EPC合同的特點(diǎn)及實(shí)施

1、摘要：EPC合同模式是近年來(lái)國(guó)際社會(huì)較為流行的建設(shè)管理模式，本文簡(jiǎn)要介紹了 EPC合同主要特點(diǎn)及其實(shí)施控制的要素，并簡(jiǎn)單介 紹了 EPC合同模式在我國(guó)的發(fā)展和應(yīng)用。關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；項(xiàng)目管理一、EPC合同模式及其特點(diǎn)EP C 交鑰匙施工合同是近年來(lái)國(guó)際上較為流行的項(xiàng)目管理模式 , 所謂E PC 合同，即：設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工 （ Engineering, Pr ocurement andConstr uct ）合同，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。EPC合同的合同價(jià)格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價(jià)格，它最早出現(xiàn)在西方國(guó)家的私人業(yè)主的工業(yè)和民用項(xiàng)目，特別是

2、大型項(xiàng)目之中。一方面由于技術(shù)更新周期的縮短和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)的排序由傳統(tǒng)的 C （成本）、 P （質(zhì)量、性能、功能和美感等）、T （時(shí)間、工期）轉(zhuǎn)變?yōu)?T、P、C；另一方面由于絕大多數(shù)的項(xiàng)目業(yè)主投資某一項(xiàng)目是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益，其投資該項(xiàng)目的前提是基于項(xiàng)目的一個(gè)固定投資金額和項(xiàng)目開始投產(chǎn)的確定時(shí)間，只要在預(yù)計(jì)的投資金額和投產(chǎn)時(shí)間的范圍內(nèi)，業(yè)主就會(huì)盈利，因此業(yè)主希望承包商投標(biāo)價(jià)格是固定不變的包干總價(jià)，并將工程施工過程中的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)讓承包商來(lái)承擔(dān)。這樣，在實(shí)踐中逐漸出現(xiàn)了EPC總承包合同模式。E PC合同模式有以下的特點(diǎn)模式1. EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)方式（階段發(fā)包方式）的

3、管理EPC合同模式與過去那種等設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工 作的進(jìn)展，完成一 部分分項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)后，即對(duì)這一部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)，進(jìn)行施工。快速跟進(jìn)模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。一方面整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和 施工進(jìn)行總承包，在項(xiàng)目 初期和設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到米購(gòu)和施工的影響，避免了設(shè)計(jì)和采購(gòu)、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項(xiàng)目成本，縮短工期。2. 項(xiàng)

4、目實(shí)施過程中的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)建設(shè)工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力風(fēng)險(xiǎn)（亦稱為“特殊風(fēng)險(xiǎn)”），有時(shí)是明示的規(guī)定，有時(shí)是隱含在合同條款中。一般來(lái)說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)大致包括：政治風(fēng)險(xiǎn)（如戰(zhàn)爭(zhēng)、軍事政變等）；社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（如罷工，內(nèi)亂等）；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)（如物價(jià)上漲，匯率波動(dòng)等）；法律風(fēng)險(xiǎn)（如 立法的變更）；外界（包括自然）風(fēng)險(xiǎn)等，其余風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)，另外,出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，業(yè)主一般負(fù)擔(dān)承包商的直接損失。但在EPC合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界（包括自然）風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來(lái)承擔(dān)，這樣，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。對(duì)承包商來(lái)說

