豐田公司供應(yīng)鏈管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上豐田公司公司供應(yīng)鏈管理班 級：物流2班學(xué) 號：02姓 名：陳長高專 業(yè)：物流管理指導(dǎo)老師：陳寶丹實(shí)習(xí)日期：2011年第7周豐田公司企業(yè)簡介：豐田汽車公司（自動(dòng)車株式會(huì)社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為8

2、52.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。二、豐田公司供應(yīng)鏈模式：豐田公司對利潤的理解：利潤（售價(jià)一成本）數(shù)量豐田公司獲得更多利潤，要么提高銷售價(jià)格，但這顯然是行不通的。而另一途徑便是降低成本，通過對生產(chǎn)的控制來消除不必要存在的環(huán)節(jié)，從而更好更有效的利用資源。所以供應(yīng)鏈的完美在此顯的至關(guān)重要。豐田供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造： 圖一、物資流眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國等發(fā)達(dá)國家的市場，而且形成了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在

3、生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產(chǎn)（LPS）”，還被稱為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）”。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實(shí)體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。首先從整體上看，車輛生產(chǎn)與零部件采購的基本狀況如圖1。在整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應(yīng)鏈既包括物資流成分，也包括運(yùn)營和計(jì)劃流程。供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配

4、工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。這個(gè)過程看似簡單，實(shí)則非常復(fù)雜，因?yàn)檐囕v體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計(jì)的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。3.1“零庫存”事實(shí)上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式（TPS），TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量?？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量

5、不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點(diǎn)，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補(bǔ)，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國汽車公司低8%左右。與此同時(shí)，準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時(shí)間控制，亦幫助豐田汽車實(shí)現(xiàn)“零庫存”。事實(shí)上，“零庫存”正是TPS中

6、的核心物流理念之一。豐田供應(yīng)鏈體系的精華所在，記者在實(shí)地觀察到的TFL的運(yùn)作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎(chǔ)上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個(gè)區(qū)域的物流業(yè)務(wù)。“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實(shí)際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運(yùn)作能力達(dá)500多立方米的泰達(dá)第三倉庫里，TFL國內(nèi)綜合物流部副部長李增軼向記者介紹，“這個(gè)中轉(zhuǎn)基地的庫存是在不斷流動(dòng)的，載貨時(shí)間最長也只有4個(gè)小時(shí)。”除了冬季天氣異常導(dǎo)致交通或運(yùn)輸不暢等極少數(shù)的異常情況，這個(gè)中轉(zhuǎn)基地才會(huì)保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產(chǎn)。3.2平整化TPS中的另一個(gè)核

7、心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn)輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會(huì)轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。比如對于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計(jì)劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化?！胺瞧秸倪\(yùn)作需要滿足運(yùn)作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費(fèi)?！?李增軼解釋說。記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%5%?！笆聦?shí)上，從大的環(huán)境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價(jià)格、人員工資、倉庫價(jià)格、水電價(jià)格等費(fèi)用都在不斷攀升。”唐志忠介紹

8、說，TFL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達(dá)到豐田汽車的成本要求。2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進(jìn)一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實(shí)際工作是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，安排合理的物流路線，然后將實(shí)際貨運(yùn)外包給第三方物流公司執(zhí)行，并且常常對物流分包商進(jìn)行具體問題的指導(dǎo)。供應(yīng)商 供應(yīng)商提供數(shù)以千計(jì)的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應(yīng)商通過工廠外物流運(yùn)抵工廠。第一階段包括一級供應(yīng)商，這些供應(yīng)商制造零部件，并直接把零部件運(yùn)

9、輸至裝配工廠。供應(yīng)商也有自己的上級供應(yīng)商，上級供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，于是供應(yīng)鏈就出現(xiàn)多個(gè)層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應(yīng)鏈有多么復(fù)雜。此外，由于供應(yīng)商所處地理位置不同，每個(gè)供應(yīng)商提供的零部件到達(dá)裝配工廠的時(shí)間會(huì)相差很久。當(dāng)?shù)毓?yīng)商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應(yīng)商則要在運(yùn)輸途中耗費(fèi)好幾周時(shí)間。 輸入物流 供應(yīng)商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運(yùn)往裝配工廠。很多供應(yīng)商把零件運(yùn)輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。在豐田，零件會(huì)以兩種方式發(fā)貨。當(dāng)火車一到達(dá)生產(chǎn)工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，并運(yùn)往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運(yùn)，再通過鐵路運(yùn)輸

