàn)略背景與訴求，平臺（生態(tài)）要素，實踐路徑與載體，驅(qū)動機(jī)制。企業(yè)平臺化戰(zhàn)略 案例研究15模塊二：組織系統(tǒng)設(shè)計16引入“阿米巴經(jīng)營模 式 ” ，會帶來潛在的、全新的組織治理難題，在 模式設(shè)計時我們將運(yùn)用敦遠(yuǎn)原創(chuàng)方

11、法論予以消解難點1：激勵相容難點2：分而不散難點3：活而不亂難點4：有機(jī)協(xié)同阿米巴經(jīng)營模式阿米巴經(jīng)營17經(jīng)營體短期財務(wù)績 效與企業(yè)長期利益 相容問題，如戰(zhàn)略、 創(chuàng)新。經(jīng)營體自主經(jīng)營與企 業(yè)整體意志貫徹問題；資源配置市場法則與 管理權(quán)威融合問題。經(jīng)營決策權(quán)下放與有 效約束問題。經(jīng)營體之間橫向業(yè) 務(wù)協(xié)同、經(jīng)營體與 資源平臺之間縱向 資源協(xié)同問題。組織系統(tǒng)對模式功效至為關(guān)鍵，XX航空科技組織重構(gòu)包含六個方面的 內(nèi)容組織系統(tǒng)1經(jīng)營單元劃分 與組建2功能/支持平 臺構(gòu)建3整體組織重構(gòu)4賦權(quán)與約束機(jī) 制設(shè)計5競爭與協(xié)同機(jī) 制設(shè)計6核心業(yè)務(wù)流程 再造18組織設(shè)計之前，敦遠(yuǎn)將深入評估各項業(yè)務(wù)的生命周期階段及其

12、價值鏈活 動，為模式相關(guān)模塊設(shè)計提供嚴(yán)謹(jǐn)、可靠的決策依據(jù)業(yè)務(wù)生命周期分析業(yè)務(wù)價值鏈識別業(yè)務(wù)組件分析識別、評估XX航空科技 檢測、航貿(mào)等各項業(yè)務(wù) 所處的產(chǎn)業(yè)生命周期、 業(yè)務(wù)生命周期階段。作為劃分經(jīng)營體或創(chuàng)業(yè) 孵化機(jī)制選擇依據(jù)，以 及業(yè)務(wù)單元業(yè)績評價與 激勵的依據(jù)。識別各業(yè)務(wù)主價值鏈前 中后臺活動，評估各活 動環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略價值與競 爭力水平。作為經(jīng)營體劃分、價值 鏈重構(gòu)、市場機(jī)制、競 爭機(jī)制設(shè)計的依據(jù)。123任務(wù)目的按照責(zé)任類型、責(zé)任級 別細(xì)化業(yè)務(wù)活動，評估 活動之間的分工協(xié)作關(guān) 系與緊密度。作為經(jīng)營體劃分（與組 建）、組織重構(gòu)、市場 機(jī)制設(shè)計的依據(jù)。敦遠(yuǎn)案例業(yè)務(wù)分析項目19前臺業(yè)務(wù)經(jīng)營體劃分需要遵

13、循五項原則經(jīng)營體劃分2原則2：端到端原則從客戶需求出發(fā)到客戶需求滿足，研發(fā)、 制造、物流、市場全價值鏈打通劃分經(jīng)營體（而非部分環(huán)節(jié)）原則3：獨(dú)立核算原則經(jīng)營體投入產(chǎn)出可貨幣量化，且存在足 夠的經(jīng)營空間（可變貢獻(xiàn)）。34原則4：激勵相容原則經(jīng)營體可與其它經(jīng)營體及企業(yè)整體在目 標(biāo)、利益訴求一致5原則5：治理經(jīng)濟(jì)原則正確把握經(jīng)營體劃分顆粒度，確保模式 價值增值高于模式價值消散1原則1：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則經(jīng)營體組織構(gòu)建能夠驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略意圖 與戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，同時必須能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略原則1為前提條件，原則2-5為必要 條件20我們將運(yùn)用經(jīng)營體劃分二維模型與五項原則，與XX航空科技驗證、設(shè) 定業(yè)務(wù)類經(jīng)營體經(jīng)營體劃

14、分經(jīng)營體劃分二維模型經(jīng)營體劃分五項原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.端到端原則3.獨(dú)立核算原則4.激勵相容原則5.治理經(jīng)濟(jì)原則依據(jù)驗證經(jīng)營體劃分結(jié)果21經(jīng)營體1-N依據(jù)五項原則，從流 程與分布雙維度初步 劃分經(jīng)營體。依據(jù)五項原則細(xì)化標(biāo) 準(zhǔn)，再次驗證初步劃 分結(jié)果，修正劃分結(jié) 果。聯(lián)合項目組與XX航 空科技高層審議劃分 結(jié)果。并且對職能與支持部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)與功能重組，促成其轉(zhuǎn)變角色，與業(yè)務(wù) 經(jīng)營體緊密協(xié)同共創(chuàng)、共享價值職能/ 支持平臺角色：發(fā)號施令的指揮者關(guān)鍵資源的掌控者官僚體系的維護(hù)者特點：投入可貨幣量化，產(chǎn)出 難貨幣量化誤區(qū)：要么純費(fèi)用中心，要么 純利潤中心傳統(tǒng)角色與特點任務(wù)2：職能/ 支持平臺結(jié)構(gòu)與功