5、,承擔(dān)EPC項(xiàng)目無(wú)疑是對(duì)自己管理水平的 一項(xiàng)挑戰(zhàn)，充滿了高風(fēng)險(xiǎn)，也帶 來(lái)高收益的機(jī)遇。如果一個(gè)承包商善于控制和處理這些風(fēng)險(xiǎn)，就能最大限度地將投標(biāo)報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi) 轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，在工程承包的大市場(chǎng)上發(fā)展和壯 大。3. EPC合同的管理方式不同于傳統(tǒng)的管理方式 EPC合同的管 理方式 與傳統(tǒng)的采用獨(dú)立的 “工程師”管理項(xiàng)目不同，業(yè)主對(duì)承包 商的工作只應(yīng) 進(jìn)行有限的控制，一般不進(jìn)行干預(yù)，給予承包商按他選擇的方式進(jìn)行工作的自由。如果業(yè)主有管理項(xiàng)目的能力，它一般自己來(lái)管理合同的實(shí)施，自己派出管理項(xiàng)目的授權(quán)代表。即使業(yè)主雇傭一項(xiàng)目管理公司來(lái)代表業(yè)主管理項(xiàng)目，這一公司也被看作是業(yè) 主代表，代表業(yè)主的利益來(lái)管理工

6、程。在 這種合同模式下，與傳統(tǒng) 合同模式下的“工程師”的權(quán)利相比，業(yè)主代表 被授予的權(quán)力一般較小，有關(guān)延期和追加費(fèi)用方面的問題一般由業(yè)主來(lái)決 定。項(xiàng)目管 理公司主要處理工程進(jìn)度與質(zhì)量方面的問題，有時(shí)也授權(quán)其決 定工 期和費(fèi)用的權(quán)利，但往往還要求得到業(yè)主的最終審查和批準(zhǔn)。在此 類項(xiàng)目管理公司給出決定時(shí)，也不象要求“工程師”那樣，在合同 中明文規(guī)定要“公正無(wú)偏”。在實(shí)踐中，對(duì) EPC合同的作法還不完全一樣，業(yè)主根據(jù)自己的實(shí)際情況，在一些大的原則的基礎(chǔ)上來(lái)決定工程的具體實(shí)施方式，有的實(shí)行只對(duì)建設(shè)過程進(jìn)行總體控制，只派出很少管理人員，但要求承包商提供高額的履約擔(dān)保以及進(jìn)行嚴(yán)格的竣工檢驗(yàn)和在維修期內(nèi)的竣

7、工后檢驗(yàn)；有的業(yè)主則采用類似傳統(tǒng)下細(xì)致的施工監(jiān)理方式，在現(xiàn)場(chǎng)派遣足夠的業(yè)主管理和技術(shù)人員來(lái)監(jiān)督和管理項(xiàng)目的執(zhí)行、EPC承包商對(duì)工程項(xiàng)目的控制與管理EPC合同對(duì)承包商來(lái)講，無(wú)疑是對(duì)其管理水平的巨大挑戰(zhàn)。為了保障項(xiàng)目的順利實(shí)施，提高投資效益，必須采用現(xiàn)代項(xiàng)目控制與管理技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、合同和信息等進(jìn)行全面控制與管理。1. EPC公司的組織一般來(lái)講，EPC公司都是建立以項(xiàng)目為中心 的矩陣管理模式，其常設(shè)機(jī)構(gòu)有下列部門：經(jīng)營(yíng)部、技術(shù)管理部、質(zhì)量保證部、項(xiàng)目管理部、采購(gòu)部、施工管理部、設(shè)計(jì)部及其所屬設(shè)計(jì)室，以及財(cái)務(wù)部、計(jì)算中心、人力資源部等。所有這些部門，都以項(xiàng)目為中心，進(jìn)行有序

8、運(yùn)作和工作。作為矩陣式的管理模式，EPC公司還設(shè)有若干項(xiàng)目經(jīng)理部，下設(shè)項(xiàng)目控制組、設(shè)計(jì)組、采購(gòu)組、施工管理組、質(zhì)量保證組，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。2. EPC公司實(shí)施項(xiàng)目控制的必要條件 EPC工程總承包是一項(xiàng)復(fù) 雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過程，可變因素多，風(fēng)險(xiǎn)大，必須采用科學(xué)的管理方法，進(jìn)行全方位的管理和控制。要有效的控制項(xiàng)目，就必須要有精細(xì)的計(jì)劃。項(xiàng)目管理的過程就是制定計(jì)劃，然后按計(jì)劃工作。在項(xiàng)目的進(jìn)程中，必須要重視計(jì)劃的制定。建立一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可行的基準(zhǔn)計(jì)劃是項(xiàng)目進(jìn)行控制的依據(jù)和必要條件。項(xiàng)目計(jì)劃一定要深入細(xì)致，做到每一項(xiàng)工作都有明確的目標(biāo)，什么時(shí)候幵始，什么時(shí)候結(jié)束，由誰(shuí)負(fù)責(zé)，需

