IT行業(yè)的寬帶薪酬模式效果分析

1、I T 行 業(yè) 的 寬 帶 薪 酬 模 式 效 果 分 析信息時(shí)代影響和促進(jìn)了我國 IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一批實(shí)力較強(qiáng)的綜 合性 IT 企業(yè)涌現(xiàn)。這些企業(yè)依靠技術(shù)優(yōu)勢，抓住市場機(jī)遇，許多以 科研院所、高校機(jī)構(gòu)為核心的 IT 企業(yè)開始迅猛發(fā)展并顯示出強(qiáng)大的 生命力。此時(shí)企業(yè)薪酬管理制度的不完善很可能成為 IT 企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 大的瓶頸，造成士氣低落、人員流動率高的局面。 IT 企業(yè)針對自己 薪酬管理的新問題，必須采取相應(yīng)措施。一、IT 企業(yè)薪酬管理中的新問題1、老板拍板決定薪酬多少的薪酬決定模式不利于企業(yè)流程化管 理。許多 IT 企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小，人員數(shù)量不多，老板根據(jù)對市場 行情的大致估計(jì)來 “拍腦

2、袋”決定員工薪資水平， 是勞資雙方一種 “你 情我愿”的行為，因而往往帶有較大的盲目性。這樣雖然成本低廉， 簡捷易行，但隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然日見其拙。2、隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級、薪幅間距沒 有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。IT 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會增加新的職能和相應(yīng)的職位， 但許多企 業(yè)各職位的報(bào)酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整， 高級管理 人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報(bào)酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)， 拿 低報(bào)酬又不能留住人才。 員工之間薪酬級別和間距沒有科學(xué)合理的依 據(jù)。3、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。據(jù)調(diào)查，導(dǎo)致 IT 人才“跳槽”的因素依次是薪

3、酬、工作前途和 工作滿足感等。許多 IT 專才認(rèn)為個(gè)人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機(jī)會， 其中 IT 行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為 頻繁。他們擁有綜合的經(jīng)驗(yàn)，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理 或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場不太好時(shí)，便會嘗試新的機(jī)會。另一方面，薪資水 平過高又會增加人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場競爭中失去競爭力。4、薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資明顯對員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，具有導(dǎo)向性。 IT 企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整， 例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn) 品或要支持某種產(chǎn)品的研發(fā)， 對于相關(guān)工作人員未在銷售傭金上或研 發(fā)獎金上給予一定的調(diào)整或暗補(bǔ)。5、薪資方

4、案單一。薪資方案主要考慮貨幣因素，但 IT 企業(yè)員工相對來說工資水平 較高，單一的薪資已不足以對員工起到有效的激勵作用。二、解決方案選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、 工資集體協(xié)商、 聘請 專家咨詢、 雇傭雙方個(gè)別洽談等。 工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決 定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布 工資集體協(xié)商試行辦法 ， 其中規(guī)定，工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、 標(biāo)準(zhǔn)和分配形式， 職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度， 獎金、津貼、 補(bǔ)貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資 協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責(zé)任等。但是在國外，工資集

5、體協(xié)商可能使勞資關(guān)系進(jìn)一步緊張， 甚至限制資方用工積極性， 在我 國這一方法更應(yīng)慎用。 聘請咨詢專家參與設(shè)計(jì)薪酬模式一般能較好地 理解市場動態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著 IT 企業(yè)員工人 數(shù)增多，咨詢?nèi)司杀据^低，可以采取這種方式。另外，企業(yè)在總體 原則初定的情況下，對特定職位的員工 （常常是關(guān)鍵人物，如資深研 發(fā)人員 ）或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方 式適應(yīng)環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。成長中的 I T 企業(yè)應(yīng)逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式。進(jìn)行職位分析和職位評價(jià)。為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性， 每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng) 該進(jìn)行職位分

