KPI考核目標及標準設(shè)定方法

1、Pf consulting一一. .考核的七個步驟；考核的七個步驟；二二.KPI.KPI指標指標/ /目標值目標值/ /考核標準的設(shè)定；考核標準的設(shè)定；三三. .跨部門關(guān)聯(lián)指標的設(shè)定跨部門關(guān)聯(lián)指標的設(shè)定（避免責任不清時，相互推諉）；（避免責任不清時，相互推諉）； （質(zhì)量（質(zhì)量/ /交期交期/ /成本成本/ /安全安全/5S/5S/招聘及時率等）招聘及時率等）四四. .個人個人/ /部門部門/ /公司業(yè)績的掛鉤；公司業(yè)績的掛鉤；五五. .指標分解的方法指標分解的方法（魚骨圖法，價值樹法，平衡計分法等）。（魚骨圖法，價值樹法，平衡計分法等）。KPI考核溝通內(nèi)容考核溝通內(nèi)容Pf consulting

2、KPI考核步驟 1. 選定考核指標; 2. 明確考核目標值; 3. 制定評分標準; 4. 制定評分掛鉤辦法; 5. 簽訂考核表; 6. 數(shù)據(jù)收集及評分; 7. 評分績效應(yīng)用.Pf consultingKPI考核表關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPIKPI目標值目標值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限權(quán)權(quán)重重考核標準考核標準數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 來來源源 實實際際值值得分得分必必保保目目標標理理想想目目標標挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標標完成公司完成公司規(guī)定的銷售額規(guī)定的銷售額5 50000萬萬8 80000萬萬12120000萬萬501.1.獎金激勵機制獎金激勵機制考核期內(nèi)50%=理想目標值，為50分； 每增加50萬

3、，加5分；每減少50萬，扣5分，低于必保目標為0分。財務(wù)部2.2.增加廣告投入增加廣告投入3.3.銷售銷售技能培訓技能培訓4.4.客戶溝通服務(wù)客戶溝通服務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標（關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIKPI）KPI含義含義什么是關(guān)鍵績效指標？1. 關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準2. 關(guān)鍵績效指標對組織目標有重要增值作用，對組織目標的實現(xiàn)有重大影響3. 通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通制定目標的制定目標的SMART原則原則vSpecific 具體的vMeasurable 可測量vAttainable 可達到vRe

4、levant 相關(guān)的vTime-scoped 有時間限度的KPI指標設(shè)立要求指標設(shè)立要求 v 目標要與員工溝通達成v 目標應(yīng)是只要努力，就可以達成v 目標盡量具體化、量化v 盡量將目標種類濃縮在7項之內(nèi)v 下一級目標要與上一級目標有關(guān)v 與各部門的目標相互配合v 依重要性不同給預不同權(quán)重績效考核指標設(shè)定（樣稿）績效考核指標設(shè)定（樣稿）總裁辦總裁辦指標指標維度維度指標名稱指標名稱目目標標權(quán)權(quán)重重與公司與公司KPIKPI的的相關(guān)度相關(guān)度指標特性指標特性數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源可控可控性性可衡可衡量性量性簡明簡明性性財財 務(wù)務(wù)各類實際發(fā)生費用與預算的差異率20%財務(wù)報表客客 戶戶內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)

5、查表內(nèi)內(nèi) 部部流流 程程總裁滿意度30%總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學員工學習成長習成長員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓時間10%部門培訓記錄表備注備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點，分別進行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細記錄。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期Pf consulting制

6、定考核標準的六個要點一. 數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準;二.考核的內(nèi)容一定要是自己可控的 ;三.形容詞不做量化考核的標準;四.考核標準要遵循三個定量原則 ;五.考核標準要應(yīng)用逆推法 ;六.上級一定要和員工達成一致. Pf consulting 一. 數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準在非量化的指標中，數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準。所謂非量化是指追求的工作質(zhì)量，而非數(shù)量，比如一個打字員，其工作標準為60個字每分鐘、錯誤率在1%，在這種情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鐘，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質(zhì)量了。很多人在做績效考核的時候常用“某