9、要哪些資源，完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成項(xiàng)目計(jì)劃首先要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS ,并建立 WBS編碼。WBS是為了項(xiàng)目管理的需要，以一個(gè)有組織有系統(tǒng)的方法將項(xiàng)目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項(xiàng)目管理的精髓 和基礎(chǔ)。它的作用是 界定項(xiàng)目范圍內(nèi)的全部工作；提高費(fèi)用估算、 資源分配、時(shí)間進(jìn)度安排精 確度；建立項(xiàng)目進(jìn)度控制和費(fèi)用控制的 共同框架，項(xiàng)目實(shí)施中所有的分析、 跟蹤和匯總都將以這個(gè)框架為基礎(chǔ)；同時(shí)，滿足提供各種費(fèi)用報(bào)告、進(jìn)度報(bào)告的需要。WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式，根據(jù)項(xiàng)目大小、技術(shù)成熟與否、有無(wú)類似經(jīng)驗(yàn)，可以有不同的分解層次。一般由項(xiàng)目大項(xiàng)工作 分解結(jié)構(gòu)和 EP C

10、 公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)兩部分組成。公司性質(zhì)不同 , 其標(biāo)準(zhǔn)工作分解 結(jié)構(gòu)也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應(yīng)當(dāng)含有以下要素： 編碼（或作業(yè)代號(hào)），使得以后的控制、跟蹤和 匯總有統(tǒng)一 的并且是唯一的代碼；某件工作的具體名稱和內(nèi)容；相應(yīng)的責(zé)任人；相應(yīng)的資源、費(fèi)用、工程量及進(jìn)度 ;有考核和驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。WBS勺分解一定要細(xì)，花點(diǎn)時(shí)間建立一個(gè)好的框架是值得的。動(dòng)所需的時(shí)有了 WBS分解結(jié)構(gòu)，就可分若干層次，建立進(jìn)度計(jì)劃。細(xì)化的 工作 包進(jìn)度計(jì)劃，是對(duì)組成工作包的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行界定，將每個(gè)活間、資源等進(jìn)行分配，它是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。EPC公司 應(yīng)將細(xì)化的工作包作業(yè)計(jì)劃有序交叉，合理搭接，組成進(jìn)度控制系統(tǒng)

11、。應(yīng)當(dāng)指出的是，EPC總承包項(xiàng)目的計(jì)劃要求設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工適當(dāng)搭接。設(shè)計(jì)向采購(gòu)、施工延伸，可實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度交叉，不僅有利于設(shè)計(jì)提前接觸采購(gòu)資料,加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，而且 可以發(fā)揮設(shè)計(jì)人員熟悉設(shè)備材料特性的技術(shù)優(yōu) 勢(shì)，為進(jìn)一步優(yōu)化選 材方案，降低投資創(chuàng)造條件，同時(shí)還可促使設(shè)計(jì)人員 及時(shí)提出設(shè)備材料請(qǐng)購(gòu)單并直接參與采購(gòu)的技術(shù)評(píng)審，以加快供貨速度， 保證供貨質(zhì)量。建立WBS勺同時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目還應(yīng)建立項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)編碼(OBS),建立項(xiàng)目參加人員的成員編號(hào)，建立可靠的測(cè)量標(biāo)志和進(jìn)度體系等。每個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設(shè)備和材料的規(guī)格、品種和數(shù)量。并且每個(gè)項(xiàng)目，還應(yīng)建立合格的分包方編