15、能重組四種處置方式與結(jié)構(gòu)重組任務(wù)1：處置方式評估與選擇角色轉(zhuǎn)變目標(biāo)22依靠市場法則向業(yè)務(wù) 經(jīng)營體配置資源，職 能平臺由資源掌控者 轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外部資源獲 取的組織者與供應(yīng)者；通過組織與激勵機(jī)制 安排，促成職能平臺 由指揮者/ 審批者轉(zhuǎn)變 為專業(yè)服務(wù)提供者。設(shè)計經(jīng)營體內(nèi)部結(jié)構(gòu)與組建機(jī)制，協(xié)助XX航空科技完成經(jīng)營體組建示意跨邊界的經(jīng)營體團(tuán)隊結(jié)構(gòu)任務(wù)1：經(jīng)營體價值定位與職能描述；任務(wù)2：經(jīng)營體職位設(shè)置、角色定義與編制；任務(wù)3：經(jīng)營體負(fù)責(zé)人與團(tuán)隊成員選拔與退 出機(jī)制（建議可考慮借鑒海爾競單、互選等 相關(guān)機(jī)制）。經(jīng)營體組建23重新設(shè)計、構(gòu)建整體組織及其演進(jìn)路徑，滿足公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織能力 的需求，驅(qū)動戰(zhàn)略意

16、圖的達(dá)成整體組織重構(gòu)示意經(jīng)營體與職能/ 支持平臺構(gòu)建24整體組織形態(tài)選擇與結(jié)構(gòu)設(shè)計整體組織演進(jìn)路徑整體組織形態(tài)與結(jié)構(gòu)對XX航空科技戰(zhàn)略實現(xiàn)具有決定性作用，敦遠(yuǎn)將在充分評估戰(zhàn)略需求、權(quán)力結(jié)構(gòu)、人才 儲備、職業(yè)發(fā)展需求、變革風(fēng)險等影響要素基礎(chǔ)上，重新設(shè)計整體架構(gòu)以及未來的演進(jìn)路線。依據(jù)敦遠(yuǎn)經(jīng)營體決策權(quán)篩選漏洞模型（標(biāo)準(zhǔn)）設(shè)定經(jīng)營體自主決策權(quán)力，最大限度地保證經(jīng)營體市場響應(yīng)能力與創(chuàng)新活力業(yè)務(wù)類產(chǎn)品定價銷售合同財務(wù)類費(fèi)用預(yù)算研發(fā)費(fèi)用銷售費(fèi)用人力類聘任編制分配經(jīng)營體自主決策權(quán)力束1是否存 在決策 風(fēng)險？2約束機(jī) 制是否 可內(nèi)嵌？3是否可 量化分 級賦權(quán)？NYNY示意YRACI權(quán)責(zé)體系N經(jīng)營體決策權(quán)篩選漏

17、斗敦遠(yuǎn)協(xié)助XX航空科技設(shè)計經(jīng)營體內(nèi)嵌自主控制機(jī)制。賦權(quán)與約束25并對XX航空科技的整體權(quán)責(zé)體系重新進(jìn)行分析、梳理、規(guī)劃權(quán)責(zé)體系R: 責(zé)任人, 操作者； A: 負(fù)責(zé)人, 審批和監(jiān)督者； C: 被征詢意見者，監(jiān)控者； I: 被通知者，知情權(quán)RACI分析模型RACI權(quán)責(zé)體系（敦遠(yuǎn)案例）示意26從敦遠(yuǎn)機(jī)制設(shè)計模型庫中選擇原型，針對設(shè)計經(jīng)營體競爭與協(xié)同機(jī)制經(jīng)營體自我競爭外部市場競爭人才競爭經(jīng)營體間競爭四類（14項）競爭機(jī)制利益與目標(biāo)協(xié)同橫向業(yè)務(wù)協(xié)同縱向資源協(xié)同市場協(xié)同四類（5項）協(xié)同機(jī)制目的：優(yōu)化資源配置，激發(fā)組織活力目的：促進(jìn)資源增值，提高組織效能競爭與協(xié)同敦 遠(yuǎn) 機(jī) 制 設(shè) 計 模型庫示意27重新規(guī)

18、劃、（優(yōu)化）設(shè)計業(yè)務(wù)/ 管理流程，以保證新舊模式快速、平穩(wěn) 切換敦遠(yuǎn)案例業(yè)務(wù)/ 管理流程設(shè)計1敦遠(yuǎn)顧問關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)模型規(guī)劃流程框架體系設(shè)計流程清單與勾稽關(guān)系流程設(shè)計方法與標(biāo)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計2X X 航空科技關(guān)鍵任務(wù)參與流程清單梳理非核心業(yè)務(wù)流程與管理 流程設(shè)計IT系統(tǒng)規(guī)劃與調(diào)整28業(yè)務(wù)流程再造模塊三：交易結(jié)構(gòu)與核算系統(tǒng)29XX航空科技“阿米巴經(jīng)營模式”下市場機(jī)制的導(dǎo)入，包含兩部分內(nèi)容 的設(shè)計，即經(jīng)營體交易結(jié)構(gòu)與核算體系1302經(jīng)營體核算體系設(shè)計經(jīng)營體交易結(jié)構(gòu)設(shè)計交易構(gòu)型盈利模型P/L損益模型資源量化規(guī)則核算體系/ 規(guī)則交易結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)在構(gòu)建價值交易網(wǎng)絡(luò)，以及市場機(jī)制下的交易規(guī)則傳統(tǒng)層級