10、到達(dá)當(dāng)?shù)匮b配廠。為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個(gè)原則： (1)實(shí)行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略， (2)建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系， (3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考?yīng)商。 當(dāng)?shù)亓慵诒泵郎a(chǎn)，并通過協(xié)議物流公司的貨車運(yùn)輸。豐田全權(quán)負(fù)責(zé)供應(yīng)商提貨和運(yùn)輸至工廠的整個(gè)過程。豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應(yīng)商根據(jù)相鄰地區(qū)分組。零件所在供應(yīng)商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運(yùn)到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應(yīng)商那里提取零件，

11、而且要根據(jù)供應(yīng)商要求運(yùn)送至指定的豐田工廠。 一旦貨車到達(dá)交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處，零件就會(huì)被卸載，并準(zhǔn)備運(yùn)往各個(gè)裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運(yùn)送到每個(gè)工廠。貨車根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程在工廠卸載。如果工廠按時(shí)間表運(yùn)行，貨車最多只能在工廠等待幾小時(shí)。零件被卸載后，貨車會(huì)再裝上可重復(fù)利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處儲(chǔ)備，再回收到供應(yīng)商那里，以備未來裝箱再利用。輸出物流 裝配廠生產(chǎn)的成車必須被運(yùn)送至各經(jīng)銷商處。整個(gè)過程被稱為“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運(yùn)輸：火車和貨車。由于運(yùn)輸距離較長，因此車輛運(yùn)輸?shù)倪^程中有75%的路程是通過火車來運(yùn)送的，然后再由貨車轉(zhuǎn)運(yùn)至經(jīng)銷商處。直接由貨車運(yùn)至經(jīng)銷商處的

12、運(yùn)輸只占25%，而這類經(jīng)銷商往往位于離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運(yùn)輸?shù)?；?dāng)運(yùn)輸路線橫跨大塊水域時(shí)還需要依賴船運(yùn)。 一般在裝配廠外，都有很大的場地，用以放置裝運(yùn)前的車輛。在，這些場地被稱為“編組場”。 有兩種鐵路車用于軌道運(yùn)輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級的鐵路車的裝載能力大約是910輛車；Tri級的鐵路車的裝載能力是1415輛車。因此，根據(jù)目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會(huì)進(jìn)行相應(yīng)排列。 汽車用貨車運(yùn)輸?shù)侥康牡?，再由?jīng)銷商簽收，之后再停到專門的貨車待運(yùn)區(qū)。根據(jù)貨車運(yùn)輸路線安排，貨車運(yùn)輸公司會(huì)負(fù)責(zé)選擇，每輛汽車分別裝載

13、到哪輛貨車上。為保證貨車運(yùn)輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運(yùn)送數(shù)量。 經(jīng)銷商 由于經(jīng)銷商們直接面對豐田公司和客戶，他們在供應(yīng)鏈中占據(jù)了重要地位，負(fù)責(zé)把生產(chǎn)商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經(jīng)銷商對顧客產(chǎn)品滿意度也有深遠(yuǎn)影響?！癑D權(quán)威測試”是一項(xiàng)權(quán)威客戶調(diào)查，用于衡量顧客在不同種類概念上的滿意度。最主要的兩種類別是：（1）對汽車最初質(zhì)量滿意度；（2）顧客對銷售過程的滿意度。顧客對銷售過程的評價(jià)低就預(yù)示著顧客對于汽車最初質(zhì)量的滿意度的評分也將會(huì)很低。在JD權(quán)威測試中取得高分，是汽車制造商一個(gè)有力的市場工具。因此，值得注意的是，除了汽車本身質(zhì)量要求很高之外，客戶