12、碼系統(tǒng)以表示分包方的設(shè)備、材料消耗。當(dāng)EPC公司建立起 WBS OBS物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項(xiàng)目資源分解，并分配到每個(gè) WBST作包，建立相應(yīng)的費(fèi)用結(jié)構(gòu)分解(ABS) o一個(gè) WBST作包，是一個(gè)單項(xiàng)工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個(gè)工作包的第一負(fù)責(zé)人應(yīng)是水工結(jié)構(gòu)的施工工程師。這個(gè)工作包設(shè)計(jì)時(shí)，需要地質(zhì)條件、上部荷載、工藝要求等資料，設(shè)計(jì)圖紙多少?gòu)?，誰(shuí)是設(shè)計(jì)、校核、審查，什么時(shí)間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數(shù)量；預(yù)制樁的模板、機(jī)具，什么 時(shí)間運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)，打樁需 要的樁機(jī)、工序、工種、人數(shù)、質(zhì)量控制點(diǎn) 等；設(shè)計(jì)需要的人工時(shí)、采購(gòu) 用人和資金，施工所需管理人員及費(fèi) 用，除不可

13、預(yù)見費(fèi)外，應(yīng)將項(xiàng)目資源 人、材、物、機(jī)、錢，全部分配到工作包。這樣，項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用也落實(shí)到每一個(gè)工作包。費(fèi)用和進(jìn)度的每一個(gè)工作包，是項(xiàng)目控制的最小單元，每個(gè)單元控制好了，整個(gè)項(xiàng)目也就控制住了。有了 WBS OBS ABS物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃，按照時(shí)間進(jìn)程就可以得到詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃，項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃就制定好了。3. EPC公司實(shí)施項(xiàng)目控制的工作程序?qū)嵤╉?xiàng)目控制，必須有統(tǒng)一的規(guī)矩，即工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書。工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書，明確規(guī)定出項(xiàng)目控制的任務(wù)是什么，什么時(shí)候完成，由誰(shuí)執(zhí)行，完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。在通常的項(xiàng)目控制中，應(yīng)有如下工作程序：1）項(xiàng)目進(jìn)度控制程序；2）

14、項(xiàng)目質(zhì)量控制程序；3）項(xiàng)目費(fèi)用控制程序；4）項(xiàng)目合同管理程序；5）項(xiàng)目安全監(jiān)督程序；6）項(xiàng)目材料控制程序;7) 項(xiàng)目信息管理程序；8) 項(xiàng)目變更控制程序；9) 其它控制文件。4. E PC承包商對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控1) 費(fèi)用進(jìn)度的綜合控制 EPC公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用的有效控制的關(guān)鍵是及時(shí)地定期監(jiān)測(cè)實(shí)際進(jìn)程，并與計(jì)劃進(jìn)程進(jìn)行比較分析、預(yù)測(cè)，如有必要，就要采取糾正措施使項(xiàng)目處于受控狀態(tài)。但是，如何知道已經(jīng)完成了多少工作？進(jìn)度費(fèi)用狀況如何？目前，解決此問題的最佳方法是掙值分析法(Eared V alue Analy sis)。掙值分析法通過計(jì)算和測(cè)量已完成工作的預(yù)算費(fèi)用與已完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算

15、費(fèi)用得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，而達(dá)到判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況的目的。掙值法的三個(gè)基本值是：BCWS( Bud geted Cost for WorkScheduled),直譯為計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算，到某一時(shí)點(diǎn)計(jì)劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費(fèi)用。BCWP (Budgeted C ost of Wor k Performe d),直譯為已完成 工作的預(yù)算費(fèi)用，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作應(yīng)當(dāng)投入的資金，即掙得值 (Earned Value)。A CWP (Actual Cost of W ork Peform ed),直譯為已完成工作