19、體制下的價值流程示意阿米巴經(jīng)營模式的要旨在于，將企業(yè)內(nèi)部資源（能力）從傳統(tǒng)層級體制下 “解 放 ”出 來（模塊化），以用戶需 求為中心，用市場機(jī)制鏈接、（動態(tài)）重組內(nèi)外部模塊化資源，釋放資源價值，創(chuàng)造價值增值。交易構(gòu)型示意阿米巴經(jīng)營模式下的價值網(wǎng)絡(luò)示意部門（聚合的資源/ 能力擁有者，完成任務(wù)的主體）經(jīng)營體（資源組織者/ 能力擁有者，資源價值的經(jīng)營者）31首先，從企業(yè)與經(jīng)營體兩個層次，思考既有的、需要引入的利益主體， 共同參與價值創(chuàng)造企業(yè)（經(jīng)營體）收支分析模型企業(yè)（經(jīng)營體）拉入哪些利益主體加入 價值創(chuàng)造（交易）的協(xié)作生態(tài)網(wǎng)絡(luò)？貢 獻(xiàn)何種價值？XX航空科技企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型價值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)32交易構(gòu)型構(gòu)造

20、并描述利益主體的價值交易網(wǎng)絡(luò)，及其交易關(guān)系示意總裝經(jīng)營體（含發(fā)泡）市場總裝經(jīng)營體（含發(fā)泡）市場總裝經(jīng)營體（含發(fā)泡）市場部件鈑金吸附門體買入賣出買入買入買入企業(yè)交易關(guān)系勾稽圖33經(jīng)營體交易結(jié)構(gòu)圖利益相關(guān)者交易關(guān)系矩陣交易構(gòu)型矩陣：描述內(nèi)外部利益主體（經(jīng)營體、平臺、供方、客戶）之間交 易關(guān)系與交易類型。其次，以盈利模型切入，設(shè)計經(jīng)營體及其利益相關(guān)者之間的市場交易規(guī) 則盈利模型經(jīng)營體盈利模型123434定向：定收支來源收入來源于哪些利益相關(guān)者？成本來源/ 支付給哪些利益相關(guān)者？定性：定收支方式利益相關(guān)者之間選擇哪種收益分配 方式？選擇哪種收支計價方式？定量：定計價標(biāo)準(zhǔn)如何確定不同收支方式對應(yīng)的 計價

21、額度標(biāo)準(zhǔn)？選擇何種定價方法與機(jī)制？定時：定收支時序收支時間如何安排？經(jīng)營體盈利模型設(shè)計四步法市場的核心在交易，交易的本質(zhì)在利益分割，市場機(jī)制不等于簡單的價格交易機(jī)制，敦遠(yuǎn)選擇從經(jīng)營體盈利 模型切入，在盈利模式創(chuàng)新的同時，在機(jī)制上促進(jìn)利益相關(guān)者（經(jīng)營體、平臺等）為自身利益而自愿協(xié)作， 實現(xiàn)激勵相容。分析每個經(jīng)營體商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會，拓展經(jīng)營體的收入來源與成本分 擔(dān)來源，明確收支流向收支來源經(jīng)營體收支分析模型經(jīng)營體收入來源于誰？（內(nèi)部客戶、外部客戶OR第三方客戶）經(jīng)營體成本誰來分擔(dān)？（有無第三方分擔(dān)）經(jīng)營體成本支付給 誰？經(jīng)營體收支來源經(jīng)營體應(yīng)用案例示意某企業(yè)商用冷柜經(jīng)營體拉入第三方（金融租賃經(jīng)營

22、體）轉(zhuǎn)變商業(yè)模式和 收支結(jié)構(gòu)。示意35交易的本質(zhì)在收益分配，正確選擇利益主體之間的收益分配方式，對驅(qū) 動模式價值創(chuàng)造及市場機(jī)制的成功運(yùn)行至為關(guān)鍵類型與影響交易 合約交易的本質(zhì)是產(chǎn)權(quán)界定清晰的交易主 體之間對合作收益的切割。因此，除 了“買進(jìn)賣出”的價格交易之外，還 存在多種收益分配的交易類型。不同的收益分配類型選擇，在很大程 度上影響、甚至決定市場機(jī)制（阿米 巴經(jīng)營模式）的成敗。收益分配類型庫（A類、B類、C類）A類A1A2B類C類B1B2C1決定要素交易主體之間可選擇一種或多種 收益分配類型組合。決定要素包 括：交易主體的貢獻(xiàn)類型交易主體的資源能力優(yōu)勢程度交易主體貢獻(xiàn)的可分割性/ 可 度量性

23、交易成本與交易風(fēng)險的高低是否激勵相容選擇模型收益分配方式選擇模型A2C1收益分配示意36收益分配方式的選擇包含分配類型、計價標(biāo)的、計價量綱三部分內(nèi)容收益分配類型計價標(biāo)的計價量綱買進(jìn)賣出 交易噸數(shù)產(chǎn)品件數(shù)以最常見的買進(jìn)賣出的價格交易為例點擊次數(shù)流量人頭數(shù)示例“計價標(biāo)的”作為交易設(shè)計的重要決策變量，對整體交易價值、交易成本、利益主體行為決策也會產(chǎn)生 重大影響，如餐飲業(yè)的自助餐與菜單點餐的差異。收益分配示意37并選擇與收益分配方式相配套的定價工具、定價機(jī)制，以確定量化的計 價標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本加成定價模型市場倒推定價模型邊際貢獻(xiàn)定價模型協(xié)商議價法競標(biāo)定價法市場對標(biāo)定價法企業(yè)核定法定價工具（部分）定價機(jī)制（