7、某項目在某月底完成”，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準確率、返工率等都是很好的衡量標準。 Pf consulting 很多質(zhì)量檢測部門，質(zhì)量監(jiān)控部門會在績效考核表中寫到保證質(zhì)量合格率在多少以上，其實這個是錯誤寫法，因為你所監(jiān)管的部門的質(zhì)量不是你所能控制的，你只能做到檢驗產(chǎn)品合格率的準確度達到誤差在多少范圍內(nèi)。要記住，質(zhì)量不是能控制出來的，而是生產(chǎn)出來的，檢測知識為生產(chǎn)提供督導、參考的。 二.考核的內(nèi)容一定要是自己可控的Pf consulting三.形容詞不做量化考核的標準 在員工填寫績效考核表是，常有出現(xiàn)這樣的字樣“完善制度”

8、“及時傳達”。帶有這些字眼的考核標準都是很難量化的。什么程度下才是算完善？什么情況下算是及時？作為一個辦公室主任，考核時應(yīng)這樣些，普通文檔8小時內(nèi)送到，加急文檔3小時內(nèi)送到，這樣量化了后才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。Pf consulting四.考核標準要遵循三個定量原則， 上級期望、歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)。上級期望是指，上級期望你百分百完成，你就要百分百完成。歷史數(shù)據(jù)是指，一般情況下，本月所做的標準不能低于上月，至少要和上月齊平。同行數(shù)據(jù)就是根據(jù)同行的標準，來制定自己的標準。 Pf consulting五.考核標準要應(yīng)用逆推法 任何的考核標準的制定都可以根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間期限

9、、客戶（上級）的評價五個部分組成。例如你要制定一份項目實施方案。從數(shù)量上來說，可以是一份，也可以規(guī)定多少字，也可以規(guī)定有多少分冊等。從質(zhì)量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內(nèi)。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶（上級）的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎么樣等。然后最后從中挑選一些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。Pf consulting六.上級一定要和員工達成一致 上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工達成一致。首先要概述認為完成的目的和期望。然

10、后鼓勵員工參與并提出建議，上級要試著傾聽員工的意見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對于員工的抱怨進行正面引導、從員工的角度思考問題，了解對方的感受。 對每項工作目標進行討論并達成一致。上級要鼓勵員工參與，以爭取他的承諾并對每一項目標設(shè)定考核的標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成共識。上級要幫助員工克服主觀上的障礙、討論完成任務(wù)的計劃、提供必要的支持和資源?？偨Y(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期。上級要確保員工充分理解要完成的任務(wù)、在完成任務(wù)中不斷跟進和檢查進度。Pf consulting常用的KPI考核標準設(shè)定的七種方法 比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法； 區(qū)段法; 插值法; 加減分法;Pf

11、consulting比率法 比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分數(shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù) 如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20Pf consulting層差法 將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工招錄到位的時間段 如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)；B 5分，2025日之內(nèi)；C25日以上 0分；Pf c

12、onsulting非此即彼法 結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達成率 如果在季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。 100%完成 10分； 沒有100%完成，0分；Pf consulting說明法 采用定性的說法說明指標如：品管部的管理評審結(jié)論等級 為該類指標；如果該指標在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標的計算方法如下：非常有效20分有效10分無效 0分Pf consulting考核標準設(shè)定之1-加減法關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPI

13、KPI目標值目標值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限權(quán)權(quán)重重考核標準考核標準數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 來來源源 實實際際值值得分得分必必保保目目標標理理想想目目標標挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標標完成公司完成公司規(guī)定的銷售額規(guī)定的銷售額5 50000萬萬8 80000萬萬12120000萬萬501.1.獎金激勵機制獎金激勵機制考核期內(nèi)50%=理想目標值，為50分； 每增加50萬，加5分；每減少50萬，扣5分，低于必保目標為0分。財務(wù)部2.2.增加廣告投入增加廣告投入3.3.銷售銷售技能培訓技能培訓4.4.客戶溝通服務(wù)客戶溝通服務(wù)Pf consulting考核標準設(shè)定2 -插值法關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPIKPI目