6、析， 根據(jù)各職位的職位評估來確定， 然后根據(jù)公司的具 體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。職位分析需要公司管理層結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)， 在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上， 明確部門職能和職位關(guān)系， 然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。 職位評價(jià)是在職位描 述的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性 （比如職位對企業(yè)的影響、職 責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等 ）進(jìn)行評價(jià)，以確定職位相對價(jià)值。 常見的職位評價(jià)方法有崗位參照法、 排序法和因素比較法等。 國際化 的職位評估體系 （如 CRG 系統(tǒng)）大都采用因素比較法，從三大要素、 若干個(gè)子因素方面對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估， 當(dāng)然不同的咨詢公司對 評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分

7、值。 通過職位評估可以比較企業(yè)內(nèi)部 各個(gè)職位的相對重要性， 得出職位等級序列， 從而為進(jìn)行薪酬調(diào)查和 薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，確保工資的公平性。隨著 IT 企 業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評價(jià)體系。 不管選擇何種方式， 在實(shí)施職位評估過程中， 都要建立一個(gè)職位評估 委員會，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實(shí)施評估， 并負(fù)責(zé)向員工解釋。 委員會的成員代表各個(gè)職能領(lǐng)域， 包括公司的主 要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀 公正性。北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司借鑒權(quán)威評估工具、 基于顧 問多年職位評估經(jīng)驗(yàn)， 結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與

8、最新人才評估研究 成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的職位評估量表。 此工具采用通行 的因素評估法從知識水平、研究與分析、經(jīng)驗(yàn)要求、管理復(fù)雜度、決 策影響度等九個(gè)因素對職位進(jìn)行評估、分級。充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代高科技人才競爭激烈， IT 企業(yè)薪酬定位必須針對企 業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。 企業(yè)在確定工資水平時(shí)， 需要進(jìn)行薪酬調(diào)查， 參考勞動力市場的工資 水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。 公司可以委托比較專業(yè)的咨 詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查， 例如：太和顧問自成立以來長期從事薪酬 福利數(shù)據(jù)調(diào)研工作， 目前已擁有國內(nèi)最大的薪酬福利

9、數(shù)據(jù)庫， 數(shù)據(jù)覆 蓋行業(yè)超過 80 個(gè)。太和顧問通過人力資源薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)，一方面為 各組織提供詳實(shí)的市場信息，包括薪酬信息、組織結(jié)構(gòu)信息、人力資 源實(shí)務(wù)操作信息等；另一方面為組織改進(jìn)其人力資源管理提供依據(jù)。另外，由于 IT 行業(yè)人員流動比較頻繁，企業(yè)也可以利用招聘面 試、人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 最好選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調(diào)查 對象。根據(jù)調(diào)查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職 位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、 獎金和福利狀況、 長期激勵措施以及 薪酬變化趨勢等等數(shù)據(jù)， 可以得到一條薪酬曲線， 確定本企業(yè)在市場 中的位置以作出相

10、應(yīng)調(diào)整。 當(dāng)然薪酬定位除考慮市場因素以外， 還要 充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、 人才需求方向 變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉(zhuǎn)型等因素。有效控制人工成本。隨著 IT 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人工成本也相應(yīng)增加而變得不易控制。 所以在確定企業(yè)的薪酬水平時(shí)， 首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場行情。 這就要求企業(yè)要按時(shí)做一個(gè)薪酬預(yù)算，然后通過提高員工工作效率、 降低管理費(fèi)用、降低成本費(fèi)用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報(bào)酬承受 能力。設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距。IT 企業(yè)是新經(jīng)濟(jì)、 新文化、新理念的代表， 因此也有獨(dú)特的報(bào)酬 觀

11、，所以 IT 企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè) 文化相一致。許多公司的工資結(jié)構(gòu)是職位工資、 技能工資和績效工資， 或基本工資、浮動工資加獎金。但在 IT 企業(yè)中，一些掌握核心技術(shù) 的專業(yè)人員的去留極大地關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展， 他們工作的困難 程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作不是例常的而不易衡量。 因此，對于這一類人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)職能資格不同的薪資差 異和創(chuàng)新獎勵，甚至應(yīng)包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認(rèn)購。市場是企業(yè)的生命之源，對于銷售人員也應(yīng)設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié) 構(gòu)，并可以利用薪資構(gòu)成導(dǎo)向鼓勵其多了解技術(shù)， 從而更利于產(chǎn)品市 場的開拓和品牌的推廣。隨著 IT 企業(yè)