24、常用）示意分配類型計價標(biāo)的計價量綱定價計價標(biāo)準(zhǔn)38在此方面，敦遠(yuǎn)積累了系統(tǒng)化的原創(chuàng)方法/ 工具和豐富的實踐案例，用 以幫助XX航空科技完成市場機(jī)制的設(shè)計協(xié)作 類型類型4：研發(fā)獨(dú)立開發(fā)-組織研制收益 分配定價 方式研發(fā)與銷售經(jīng)營體按 項目預(yù)算利潤分成按項目邊際貢獻(xiàn)或參 照外包項目利潤設(shè)定 分成比例研發(fā)與銷售經(jīng)營體按 項目外包利潤分成按項目邊際貢獻(xiàn)設(shè)定 外包分成比例銷售經(jīng)營體選擇合作方并 購買產(chǎn)品與服務(wù)按成本加成定價法或競 標(biāo)法設(shè)定交易價格研發(fā)經(jīng)營體獨(dú)享全面 項目利潤如外包，按競標(biāo)或競 爭性談判確定價格經(jīng)營體 收支結(jié)構(gòu)研發(fā)經(jīng)營體=（分成收入+內(nèi)銷收入+外銷收入）-（設(shè)備研制成本+外包價格） 銷售經(jīng)

25、營體=（分成收入+外銷收入）-（營銷費(fèi)用+內(nèi)部購買價格+外包價格）敦遠(yuǎn)案例39盈利模型案例：某大型設(shè)備制造企業(yè)經(jīng)營體盈利模型設(shè)計【部分】類型1：聯(lián)合開發(fā)-內(nèi)部研制類型2：聯(lián)合開發(fā)-外包研制類型3：銷售獨(dú)立開發(fā)-組織研制根據(jù)經(jīng)營體激勵模式的需求，設(shè)計經(jīng)營體P/L損益模型收入全部 成本損失利潤經(jīng)營體固定/ 變動 成本公司公共費(fèi)用分?jǐn)偫? 稅金分?jǐn)偸杖肟煽?成本損失利潤損益模型1：全成本損益結(jié)構(gòu)損益模型示意損益模型2：可控成本損益結(jié)構(gòu)40依據(jù)經(jīng)營會計規(guī)則，構(gòu)造經(jīng)營體P/L損益表財務(wù)會計損益表1銷售額2銷售成本3毛利4銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用5主營業(yè)務(wù)收入6營業(yè)外收入7營業(yè)外支出8稅前利潤差異大科目數(shù)8個

26、；按發(fā)生的形態(tài)歸類；科 目間是加減關(guān)系，非乘除關(guān)系；遵循權(quán) 責(zé)發(fā)生制、配比制；事后的會計。大科目數(shù)6個；按發(fā)生的目的歸類；科目 間是既有加減關(guān)系也有乘除關(guān)系；遵循收 付實現(xiàn)制；事前事中的會計。P/L損益表示意經(jīng)營會計損益表1銷售額2變動費(fèi)用3邊際利潤4固定費(fèi)用5損失6經(jīng)營利潤41將企業(yè)戰(zhàn)略意圖嵌入經(jīng)營體損益表構(gòu)造與核算規(guī)則，敦遠(yuǎn)將幫助XX航空科技 建立針對“ 項 目 ”和 “經(jīng) 營 體 ”的損益核算體系，滿足不同層次的激勵需求， 以及深化項目管理的經(jīng)營需求市場倒逼目標(biāo)/ 企業(yè)戰(zhàn)略意圖經(jīng)營體盈利 模型項目損益表經(jīng)營體損益表P/L損益表并表示意建立以項目為 中心的運(yùn)營體 系，深化項目 經(jīng)營；建立項

27、目預(yù)決 算，驅(qū)動項目 運(yùn)作效率與效 益提高；建立項目與經(jīng) 營體雙層激勵 機(jī)制，增強(qiáng)激 勵效果。42按照資源量化原則，制定四大類資源的計量、分?jǐn)?、核定?guī)則設(shè)備類能源類基礎(chǔ)設(shè)施類物資類資源量化原則與規(guī)則量化/ 分?jǐn)偨?jīng)營體損益賬戶43資源量化梳理、優(yōu)化財務(wù)信息采集、分類、歸集、核算體系，保證損益核算及時 性、可靠性財務(wù)會計經(jīng)營會計日程經(jīng)營活動產(chǎn)生原始票據(jù)基礎(chǔ)賬戶科目體系產(chǎn)生原始票據(jù)原始票據(jù)第一次分類因應(yīng)用目的不同第二次分類核算體系示意44模塊四：經(jīng)營體戰(zhàn)略績效系統(tǒng)45借鑒并引入海爾“戰(zhàn)略損益表”核心思想，通過經(jīng)營表外資產(chǎn)實現(xiàn)表內(nèi) 資產(chǎn)增值戰(zhàn)略損益表（因）財務(wù)損益表（果）運(yùn)營系統(tǒng)顯示表內(nèi)有形資產(chǎn)經(jīng)營成

28、果經(jīng)營表外無形資產(chǎn)（客戶、人力&其它無形資產(chǎn)）示意46作為驅(qū)動經(jīng)營體價值創(chuàng)造的閉環(huán)運(yùn)營系統(tǒng)，及因果還原分析與業(yè)績改進(jìn) 的閉環(huán)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略損益表人力資源（團(tuán)隊與機(jī)制）即承接戰(zhàn)略的組織、團(tuán)隊與機(jī)制經(jīng)營體與外部協(xié)作者的組織架構(gòu)經(jīng)營體跨邊界團(tuán)隊成員與角色經(jīng)營體組織運(yùn)行機(jī)制與人才管理 機(jī)制閉環(huán)優(yōu)化（評價與激勵）即業(yè)績成果評估、價值分配兌現(xiàn)經(jīng)營體二維業(yè)績評價（二維點陣）經(jīng)營體價值分配機(jī)制用戶資源（戰(zhàn)略與目標(biāo)）即戰(zhàn)略與目標(biāo)（承接企業(yè)戰(zhàn)略）經(jīng)營體戰(zhàn)略與目標(biāo)（機(jī)會洞察、 客戶定位、價值定位、商業(yè)模式、 資源需求、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略目標(biāo)）經(jīng)營體客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略統(tǒng)一預(yù)實零差（計劃與關(guān)差） 即經(jīng)營計劃與過程控制