14、標值目標值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限權(quán)權(quán)重重考核標準考核標準數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 來來源源 實實際際值值得分得分必必保保目目標標理理想想目目標標挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標標回款率回款率80%100%100%20.考核期內(nèi)20%達到達到100%，為，為20分；分； 低于低于80%分；為分；為0分分中間線性扣分，中間線性扣分，財務(wù)部.Pf consulting考核標準設(shè)定3 -比例法關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPIKPI目標值目標值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限權(quán)權(quán)重重考核標準考核標準數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 來來源源 實實際際值值得分得分必必保保目目標標理理想想目目標標挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標標回款率回款率80%1

15、00%100%20.考核期內(nèi)20%達到達到100%，為，為20分；分； 低于低于100%分；按比分；按比例扣分例扣分中間線性扣分，中間線性扣分，財務(wù)部90%18.Pf consulting考核標準設(shè)定4 -區(qū)段法關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPIKPI目標值目標值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限權(quán)權(quán)重重考核標準考核標準數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 來來源源 實實際際值值得分得分必必保保目目標標理理想想目目標標挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標標回款率回款率80%100%100%20.考核期內(nèi)20%達到達到100%，為，為20分；分； 90%，100%) ，為，為18分分80%，90%)，為，為15分分低于低于80% ，為，為

16、0分分財務(wù)部90%18.Pf consulting考核標準設(shè)定5-非此即彼法關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPIKPI目標值目標值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限權(quán)權(quán)重重考核標準考核標準數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 來來源源 實實際際值值得分得分必必保保目目標標理理想想目目標標挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標標離職率離職率15%10%5%10.考核期內(nèi)10%低于低于10%，為，為10分；分； 高于高于15%，為，為0分；分；財務(wù)部.目標管理五要素目標管理五要素要素要素內(nèi)容內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標示例餐廳經(jīng)理的目標示例1、目標是什么？ 實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元

17、毛利2000萬元3、怎么辦？為了完成目標，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元Pf consulting掛鉤考核的意義 1. 孫子兵法上下同欲者勝; 2. 一切工作的開展都是為了公司統(tǒng)一目標的達成； 3. 個人做好本職工作，同時配合做好整個部門的工作； 各部門做好部門工作，同時協(xié)助關(guān)聯(lián)部門做好公司工作； 4. 避免個人績效與部門及公司績效出現(xiàn)大的

18、偏差。Pf consulting 相關(guān)人員的掛鉤考核：相關(guān)人員的掛鉤考核：人員類別人員類別掛鉤考核掛鉤考核總經(jīng)理總經(jīng)理所有副總得分的平均分所有副總得分的平均分常務(wù)副總常務(wù)副總60%60%公司分公司分+40%+40%所有部門平均分所有部門平均分生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總50%50%公司分公司分+50%+50%分管部門平均分分管部門平均分（生產(chǎn)部、設(shè)備部、外協(xié)）（生產(chǎn)部、設(shè)備部、外協(xié)）銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)50%50%公司分公司分+50%+50%銷售部部門分銷售部部門分財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)50%50%公司分公司分+50%+50%財務(wù)部部門分財務(wù)部部門分總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理50%50%公司分公司分+50%+50%所有部

19、門平均分所有部門平均分經(jīng)理經(jīng)理 （主持工作副經(jīng)理）（主持工作副經(jīng)理）30%30%公司公司分分+ +70%70%部門分部門分副經(jīng)理副經(jīng)理( (不主持工作）不主持工作） 及以下人員及以下人員部門分部門分30%+30%+個人個人得分得分7 70%0%Pf consulting您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法模糊感覺判斷法 德能勤績德能勤績；行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為評價根據(jù)工作行為評價；問題事件檢驗法問題事件檢驗法 對事件的評價對事件的評價；工作事件檢查法工作事件檢查法對事件的評價；對事件的評價；配對排序法配對排序法兩個兩個比較；兩個兩個比較；強行排序法；強行排序法；360度評估法度