16、的實(shí)際費(fèi)用，即到某一時(shí)點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費(fèi)或消耗的金額。通過三個(gè)基本值的對(duì)比可以對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況做出明確的測(cè)定和衡量，有利于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。由三個(gè)基本值可以導(dǎo)出掙值 法的四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：(1) 費(fèi)用偏差CV (Cost Vari ance) 。CV是指檢查時(shí)點(diǎn)BCWP與A CWP之間的差異，計(jì)算公式為：CV二BCWPACWF當(dāng)CV為負(fù)值時(shí)，表示費(fèi)用超支；當(dāng) CV為正值時(shí)，表示費(fèi)用有節(jié)余。(2) 進(jìn)度偏差SV (Schedule Varianee) 。SV是指檢查時(shí)點(diǎn)BC WP與 BCW之間的差異，計(jì)算公式為：S V二BCWP-BCWS.SV為負(fù)值時(shí)，表示進(jìn)度延誤；當(dāng) SV為正值時(shí)，表示進(jìn)

17、度提前。(3) 費(fèi)用績(jī)效指標(biāo) CPI (Cost Performe d Index) C PI 是指預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用的比值，計(jì)算公式是：CPI二BCWP/ACWP.CPI>1 時(shí)，表示低于預(yù)表示超出預(yù)算。(4) 進(jìn)度績(jī)效指標(biāo) SP I (Schedule Performed Index) 。 SP I是指掙得值與計(jì)劃預(yù)算的比值，計(jì)算公式是：SPI二BCWP/BCWS.SPI>1 時(shí)，表示進(jìn)度提前；進(jìn)度延誤。項(xiàng)目的進(jìn)度和費(fèi)用控制在整個(gè)項(xiàng)目管理中是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、連續(xù)不斷的循環(huán)過程。在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目人員應(yīng)當(dāng)不斷的進(jìn)行實(shí)時(shí) 監(jiān)控，實(shí)施 觀察、比較、預(yù)測(cè)、報(bào)告；針對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題對(duì)原定目

18、標(biāo)進(jìn)行更改、調(diào)整； 制定新的控制目標(biāo)等活動(dòng)。項(xiàng)目控制的工作是 控制尚未發(fā)生的事項(xiàng)，已經(jīng) 發(fā)生的事項(xiàng)是無(wú)法控制的，只能依據(jù)已經(jīng)發(fā)生的預(yù)測(cè)將要發(fā)生的除了對(duì)進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行控制以外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、安全、合同和信息等進(jìn)行全面控制與管理。2) 質(zhì)量控制為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制目標(biāo)， EPC 公司首先應(yīng)建立有效的 質(zhì)量 保證體系，按照 IS09001： 19 94 和 GB/T190 011994質(zhì)量體 系一 設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式的規(guī)定，建 立文件化的 質(zhì)量保證體系。針對(duì) IS0900 1 ： 1994 的質(zhì)量要素，編制 詳細(xì)的質(zhì)量手 冊(cè)、程序文件和作業(yè)文件，確定質(zhì)量方針和目標(biāo)。所 有

19、這些都應(yīng)通過質(zhì)量 體系認(rèn)證中心的評(píng)估和認(rèn)證，確認(rèn)文件的質(zhì)量 保證體系的符合性，使其成 為公司有關(guān)部門和全體員工質(zhì)量活動(dòng)的 行為準(zhǔn)則。同時(shí)還必須嚴(yán)格以建 設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例為基礎(chǔ)， 制定質(zhì)量控制實(shí)施細(xì)則。此細(xì)則要求工程 總承包的各階段，質(zhì)量各環(huán)節(jié)，要有具體的控制辦法和量化的控制目標(biāo)。3) 安全、健康和環(huán)境保護(hù)體系項(xiàng)目安全管理，是項(xiàng)目管理的重 要組成部分，越來(lái)越受到普遍重視，它包括項(xiàng)目過程安全和項(xiàng)目產(chǎn) 品安全兩部分。國(guó)際通用的安全、健康和環(huán)境保護(hù)體系(SHESafety, Healt h, and Envi ronment) 與我國(guó)的施工企業(yè)安全體系有較大的區(qū)別。其一，內(nèi)容較廣，從單一安全擴(kuò)充到環(huán)