29、經(jīng)營體年/ 季/ 月/ 周滾動經(jīng)營計 劃制定經(jīng)營體計劃差距還原分析與關(guān)差 措施（161體系）工具價值：以用戶為中心（價值創(chuàng)造的源頭）；從戰(zhàn)略到成果的閉環(huán)運(yùn)營體系；從戰(zhàn)略、團(tuán)隊、過程、激勵、 機(jī)制（因）到績效（果）的價值創(chuàng)造因果閉環(huán)體系；企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營體戰(zhàn)略、用戶戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略統(tǒng)一。47運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計經(jīng)營體價值評價的二維目標(biāo)體系，簽訂經(jīng)營業(yè)績合同縱軸： 衡量經(jīng) 營體戰(zhàn) 略升級 &達(dá)標(biāo) 的路徑 目標(biāo)（戰(zhàn)略 損益表象限）橫軸：衡量經(jīng)營體市場（行業(yè)）競爭力目標(biāo)（如營收、利潤率、市場占有率等）經(jīng)營體價值評價二維點陣模型經(jīng)營體業(yè)績合同示意工具價值：市場競爭力（果）與戰(zhàn)略創(chuàng)新（因）雙印證；驅(qū)動經(jīng)

30、營體承接戰(zhàn)略承接與戰(zhàn)略創(chuàng)新；驅(qū)動 經(jīng)營體既要關(guān)注短期財務(wù)成果，又要關(guān)注長期用戶價值與戰(zhàn)略目標(biāo)。價值評價48模塊五：價值分配系統(tǒng)49基于前期雙方達(dá)成的共識，敦遠(yuǎn)將幫助XX航空科技完成職位與薪酬體 系的重新設(shè)計/ 優(yōu)化，以增強(qiáng)阿米巴經(jīng)營模式的驅(qū)動效果1職位體系梳理職位設(shè)置與編制職位序列劃分職位發(fā)展通道職位描述編制職位價值評估2薪酬體系設(shè)計薪酬策略薪酬成分優(yōu)化薪酬架構(gòu)設(shè)計薪酬模式設(shè)計3業(yè)績激勵設(shè)計業(yè)績激勵方案設(shè)計50我們采用三種方法核定編制數(shù)量或控制機(jī)制職位體系標(biāo)桿比較法選擇3-5家同業(yè)標(biāo)桿企業(yè)， 分析人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)， 評估XX航空科技人均產(chǎn)出效 率及人力配置結(jié)構(gòu)有效性。工作量測定法功能與支持平

31、臺：依據(jù)工作 驅(qū)動變量和發(fā)生頻次，核定 每項工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時 間及部門總工作時間，進(jìn)而 計算得出中等熟練程度員工 的理論編制數(shù)量。價值預(yù)算法經(jīng)營體：針對經(jīng)營體驅(qū)動變 量多、工作彈性大的特點， 鎖定年度人均利潤產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算，實際編制數(shù)量由經(jīng)營 體自主決策、自掙自花，動 態(tài)配置。職位設(shè)置與定編方案/ 機(jī)制總體原則：嚴(yán)格控制后臺（功能/ 支持平臺），自主控制前臺（經(jīng)營體）。51對功能/ 支持平臺部門，依據(jù)工作量測定結(jié)果核定編制，重新配比設(shè)定 職位，保證職位工作任務(wù)飽滿，提高人力資源投入產(chǎn)出效益步驟1： 梳理平臺 職能模塊 及其工作 任務(wù)事項1步驟2：步驟3： 確定工作評估、核 事項的發(fā)定工作事

32、 生頻次和項標(biāo)準(zhǔn)時 驅(qū)動變量間234步驟4：步驟5： 工作時間核算平臺 分?jǐn)傉鬯阍露瓤偣?到月度時和理論 編制人數(shù)步驟6： 工作模塊& 任 務(wù)配 比 設(shè)定 職 位和編制敦遠(yuǎn)案例定崗定編方案XX模塊工作量核定表56依據(jù)職位設(shè)置四原則匹配 職位，核算職位工作飽和 度與編制數(shù)量平臺部門職位設(shè)置/ 編制表52職位工作飽和度控制范圍 80%-120%職位體系對經(jīng)營體，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)人均產(chǎn)出預(yù)算，在授信范圍內(nèi)由經(jīng)營體自主決定用 人編制價值預(yù)算法動態(tài)編制控制機(jī)制示意53職位體系劃分職位序列，評估職位等級，設(shè)計職位發(fā)展通道，完善XX航空科技 的職位管理體系敦遠(yuǎn)案例職類職種職級10級9級8級7級6級5級4級3