20、評估法；工作標準考核法工作標準考核法工作標準有無達到工作標準有無達到；KPI法法關(guān)鍵業(yè)績指標考核關(guān)鍵業(yè)績指標考核；述職報告考核法；述職報告考核法；Pf consulting考核方法優(yōu)缺點以觀察感覺為基礎(chǔ)以觀察感覺為基礎(chǔ)模糊感覺判斷法模糊感覺判斷法 德能勤績德能勤績工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)主觀評價主觀評價配對排序法配對排序法兩個兩個比較兩個兩個比較強行排序法強行排序法行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為根據(jù)工作行為評價評價操作相對簡單，但主觀性操作相對簡單，但主觀性強，容易偏差；對公司的強，容易偏差；對公司的計劃反應(yīng)不夠，與現(xiàn)實距計劃反應(yīng)不夠，與現(xiàn)實距離遠，對管理水平要求不離遠，對管理水平要求不高；高；以事

21、實為判斷以事實為判斷問題事件檢驗法問題事件檢驗法 對事件的對事件的評價評價工作事件檢查法工作事件檢查法對事件的對事件的評價評價述職報告考核法述職報告考核法工作標準考核法工作標準考核法工作標準工作標準有無達到有無達到以工作事實為基礎(chǔ)，但與以工作事實為基礎(chǔ)，但與計劃目標關(guān)聯(lián)不強，容易計劃目標關(guān)聯(lián)不強，容易出現(xiàn)苦樂不均的現(xiàn)象；沒出現(xiàn)苦樂不均的現(xiàn)象；沒有前瞻性，無法指引工作，有前瞻性，無法指引工作，尤其是對長期工作無法指尤其是對長期工作無法指引；工作標準而且容易束引；工作標準而且容易束縛有個性的人；縛有個性的人；以目標與戰(zhàn)略發(fā)展以目標與戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)KPI法法關(guān)鍵業(yè)績指標考核關(guān)鍵業(yè)績指標考核BS

22、C法法混合業(yè)績指標混合業(yè)績指標以目標、計劃為主，但是以目標、計劃為主，但是操作成本高，結(jié)合公司戰(zhàn)操作成本高，結(jié)合公司戰(zhàn)略，有前瞻性，對企業(yè)要略，有前瞻性，對企業(yè)要求也較高，對管理基礎(chǔ)也求也較高，對管理基礎(chǔ)也提出了相應(yīng)的要求；提出了相應(yīng)的要求；Pf consulting什么是目標？ 目標的定義：想要達到的目的和境界目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是我們的目標是發(fā)財發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是什么是發(fā)財呢？發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是什么是世界級世界級企業(yè)呢？企業(yè)呢？Pf consulting目

23、標與指標的關(guān)系 目標 = 指標族 + 時間 + 程度Pf consulting什么是指標？ 指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進程度形容和限定指標具有極性；指標是可以進行分解的；Pf consulting指標的類型 財務(wù)指標與非財務(wù)指標； 超前指標與滯后指標； 時點指標與時期指標； 總量指標與相對指標； 平均指標與標志變異指標； 定量化指標與定性指標； 短周期指標與長周期指標； 結(jié)果指標與過程策略指標；Pf consulting指標的單位 實物單位 自然計量單位、度量衡單位、標準實物單位、復合計量單位 價值單位用價值來進行計算； 無名數(shù)，有名數(shù)；Pf con

24、sulting目標與任務(wù)的區(qū)別有時常常把任務(wù)當作目標，以為任務(wù)完成，目標就達到了，實際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標實現(xiàn)。比較比較因素因素目標目標任務(wù)任務(wù)只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤基本基本內(nèi)容內(nèi)容要求到達的點位，未來工作成果的標準若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期工作周期開始時開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期工作周期過程中過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟

25、工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)工作周期結(jié)束時束時作為標準，檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達到要求任務(wù)完成，但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了，目標沒達到Pf consulting指標選擇的緯度1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作 績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。Pf consulting什么是KPI “KPI是一種先進的管理方法。是一種先進的管理方法?！?“KPI是戰(zhàn)略導向的績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略導向的績效管理系統(tǒng)”