14、的購買體驗(yàn)也應(yīng)該是正面的。汽車在JD權(quán)威調(diào)查中總是獲得高分的兩個(gè)原因是：車輛的組裝非常注重細(xì)節(jié)，顧客總是可以在經(jīng)銷商那里獲得“顧客是上帝”的感覺。 經(jīng)銷商在配套設(shè)施上進(jìn)行充足投資勢在必行，只有設(shè)施完備才可以有效發(fā)揮作用，達(dá)到甚至超越銷售目標(biāo)。高效供應(yīng)鏈中的一個(gè)重要因素就是最佳水平的經(jīng)銷商儲(chǔ)備。對于經(jīng)銷商來說，有可以直接為各類顧客提貨的充足庫存尤為重要。另一方，經(jīng)銷商也不會(huì)因?yàn)檫^多的庫存積壓而困擾。 汽車從裝配工廠或者港口入場處直接運(yùn)輸給經(jīng)銷商。車輛都由貨車運(yùn)輸。經(jīng)銷商將根據(jù)自己所在地和操作時(shí)間對運(yùn)輸時(shí)間表自行調(diào)整。大部分經(jīng)銷商會(huì)在工作時(shí)間接收車輛；也有些經(jīng)銷商可能不愿意在繁忙時(shí)間被打擾。因此，

15、汽車公司必須知道經(jīng)銷商的時(shí)間表，再安排相應(yīng)的發(fā)貨時(shí)間。大部分貨車會(huì)運(yùn)輸一批汽車到不同的經(jīng)銷商那里，所以裝車順序必須由送貨路線決定。 銷售人員的一項(xiàng)重要職責(zé)就是引導(dǎo)顧客需求。豐田的銷售模型的設(shè)計(jì)是為了用相對較少的庫存比例賣出相對較多的汽車。這個(gè)目標(biāo)意味著在每個(gè)市場，20%的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以適用于80%的在售汽車。一些經(jīng)銷商為達(dá)到目標(biāo)，會(huì)采用做廣告、推廣受歡迎車型以及在展示廳展示模型，或在一些客戶易見的地方展示模型等各種方法。 一旦汽車售出，經(jīng)銷商必須“準(zhǔn)備”汽車發(fā)貨。這通常意味著，經(jīng)銷商需要組裝輪胎表層，清洗汽車，為油箱加滿油，進(jìn)行測試，保證汽車沒有任何瑕疵。此外，經(jīng)銷商必須準(zhǔn)備相應(yīng)文件。發(fā)貨時(shí)，經(jīng)

16、銷商必須指導(dǎo)客戶如何操作不同形態(tài)的汽車，完成文件工作，接收車款，走財(cái)務(wù)流程，有時(shí)甚至還要安排換購汽車的事務(wù)。 供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識(shí)到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計(jì)算機(jī)，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產(chǎn)）模式，把庫存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r(shí)的收到銷售預(yù)測信息和實(shí)際的訂單情況；保證每個(gè)生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致

17、。庫存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個(gè)流程更加高效，可靠，低成本。豐田豎立了一個(gè)和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。但是豐田模式的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵(lì)目標(biāo)的協(xié)調(diào)。豐田花費(fèi)大量的時(shí)間在評估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價(jià)格外的很多其他因素；目標(biāo)是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的供貨協(xié)議（至少持續(xù)該型號汽車的整個(gè)周期，

18、大約4年）。這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評估每個(gè)供應(yīng)商的績效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當(dāng)然，也包括成本。同時(shí)設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標(biāo)要求。豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達(dá)到目標(biāo)的方法。一旦達(dá)到后，就開始盈利共享；供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時(shí)設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標(biāo)。如果績效無法達(dá)到，豐田會(huì)在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應(yīng)商。最終，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目標(biāo)。因?yàn)樨S田給績效卓越的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會(huì)提前把它的新產(chǎn)品計(jì)劃和規(guī)格通知供應(yīng)商；供應(yīng)商也會(huì)為豐田的設(shè)

19、計(jì)工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計(jì)提供給其競爭對手以獲取更低的采購價(jià)格，因?yàn)檫@種短期利益彌補(bǔ)不了對長期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會(huì)知道豐田的行動(dòng)，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個(gè)不同點(diǎn)就是通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個(gè)生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享豐田供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計(jì)、透明度，豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候就參與進(jìn)來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引