20、境保護(hù)和人身 健康，尤其重視建筑產(chǎn)品的環(huán)境評(píng)價(jià)；其二，管理范圍擴(kuò)大，從單 純施工階段的安全管理，擴(kuò)展到從設(shè)計(jì)開始考慮安全、健康與環(huán)境 保護(hù)，到竣工驗(yàn)收乃至生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)全過程。為實(shí)現(xiàn)SHE管理目標(biāo)，E PC公司首先應(yīng)建立項(xiàng)目安全管理系統(tǒng)SHE管理委員會(huì)，并有具體職責(zé)和相應(yīng)崗位。項(xiàng)目安全、健康與環(huán)境保護(hù)管理的主要內(nèi)容，視項(xiàng)目的不同階 段而 不同。如，項(xiàng)目初始階段的內(nèi)容包括：建立SHE組織管理系統(tǒng)，明確崗位和職責(zé)分工；編制并批準(zhǔn)項(xiàng)目安全管理計(jì)劃；編制并批準(zhǔn)設(shè)計(jì)安全審核程序；編制并批準(zhǔn)施工安全程序；編制并批準(zhǔn)竣工驗(yàn)收安全程序；編制并批準(zhǔn)環(huán)境保護(hù)程序；確認(rèn)項(xiàng)目采用的SHE標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、法令、法規(guī)。4）信息管理

21、系統(tǒng)建立項(xiàng)目文件管理系統(tǒng)，應(yīng)編制適用于計(jì)算機(jī) 管理的項(xiàng)目文件編號(hào)規(guī)定，發(fā)布項(xiàng)目受控的文件及資料的文件清單 , 制定文件清單內(nèi)的文件、資料的歸檔或上網(wǎng)時(shí)限，動(dòng)態(tài)更新的時(shí)限 要求；建立項(xiàng)目EPC各類文件和資料的信息流程，明確各類文件處理的崗位職責(zé)，確定文件、資料流向、發(fā)放人、接受人和處理結(jié)果。項(xiàng)目效績(jī)報(bào)告，要有項(xiàng)目管理層次。報(bào)告按層次橫向或縱向進(jìn)行項(xiàng)目資料分配和傳遞，實(shí)現(xiàn)信息溝通與共享。5）合同管理系統(tǒng)項(xiàng)目合同管理主要內(nèi)容：項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施過程、效績(jī)報(bào)告過程、變更控制過程等。在 EPC項(xiàng)目中合同管理是項(xiàng)目控 制的 主要內(nèi)容。合同管理工程師，必須牢記合同條款內(nèi)容，并要求 執(zhí)行合同的 每個(gè)部門，每一職工都

22、認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究合同內(nèi)容，把全 面履行合同，作為 本部門、本崗位的工作目標(biāo)。與此同時(shí)，根據(jù)合 同內(nèi)容要求，將工作目標(biāo) 分解，并逐一落實(shí)到每一崗位。項(xiàng)目變更 , 是合同的補(bǔ)充與延伸，必須十 分重視；項(xiàng)目索賠，是合同的繼續(xù)，從執(zhí)行合同開始，就應(yīng)給以充分重視。三、EPC合同模式在我國(guó)的探索近幾年來(lái)，國(guó)外通行的 PM C和EPC建設(shè)項(xiàng)目管理 模式也已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外資獨(dú)資項(xiàng)目和中外合資項(xiàng)目中被普遍采用，幾 乎不論項(xiàng)目大小，小的僅幾百萬(wàn)美元，大的四、五十億美元的項(xiàng) 目，都采用了這種組織建設(shè)的方式。在大型建設(shè)項(xiàng)目中，幾乎全部同時(shí)采用PMC和EPC兩種模式，業(yè)主首先通過招標(biāo)，選擇有經(jīng)驗(yàn)、 有競(jìng)爭(zhēng)力的 項(xiàng)目管理公司或工程公司，即 PMC再由PMC公司代表 業(yè)