26、KPI是以事實為基礎(chǔ)的管理技術(shù)是以事實為基礎(chǔ)的管理技術(shù) “KPI“KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標，明確階段目標，使總目標分解落實的管理方法。是一種找到關(guān)鍵衡量指標，明確階段目標，使總目標分解落實的管理方法。 “KPI “KPI是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系，以檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預期方向突出發(fā)展，促進目體系，以檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預期方向突出發(fā)展，促進目標達成的一項管理技術(shù)。標達成的一項管理技術(shù)?！?Pf consulting績效指標體系設(shè)計的原則績效指標體系

27、設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。層進行分解、設(shè)計和選擇。重點突出原則；重點突出原則； 員工擔負的工作職責越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和員工擔負的工作職責越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多

28、。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。可行性原則；可行性原則； 關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的圍之內(nèi)

29、，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。標與工作目標貼近實際，切實可

30、行。Pf consulting績效指標體系設(shè)計的原則績效指標體系設(shè)計的原則 充分溝通原則；充分溝通原則； 在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。劃制訂得更加科學合理。 激勵原則與公正原則；激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通

31、，做到系統(tǒng)地、客觀地要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則；職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同

32、的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。共性。 綜合平衡原則；綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益?？冃в媱澬枰胶猬F(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。Pf consulting職位說明書找指標 公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，用的是KPI法；Pf consulting職

33、位說明書找指標的問題 靜態(tài)文件； 沒有與計劃，戰(zhàn)略相關(guān)； 容易忽視結(jié)果指標； 全公司不成體系；Pf consulting投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)Pf consulting投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根例Pf consulting什么是價值樹？ 價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際” ； 價值樹不是一般的

34、目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接， 價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。Pf consulting價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有

35、這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。價值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。什么是價值樹？Pf consultingPf consulting價值樹的功能價值樹的功能1、層層分解公司目標，形成整個公司的“價值場”2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標“組合”達到最優(yōu)3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性Pf consulting價值樹價值樹

36、 操作的步驟操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00 01 02Pf consulting第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率Pf consult

37、ing第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定Pf consulting第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理分配給有關(guān)經(jīng)理 總裁資本投資回報銷售收入增長利潤.經(jīng)營運作副總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).經(jīng)銷副總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率.月度季度1年度報告頻率每日Pf c

38、onsulting第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標Pf consulting魚骨圖與頭腦風暴法 頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。

39、 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。 Pf consulting頭腦風暴法運用的規(guī)則 良好的氛圍； 不要反駁； 在對方的觀點上建立新的觀點；Pf consulting車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨下雨周圍有周圍有洗車廠洗車廠Pf consulting魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題 應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來； 沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起；

40、 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺與大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。 Pf consulting工作方法 用頭腦風暴，設(shè)想出各個因子； 窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開； 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。Pf consulting治病的行動策略煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習慣生活習慣 治好病治好病定時吃藥定時吃藥早睡晚上不要吃晚上不要吃飽飽飯后散步飯后散步進行戶外運進行戶外運動動減少飲酒減少飲酒少吃油膩食品少吃油膩食品晚上不喝茶晚上不喝茶減少吸煙減少吸煙合理安排工作合理安排工作Pf consulting治病的魚骨圖煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃

41、藥 生活習慣生活習慣 治好病治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能肝功能指標圖二圖二Pf consultingJ君的KPI分解肝功能指標體重煙酒生活習慣吃藥運動時間飲食抽煙的根數(shù)飲酒的次數(shù)晚上喝茶按時休息的次數(shù)按時吃藥第一層第二層第三層Pf consultingXN化工的KPI成為成為華東華東地區(qū)地區(qū)農(nóng)藥農(nóng)藥的龍的龍頭企頭企業(yè)業(yè)利潤增長利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高產(chǎn)能提高新品研發(fā)新品研發(fā)信用管理信用管理各省經(jīng)銷商的集中