20、入設(shè)備的時(shí)間。供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。減少整個(gè)供應(yīng)鏈的過多庫存也給雙方帶來回報(bào)。豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對有潛力的供應(yīng)商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個(gè)相互協(xié)作的基礎(chǔ)。然而建立一個(gè)長期的承諾就確保供應(yīng)商針對豐田的投資能獲得合理的回報(bào)。豐田受益于技術(shù)改進(jìn)的成果。豐田的長期計(jì)劃建立多個(gè)年度成本降低的基準(zhǔn)使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進(jìn)效率。豐田與供應(yīng)商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識(shí)別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商從改進(jìn)中獲得確定時(shí)間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為

21、更進(jìn)一步改進(jìn)目標(biāo)的基準(zhǔn)。效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個(gè)部分都對整個(gè)體系的成果產(chǎn)生影響；一部分未成功就會(huì)減少整個(gè)供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優(yōu)勢。專心-專注-專業(yè) （1）汽車供應(yīng)鏈上游 汽車物流供應(yīng)鏈的上游是汽車原材料生產(chǎn)、零部件配套行業(yè)。一般而言，汽車產(chǎn)業(yè)附加值的70%都是通過零部件創(chuàng)造的，零部件業(yè)對汽車工業(yè)起到了舉足輕重的作用，其質(zhì)量高低直接影響著汽車產(chǎn)業(yè)的效益水平。所以，發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)一定要與發(fā)展汽車零部件產(chǎn)業(yè)同步。同時(shí)，隨著汽車工業(yè)中整車行業(yè)之間的相互獨(dú)立和剝離，整車生產(chǎn)企業(yè)將對其所需的零部件實(shí)行全球采購。全球采購一直是提高供應(yīng)鏈效率的

22、重要經(jīng)營策略，它以較少的資金采購質(zhì)量最好、技術(shù)最先進(jìn)、交貨期最短零部件作為“最佳采購原則”。 為了適應(yīng)全球采購的需要，西方國家汽車企業(yè)集團(tuán)已形成一級供應(yīng)商與二級以下供應(yīng)商相結(jié)合的梯形供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系。而零部件生產(chǎn)企業(yè)也可以將自己的產(chǎn)品自由地向全球的整車廠銷售。這一變革為全球的汽車零部件商提供了前所未有的銷售空間和商機(jī)。在汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)日益專業(yè)化的今天，越來越多的汽車零配件生產(chǎn)廠已加入到全球化汽車供應(yīng)鏈中。 （2）汽車供應(yīng)鏈中游 汽車物流供應(yīng)鏈的中游是整車生產(chǎn)企業(yè)。隨著時(shí)代的不斷變遷，汽車的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了從大規(guī)模生產(chǎn)、精益生產(chǎn)到現(xiàn)在的“模塊化生產(chǎn)”的演變。 大規(guī)模生產(chǎn) 20世紀(jì)初，福特公司在制造

23、T型車時(shí)創(chuàng)造出影響整個(gè)世界工業(yè)的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)流水線，大幅度降低了生產(chǎn)周期和成本，同時(shí)也降低了售價(jià)，從而造就了世界汽車生產(chǎn)巨頭福特汽車公司。在那個(gè)時(shí)代，采用流水線這種大規(guī)模生產(chǎn)方式已經(jīng)成為現(xiàn)代汽車生產(chǎn)方式的主流，這種方式一致延續(xù)到20世紀(jì)80年代。當(dāng)時(shí)的汽車生產(chǎn)都是以“大而全”的汽車生產(chǎn)廠商為中心，圍繞少數(shù)幾種車型來進(jìn)行的，零部件生產(chǎn)依附或從屬于汽車廠商。 精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。精益生產(chǎn)通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系

24、列方法來消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費(fèi)的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。 模塊化生產(chǎn) 模塊化生產(chǎn)方式“集成與共享”的特點(diǎn)改變了傳統(tǒng)的采購體系和整車生產(chǎn)方式，基本省去了冗余的中間環(huán)節(jié)，在降低運(yùn)營成本的同時(shí)，整車質(zhì)量更有保證。同時(shí)，模塊化充分調(diào)動(dòng)了零部件商的主觀能動(dòng)性，使他們擁有了更廣闊的發(fā)展空間。整車企業(yè)可以集