33、級2級1級管理類經(jīng)營決策總經(jīng)理技術(shù)副總/生產(chǎn)經(jīng)營副總/總質(zhì)量師運(yùn)營管理設(shè)備研發(fā)部經(jīng)理/市場部經(jīng)理技術(shù)管理部經(jīng)理/計劃供應(yīng)部經(jīng)理質(zhì)量/ 管理部經(jīng)理/綜合管 理部經(jīng)理/財務(wù)部經(jīng) 理技術(shù)類設(shè)備研發(fā)資深設(shè)備研發(fā)工 程師（副總工）高級設(shè)備研發(fā)工程 師二級設(shè)備研發(fā)工程師（硬件/結(jié)構(gòu)/軟件)一級設(shè)備研發(fā)工程師（硬件/結(jié)構(gòu)/軟件)助理設(shè)備研發(fā)工程 師技術(shù)員技術(shù)管理高級技術(shù)管理工程 師二級技術(shù)管理工程師一級技術(shù)管理工程師助理技術(shù)管理工程 師/技術(shù)管理助理售后服務(wù)高級售后服務(wù)工程師售后服務(wù)工程師助理售后服務(wù)工程 師質(zhì)量控制高級質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師助理質(zhì)量工程師信息技術(shù)高級網(wǎng)絡(luò)工程師網(wǎng)絡(luò)工程師助理網(wǎng)絡(luò)工程師市場類設(shè)

34、備銷售高級設(shè)備業(yè)務(wù)經(jīng)理二級設(shè)備業(yè)務(wù)經(jīng)理一級設(shè)備業(yè)務(wù)經(jīng)理初級設(shè)備業(yè)務(wù)經(jīng)理航材貿(mào)易高級航材業(yè)務(wù)經(jīng)理航材業(yè)務(wù)經(jīng)理初級航材業(yè)務(wù)經(jīng)理專業(yè)類財務(wù)管理高級會計會計初級會計出納運(yùn)營計劃高級計劃專員計劃專員初級計劃專員采購執(zhí)行高級采購專員采購專員初級采購專員人力資源高級人力資源專員人力資源專員初級人力資源專員企業(yè)管理高級企業(yè)管理專員企業(yè)管理專員初級企業(yè)管理專員質(zhì)量管理高級質(zhì)量管理專員質(zhì)量管理專員初級質(zhì)量管理專員標(biāo)準(zhǔn)化管理高級標(biāo)準(zhǔn)化與資料 管理員標(biāo)準(zhǔn)化與資料管理員初級標(biāo)準(zhǔn)化與資料 管理員行政管理前臺文員操作類生產(chǎn)加工高級裝配焊接員裝配焊接員初級裝配焊接員倉管員倉管員車輛駕駛駕駛員職級：依據(jù)職 位價值評估結(jié) 果劃分

35、職位相 對價值等級54通道：依據(jù)戰(zhàn)略 需求、人才 成 長規(guī)律設(shè)計 職 位發(fā)展通道 與 任職資格標(biāo) 準(zhǔn) 。【XX航空科 技主導(dǎo)完成，敦 遠(yuǎn)提供方法、工 具、案例指 導(dǎo) 】職位序列： 依據(jù)責(zé)任 與知識技 能相似性， 劃分職位 序列。職位體系職位體系矩陣積極擴(kuò)張型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要求XX航空科技同步調(diào)整激勵政策與薪酬體 系薪酬體系戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求未來五年，XX航空科技由戰(zhàn) 略防維持型的產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)， 向積極擴(kuò)張型的平臺型解決 方案企業(yè)轉(zhuǎn)型。事業(yè)擴(kuò)張由 依賴企業(yè)資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚾?力資源的價值創(chuàng)造，XX不僅 需要積極進(jìn)取的拓展型人才， 而且需要高彈性的激勵政策 驅(qū)動，及長期事業(yè)機(jī)制的紐 帶聯(lián)系（eg股權(quán)激勵）。

36、激勵政策導(dǎo)向薪酬水平：外部競爭力 強(qiáng)，能吸引/保留核心人 才。薪酬彈性：高激勵效果 的彈性薪酬，拉大薪酬 勢能。長期激勵：共擔(dān)事業(yè)風(fēng) 險，共享發(fā)展成果，建 立事業(yè)合伙人機(jī)制。（非項目范疇）薪酬優(yōu)化方向評估競爭力，調(diào)整薪酬 水平。優(yōu)化薪酬成分，明確付 薪導(dǎo)向。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)業(yè) 績激勵彈性。優(yōu)化薪酬模式，保證激 勵針對性。改變管控方式，提高薪 酬調(diào)控靈活性。55調(diào)查外部薪酬數(shù)據(jù)，評估企業(yè)各類/ 級別人才薪酬競爭力水平，識別人 才戰(zhàn)略價值，明確激勵重點與激勵策略薪酬體系2014年深圳地區(qū)三大行業(yè)薪酬中位值數(shù)據(jù)等級電信/通訊IT制造機(jī)械制造全行業(yè)均值15458,739346,834316,492

37、374,021.6714381,833291,939266,320 313,364.0013317,819245,733224,101 262,551.0012264,537206,840188,575 219,984.0011220,188174,103158,681 184,324.0010183,274146,547133,526 154,449.009152,548123,353112,359 129,420.008126,947103,82994,547 108,441.007105,68787,39679,55990,880.67687,96973,56366,94776,159.