42、度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標準產(chǎn)品標準批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況Pf consulting最終的結(jié)果是什么？ 要做到什么要做到什么 必須在哪些方面取得成績？必須在哪些方面取得成績？ 成果分為哪幾個方面？成果分為哪幾個方面？ 目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？完成什么？ 把成果分成幾個部分，這幾個部分完成把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了了，就說明目標達到了 Pf consulting我們的短板是什么？什么

43、最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。 Pf consulting我們用什么樣的方法策略實現(xiàn)目標？ 怎么實現(xiàn)自己的目標？ 實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路。Pf consulting我們的工作會分為那些板塊？ 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？ 按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什

44、么？ 做好這幾個方面的事，我們就成功了。Pf consulting任務(wù)羅列型招聘招聘績效績效人力資源人力資源平臺平臺 薪酬薪酬 打造核打造核心團隊，心團隊，建設(shè)人建設(shè)人力資源力資源平臺平臺員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標進行季度年度績效考核搭建績效平臺建立績效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓培訓新員工培訓培訓手冊編制Pf consulting結(jié)果型質(zhì)量質(zhì)量交貨期交貨期成本成本優(yōu)質(zhì)、優(yōu)質(zhì)、高效、高效、低成本低成本與標準成本的比交貨期質(zhì)量差錯率Pf consulting工作板塊型培訓培訓招聘招聘績效管理績效管理完成公完成公司的司的HR目目標標績效管理滿意度人員招聘完成率培訓計劃執(zhí)行率Pf consu

45、lting平衡計分卡模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標測評目標測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標測評目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評目標測評目標測評構(gòu)建循環(huán)Pf consultingBSC的實質(zhì) BSC就是從四個角度找指標？ BSC就是超前指標與滯后指標的組合？ 每個部門都從這四個角度找指標？Pf consulting圖8-2 部門平衡計分卡模型戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標 目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評Pf consulting圖8-3 崗位平衡計分卡模型戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標 目標測評目標測評目標測評目標

46、測評目標測評目標測評目標測評目標測評Pf consulting找到KPI的幾種方式的對比 目標、KPI 價值樹； 魚骨圖； 平衡計分卡；Pf consulting指標的分解 步驟： 尋找評價成功因素的衡量指標尋找評價成功因素的衡量指標 尋找下一層支持因素的衡量指標尋找下一層支持因素的衡量指標 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件素的充分必要條件 尋找衡量指標的責任人尋找衡量指標的責任人 Pf consulting指標分解的注意點指標的意義 每個指標都應(yīng)該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義；

47、Pf consulting指標分解的注意點策略 所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)； 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標； 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應(yīng)的變化； 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設(shè)置目標；Pf consulting指標分解的注意點責任人問題 每個指標都應(yīng)該有其相應(yīng)的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。 有些相關(guān)的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負責； 當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人

48、相關(guān)的情況：1、有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量 ；2、如果有些指標是由很多人負責，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；Pf consulting為什么不愿意設(shè)置更高的目標領(lǐng)導定目標的難堪；下屬實現(xiàn)不了目標領(lǐng)導難堪；新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領(lǐng)導無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領(lǐng)導者的信心問題；下屬定目標的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門的責任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標；管理機制的角度相關(guān)的部門沒有相應(yīng)的要求；沒有足夠的激勵；Pf consulting意志動因條件能力素質(zhì)條件 熱情耐心條件 評價標準條件 外部資源條件 方法程序條件 讓他人做好工作的六個條件讓他人做好工作的六個條件Pf consulting因素尋找表因素尋找表部門名稱：部門名稱：采購部采購部四個分析角度四個分析角度釋釋 義義因因 素素成果成果達到目標的成果達到目標的成果可分成幾個部分？可分成幾個部分？1 1、保質(zhì)、保量、及時，低成本地保證物料供應(yīng)、保質(zhì)、保量、及時，低成本地保證物料供應(yīng) 2 2、配合產(chǎn)配合產(chǎn)銷計劃的達成銷計劃的達成策略