mba戰(zhàn)略管理復習文檔

1、第一章一、戰(zhàn)略管理甌 戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能，需要高層管理人員運用思維能力制定企業(yè)戰(zhàn)略和推進 戰(zhàn)略 管理，以保證企業(yè)整體的有效性。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。二、 戰(zhàn)略管理舷 指企業(yè)了解利益相關方的期望并確定其使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn) 這些目 標進行謀劃和決策，并依靠企業(yè)的資源和能力將這些謀劃和決策付諸實施的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管 理過程包括： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個要素。含義：一是戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著對制定出的

2、戰(zhàn)略付諸實施的管理，是全 過程的 和全面的管理；二是戰(zhàn)略管理是循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程，是根據外部環(huán)境變化、企業(yè)內部條件 的改變以及戰(zhàn) 略執(zhí)行結果的反饋信息等，重復進行的管理過程，是不間斷的管理。三、 企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系 與職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)具有長期性和全局性的影響，在戰(zhàn)略的實施過程中需要全面考慮企業(yè)資源的整體有效酉己置。管理理論分為三個不同的層次：(1) 管理基礎：是管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術。主要包括管理數(shù)學、管理經濟學、管理心理學、管理原理和原則、管理組織學以及管理思想等。職能管理：是將管理基礎與特定的管理職能相結合，以提高組織職能部門

3、的效率。它主要包括生產(運作)管理、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理等。( 3)戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎和職能管理為基礎，還融合了政治學、法學、社會學、經濟學等方面的知識。從這種分類中可見， 戰(zhàn)略管理是管理理論中最高層次性的和整合性的管理理論。 掌握了戰(zhàn)略管理理論， 企 業(yè)管理 人員，尤其是高層管理人員才有可能處理好涉及企業(yè)整體性的管理問題。四、 戰(zhàn)略 (5P)明茨博格提出戰(zhàn)略從五個不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：一種計劃(Plan)。一種有意識的有預計的行動程序。一種計謀 (Ploy)o 戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段。一種模式 (Pa

4、ttern) ?戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為。一種定位 (Position) o 戰(zhàn)略是一個企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。一種觀念 ( Perspective) o 強調戰(zhàn)略是一種概念的內涵，即一種抽象的概念，是人們思維的創(chuàng)造物，是一種精神的產物，它存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對客觀世界固有的認識方式。五、企業(yè)的戰(zhàn)略層次企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經營（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略：根據在各項事業(yè)內或 門的管理者的短 市場策略、 ,職能戰(zhàn)略A. 公司戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側重點在兩個方面：一是從公司全局岀發(fā)， 外部環(huán)境的變化及企業(yè)的

5、內部條件，選擇企業(yè)所從事的經營范圍和領域；二是在確定所從事的業(yè)務后，要部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖，這也是公司戰(zhàn)略實施的關鍵措施。B. 經營（事業(yè)部）戰(zhàn)略。也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構中的第二層次。這種戰(zhàn)略是在選定的業(yè)務范圍 市場一產品區(qū)域內，事業(yè)部門應在怎樣的基礎上競爭，以取得超過競爭對手競爭優(yōu)勢的決策問題。事業(yè)部需努力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性、最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。C. 職能戰(zhàn)略。它是在職能部門中，如生產、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員制定 期目標和戰(zhàn)術規(guī)劃，目的有效利用企業(yè)資源、流程和人員實現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)部門的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略通常包括生產策

6、略、研究與開發(fā)策略、財務策略、人力資源策略等。公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強調“做正確的事性強調“將事情做好”o公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調整性低中等高與當前活動的關系革新的混合的補充性的風險性高中等低預期蛇大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部缺給部分供給全部供給協(xié)調性大中等小六、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)特點戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度等的總稱。

7、在戰(zhàn)略管理過程中，究竟需要一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有多大程度的規(guī)范性， 這是由許多因素所決定的，這些決定因素 包括：組織的規(guī)模、占主導地位的管理風格、企業(yè)環(huán)境和生產過程的復雜程度、企業(yè)面臨問題的實質以 及計劃系統(tǒng)的 目的。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段有非常大的關系。 小型企業(yè)可能會采取“企業(yè)家模式”，這種模式對戰(zhàn)略 的評價非常不規(guī)范，僅憑直覺進行，并且在范圍上很有限。大型企業(yè)可能會采用 “計劃性模式”，這種模式 對戰(zhàn)略的 評價是一個范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層次性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個部分。而中型企業(yè)在相對穩(wěn)定 的環(huán)境中大都采 取"適應性模式",即企業(yè)所鑒別岀的和評價的替代

8、戰(zhàn)略方案，與當前戰(zhàn)略方案有極大的相似性。適應模式問模式特點決策動機砸型反鯉和反應型組織目標發(fā)展不確定效和發(fā)展對建議的盼判斷型判斷型分析型作出選擇的人企業(yè)家討價還價管SA員決策期限長期長期偏愛的環(huán)境不確定確定風險決策的連續(xù)性松散的不連貫體化的模式的靈活性靈活適應性受限制fiW畐度大膽的決策ma?國際性戰(zhàn)略方向的明確度概況性模棱兩可具體化的適用條件權力來源企分散的管理者組織目標作業(yè)性的非作業(yè)性的作業(yè)性的組織環(huán)境屈服的錢、動態(tài)可預測、穩(wěn)定組WT處階段年輕的或小型的，強有力的領導建立起來的大型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式：自上而下模式、自下而上模式、上下結合模式、小組計劃模式七、戰(zhàn)略經營單位(Strate