38、67573,22161,92056,33463,825.00460,94652,12047,40453,490.00350,72843,87139,88944,829.33242,22436,92733,56537,572.00135,14531,08328,24431,490.67示意外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查薪酬競爭力評估企業(yè)薪酬政策曲線56梳理、優(yōu)化薪酬體系成分構(gòu)成，明確不同成分的付薪依據(jù)及其價值導(dǎo)向薪酬體系敦遠(yuǎn)案例57針對不同序列（類型）的員工群體制定差別化的薪酬模式，設(shè)計不同的 薪酬彈性結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)激勵效果薪酬體系項目類別年薪制利潤提成制 績效工資制崗位工資30%40%60%績效工資季度20%

39、年終70%20%利潤提成項目20%年終40%敦遠(yuǎn)案例 薪酬結(jié)構(gòu)比例設(shè)計示意注：薪酬結(jié)構(gòu)比例僅作為框定薪酬彈性的大致比例，非嚴(yán)格 實現(xiàn)的比例。激勵彈性設(shè)計考量因素戰(zhàn)略階段：企業(yè)或業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略周期 階段；貢獻(xiàn)性質(zhì)：員工群體可變貢獻(xiàn)對企業(yè)最 終經(jīng)營成果的影響程度；可度量性：員工貢獻(xiàn)可貨幣量化的程度 及其實現(xiàn)難度；參考因素：外部人才競爭市場薪酬結(jié)構(gòu) 彈性。58在薪酬管理方式上，敦遠(yuǎn)建議將固定工資部分與浮動工資部分分立，各 自獨(dú)立調(diào)節(jié)，分立管控薪酬體系整體管控崗位工資浮動工資1.釋義：對員工整體年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬（崗位+ 浮動）定檔級，企業(yè)調(diào)薪與個人調(diào)薪時， 對整體年度標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。2.缺點：薪酬管控（

40、調(diào)節(jié)）不靈活，難實現(xiàn)對崗位 和浮動兩部分的獨(dú)立調(diào)節(jié)；不利于不同類型薪酬模式的設(shè)計；員工容易視標(biāo)準(zhǔn)績效工資為應(yīng)得收入。3.優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比例和總額可嚴(yán)格控制。市場上大多數(shù)企業(yè)廣泛采用的方式1.釋義：針對不同的薪酬模式，對整體年度 標(biāo)準(zhǔn)薪酬進(jìn)行切分為崗位工資和浮動工資 兩大部分，企業(yè)可以對兩大部分分別進(jìn)行 靈活調(diào)節(jié)。2.缺點：結(jié)構(gòu)比例和總額難實現(xiàn)精準(zhǔn)控制。3.優(yōu)點：薪酬管控靈活性強(qiáng)；易針對不同員工群體，進(jìn)行差異化設(shè)計。敦遠(yuǎn)建議采用的方式59依據(jù)年薪架構(gòu)與薪酬結(jié)構(gòu)，分別設(shè)計固定工資（崗位工資）架構(gòu)，及浮 動工資部分的業(yè)績激勵機(jī)制 年薪架構(gòu)項目類別年薪制利潤提成制績效工資制崗位工資30%40%60%績效工

41、資季度20%年終70%20%利潤提成項目20%年終40% 薪酬模式與結(jié)構(gòu)比例依據(jù)外部市場水平、薪酬策略、職位價值評估結(jié)果，規(guī) 劃年薪架構(gòu)年薪制員工崗位工資表職級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔檔差10級14,16015,34016,52017,70018,88020,06021,2401,1809級10,97011,88012,79013,70014,61015,52016,430910利潤提成制員工崗位工資表8級9,92010,75011,58012,41013,24014,07014,9008307級7,3007,9108,5209,1309,74010,35010,9606106級5,460

42、5,9106,3606,8107,2607,7108,1604505級4,1404,4804,8205,1605,5005,8406,1803404級3,2203,4903,7604,0304,3004,5704,8402703級2,6002,8103,0203,2303,4403,6503,860210崗位績效工資制員工崗位工資表7級8,7609,49010,22010,95011,68012,41013,1407306級6,5207,0707,6208,1708,7209,2709,8205505級4,9605,3705,7806,1906,6007,0107,4204104級3,8804

43、,2004,5204,8405,1605,4805,8003203級3,0903,3503,6103,8704,1304,3904,6502602級2,5202,7302,9403,1503,3603,5703,7802101級2,0902,2602,4302,6002,7702,9403,110170崗位工資架構(gòu)浮動工資（業(yè)績激勵）設(shè)計動態(tài)調(diào)整分立管控薪酬體系敦遠(yuǎn)案例60經(jīng)營體業(yè)績激勵有多種形式，敦遠(yuǎn)建議XX采用“利潤提成”模式，結(jié) 合經(jīng)營體損益與二維業(yè)績評價，設(shè)計利潤提成方案業(yè)績激勵經(jīng)營體利潤提成方案設(shè)計：利潤提成比例核定與階梯設(shè)計；利潤提成核算公式；模擬測試與試套。經(jīng)營體損益結(jié)果與經(jīng)營狀

44、態(tài)經(jīng)營體二維業(yè)績評價結(jié)果示意61功能/ 支持平臺業(yè)績激勵包含兩部分（績效工資+經(jīng)營體超利分享）， 敦遠(yuǎn)將幫助XX設(shè)計相關(guān)機(jī)制與方案，驅(qū)動前后臺協(xié)同績效工資職能/ 支持平臺KPI績效績效工資核定方案設(shè)計經(jīng)營體超利分享超利分享方案設(shè)計62業(yè)績激勵敦遠(yuǎn)建議業(yè)績激勵包單位業(yè)績激勵包二次分配二次分配敦遠(yuǎn)顧問輔導(dǎo)支持63自主決策、自主分配業(yè)績激勵項目任務(wù)規(guī)劃64總體項目分為四個階段，共十項工作任務(wù)包P1-調(diào)研階段P2-方案設(shè)計階段P3-試運(yùn)行階段P4-輔導(dǎo)實施階段T1.項目啟動與 理念導(dǎo)入T2.內(nèi)外部調(diào)研 與評估T3.轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略梳 理T4.組織系統(tǒng)設(shè) 計T5.交易結(jié)構(gòu)與 核算系統(tǒng)設(shè)計T6.戰(zhàn)略績效系 統(tǒng)設(shè)計