12、職位的增加，技術(shù)研發(fā)人員拿 高報(bào)酬必須得有理有據(jù)，這可以體現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)和工資等級的區(qū)別 上。每個(gè)職等的工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。這個(gè)區(qū)間就可以體 現(xiàn)薪酬的差別。三、在 IT 行業(yè)推行寬帶薪酬模式寬帶薪酬及其優(yōu)勢所在所謂寬帶， 主要指的是薪酬等級對應(yīng)的薪酬浮動范圍加寬。 按照 傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，職位往往被設(shè)計(jì)成至少 30 多個(gè)級別，薪酬與職位 基本成同級對應(yīng)關(guān)系。 也就是說， 員工的薪酬只可能通過職位逐級提 升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬，同等職 位相對應(yīng)的工資是固定的， 員工的業(yè)績出色也只能通過今后職位的按 部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，并不能獲得當(dāng)期利益。于是，員

13、工要得到薪酬的提升就只有華山一條路，就是拼命向更高的職位鉆 營，而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越。寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)， 將原 來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個(gè)級別， 與此同時(shí)卻將每一級對應(yīng) 的薪酬浮動范圍拉大， 低級別的員工只要工作業(yè)績出色， 所對應(yīng)的薪 酬就會超過甚至大大超過高級別的員工， 員工不再需要一味通過級別 的垂直上升來追求的薪酬等級的提升。 在這種情況下， 員工即使長期 安心于本職工作，職務(wù)未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得 到相當(dāng)滿意的上升。只要在同一個(gè)薪酬寬帶里，如果崗位調(diào)整 （即使 是同級輪崗或向下一級交流 ），只要業(yè)績不俗，就可能獲得更高

14、的薪 酬，這種薪酬制度對于解除企業(yè)內(nèi)長期存在的輪崗、 換位阻力的作用 是顯見的。 員工不用過多地考慮自己的職位， 著重要考慮的是所處的 角色，職位概念逐漸淡化。在寬帶薪酬體系中， 資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤， 一切以業(yè)績說話。 初生牛犢就不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽， 也不需要在 老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重， 只要業(yè)績出色， 剛出道就可能薪酬超 過資深員工。由于薪酬對應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員 的所得就又可能超過級別高出他們好幾倍的上司。 例如，如果規(guī)定銷 售人員的年薪為 5 萬元至 20 萬元，公司總經(jīng)理的年薪為 15 萬元至 5 0 萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績突出，他

15、就可能當(dāng)年得到高于上 年好幾倍的薪酬， 這種對應(yīng)業(yè)績的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級別工資中無 法實(shí)現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情， 剛進(jìn)公司的新員工， 也敢與中層職員進(jìn)行比試， 高級管理人員和資深 員工就會感到很大的壓力， 如果不想輸給低職位的新員工， 就必須不 斷進(jìn)取。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè) 績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價(jià)值更高， 就是認(rèn)為高技能的工人技 師對企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于車間主任。 這樣調(diào)整的范圍就寬了， 因?yàn)樵?來每個(gè)職級的變動幅度一般都是在 40%-50% ，而在寬帶薪酬體系中， 職級變動幅度可能超過 100% 。推行寬帶薪酬需要注意

16、的問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸 多的好處，但是， 如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān) 注：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確薪酬體系的最終目標(biāo)是推動人力資源管理， 從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè) 的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在 此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰 的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強(qiáng)化 員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、 計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企 業(yè)人力資

17、源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心 競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對手企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭格 局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。 企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的 意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。 所以，摸清競爭對手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案， 對于如何選擇薪酬體系 的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍

18、跨度、較 大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬， 結(jié)果恐怕不 會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對性地對企業(yè)管理 方式和組織層級結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。合理確定工資帶，區(qū)別級別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需 要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對人 員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不 同的層級量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別， 應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每一工資帶 內(nèi)的薪酬浮動幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié) 果來確定，級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn) 率。要橫向做職位評估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動寬帶內(nèi)橫向職 位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。出臺前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功 效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級員工的意見， 反復(fù)征求 意見，公開讓員工參與