45、T9.正式實施與 輔導(dǎo)T10.變革管理與知 識技能轉(zhuǎn)移T7.價值分配系 統(tǒng)設(shè)計T8.試行方案與 試行驗證項目路線65項目各階段的交付成果66階段成果階段一：調(diào)研階段項目啟動會材料、內(nèi)部評估報告產(chǎn)業(yè)研究報告階段二：方案設(shè)計階段戰(zhàn)略梳理模塊：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略梳理報告模式設(shè)計模塊：組織設(shè)計報告、交易結(jié)構(gòu)與核算體系設(shè)計報 告、戰(zhàn)略績效體系設(shè)計報告、定崗定編方案、薪酬體系 設(shè)計報告階段三：試運(yùn)行階段試運(yùn)行評估報告階段四：輔導(dǎo)實施階段項目實施動員報告項目成果項目總體實施周期約9個月，敦遠(yuǎn)顧問駐場時間約6.5個月主要工作任務(wù)M01M02M03M04M05M06M07M08M09M10階段一：前期調(diào)研T1：項目啟動與

46、培訓(xùn)T2：內(nèi)外部調(diào)研與評估階段二：方案設(shè)計T3：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型梳理T4：組織系統(tǒng)設(shè)計T5：交易/ 核算系統(tǒng)設(shè)計T6：戰(zhàn)略績效系統(tǒng)設(shè)計T7：價值分配體系設(shè)計階段三：試運(yùn)行階段四：實施輔導(dǎo)決策控制點說明：試運(yùn)行期末最后1周，敦遠(yuǎn)顧問再次駐場，至宣貫動員結(jié)束。敦遠(yuǎn)顧問免費(fèi)提供一年期實 施輔導(dǎo)，具體形式以合同約定為準(zhǔn)。67項目計劃目錄. 解決思路與任務(wù)規(guī)劃. 項目背景與需求理解. 項目組織與費(fèi)用報價. 敦遠(yuǎn)顧問咨詢案例68敦遠(yuǎn)將與XX航空科技共同建立高效的項目組織，將敦遠(yuǎn)的專業(yè)能力與 客戶的智慧、經(jīng)驗充分結(jié)合，確保方案的可操作性和預(yù)期目標(biāo)達(dá)成項目指導(dǎo)委員會 客戶高層 敦遠(yuǎn)管理顧問合伙人項目領(lǐng)導(dǎo)小組 客戶領(lǐng)導(dǎo)

47、小組 敦遠(yuǎn)資深項目經(jīng)理績效與人力聯(lián)合 工作小組戰(zhàn)略與組織聯(lián)合 工作組指 導(dǎo) 層界定項目方向和范圍指導(dǎo)項目研究和進(jìn)程項目質(zhì)量總控制主持關(guān)鍵研討和溝通領(lǐng) 導(dǎo) 層把握項目進(jìn)度和方向項目日常管理項目協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制組織研討、調(diào)研和高層溝通工 作 層調(diào)研、訪談資料收集、整理、分析形成結(jié)論，撰寫報告參與研討、溝通交易與財務(wù)聯(lián)合 工作組項目組織69注：敦遠(yuǎn)顧問將派駐3-4名資深項目顧問負(fù)責(zé)本項目實施，項目成員簡介見附件。根據(jù)我們的經(jīng)驗，咨詢項目需要自上至下的高度重視和密切配合1領(lǐng)導(dǎo)高度重視，堅決推進(jìn)2管理者開放心態(tài)，積極參與3組織建立聯(lián)合項目組，從組織上保證項目成功70會涉及到局部的利益調(diào)整，可能會自然產(chǎn)生阻

48、力，需要堅定信心可能會產(chǎn)生暫時的、局部的動蕩或者不穩(wěn)定、不連續(xù)，需要在動態(tài)中修正大量細(xì)致的工作離不開各部門的密切配合，主動參與可能會設(shè)計到個人的工作和利益，需要以積極開放的心態(tài)迎接變革項目的成功一定是項目雙方智慧和共同努力的結(jié)晶項目的成功是項目雙方的成功成功要素我們將嚴(yán)格遵循敦遠(yuǎn)顧問項目管理體系，保證產(chǎn)出質(zhì)量與項目效果項目管理71項目專業(yè)服務(wù)費(fèi)用報價72階段模塊報價（萬元）階段一：調(diào)研階段內(nèi)部評估10產(chǎn)業(yè)研究10階段二：方案設(shè)計階段戰(zhàn)略梳理20組織設(shè)計（含核心業(yè)務(wù)流程）30交易結(jié)構(gòu)與核算體系20薪酬體系設(shè)計40戰(zhàn)略績效體系30定崗定編方案20共計180項目報價說明：以上報價為敦遠(yuǎn)顧問專業(yè)服務(wù)費(fèi)用，不包含項目外部調(diào)研、顧問差旅等費(fèi)用。最終項目費(fèi)用待雙方進(jìn) 一步商定。目錄. 解決思路與任務(wù)規(guī)劃. 項目背景與需求理解. 項目組織與費(fèi)用報價. 敦遠(yuǎn)顧問咨詢案例73敦遠(yuǎn)顧問在組織治理創(chuàng)新領(lǐng)域經(jīng)過多年實踐積累，已形成獨(dú)具特色的 咨詢體系2兼容并蓄敦遠(yuǎn)原創(chuàng)理論與海爾/ 京瓷/ABB等模式菁華融合，使之更貼合絕大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)實狀態(tài)。1順應(yīng)時代以解決企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化時代