9、gic Business Unit, SBU):是大型企業(yè)內部的單位，是從事經營活動最基本的獨 立事業(yè)單位， 它為同一市場或不同市場提供某種產品或 I艮務。但戰(zhàn)略經營單位并不一定就是企業(yè)組織中的職能 部門。戰(zhàn)略經營單 位是競爭戰(zhàn)略的實施者和競爭的陣地。戰(zhàn)略經營單位建立的條件：要有具體的任務，即要有自己的經營范圍；經營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業(yè)的競爭者；相對于公司中的其他戰(zhàn)略經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；經理人員必須全權控制此經營單位的活動。第二章一、分析一下新近出現(xiàn)的能夠對鋼鐵企業(yè)產生顯著影

10、響的政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素、技術因 素等方面的變化趨勢有哪些？假設以一個鋼鐵企業(yè)為對象，外部環(huán)境中哪些是可以利用的機會，哪些是威脅？二、以我國東南沿海為例，分析所存在的產業(yè)集群現(xiàn)象及其對地區(qū)競爭力的影響P53產業(yè)集群的存在與否對于一個地區(qū)的競爭力具有重要影響。產業(yè)集群是指在特定領域中，同時具有競爭與合作關系，且在地理上集中、有交互關聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)供應商、相關產業(yè)的廠商以及相關機構。產業(yè)集群為一個區(qū)域所帶來的競爭性主要表現(xiàn)在三方面：1外部經濟效應。集群區(qū)域內企業(yè)數(shù)量眾多，彼此實行高度的分工協(xié)作，生產率極高，從而整個產業(yè)集群區(qū)域獲得一種外部規(guī)模經濟。2、空間交易成本的節(jié) 約?？?/p>

11、間交易成本包括運輸成本、信息成本、尋找成本以及合約的談判成本和執(zhí)行成本。產業(yè)集群內企業(yè)地理位置近，容易建立信用機制和相互信賴關系，大大減少了機會主義行為；集群區(qū)內擁有專業(yè)化人才庫，能吸引優(yōu)秀的人才來工作，從而減少了在雇傭灰專業(yè)人才方面的交易成本；集群區(qū)內有大量的專業(yè)信息，并且流動很快，從而減少了企業(yè)信息成本；可以從集群內獲得重要的投入品，從而節(jié)省了運輸成本和庫存成本。3、學習與創(chuàng)新效應。產業(yè)集群是培育企業(yè)學習能力與創(chuàng)新能力的溫床，并促進企業(yè)家才能的培育和新企業(yè)的誕生。三、解釋影響一個企業(yè)的產業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量 ？以紡織行業(yè)為例，分析產業(yè)競爭五種基本力量對行業(yè) 造成 的影響。五種競爭力模型

12、：行業(yè)新加入者的威脅、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度、替代產品的威脅、購買商討價還價的能力、 供應商討價還價的能力。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從 而決定著行業(yè)中 獲利的最終潛力。（一）五種覺*九鬢也行峻加入者的姍這種威脅主要是由于新進入者加入該行業(yè)（如鋼鐵行業(yè)），會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求， 這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源（如鋼鐵生產中的礦石和焦炭） 進行生產，從而可能使得行業(yè)生產成本升高。這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。的加入新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙大

13、，原有企業(yè)激烈反擊，潛在者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面:1規(guī)模經濟。大企業(yè)的生產成本要低于小企業(yè)的生產成本，這就有了進入障礙的客觀條件。規(guī)模經濟形成的進入障礙表現(xiàn)在許多方面：表現(xiàn)于企業(yè)的某項或幾項職能上，如在生產、研究與開發(fā)、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經濟，都可能是進入的主要障礙。（2）表現(xiàn)為某種或幾種經營業(yè)務和活動上。如鋼鐵聯(lián)合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規(guī)模經濟。表現(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產主導產品的同時并能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產中，煉焦可產生可利用的煤氣，

14、高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。（4）表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經營，如從礦山開采，燒結直至軋制成各種鋼材的縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯(lián)合進入（這有時是難以做到的）。若不聯(lián)合進入，勢必在價格上難以承受。2產品差異優(yōu)勢。這是指原有企業(yè)所具有的產品商標信譽和用戶的忠誠性。造成這種現(xiàn)象是由于企業(yè)過去所做的廣告、用戶的服務、產品差異或者僅僅因為企業(yè)在該行業(yè)歷史悠久。產品差異化形成的障礙，迫使新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產品的忠誠。這種努力通常是以虧損作為代價的，而且要花費很長時間才能達到目的。如果新加入者進入失敗 ,那么在廣告商標上的投資是收不回任何殘值的。因此這種投

15、資具有特殊的風 險。3資金需求。資金需求所形成的進入障礙，是指在行業(yè)中經營不僅需要大量資金，而且風險性大。加入者 要在持 有大量資金、冒很大風險的情況下才改進入。形成需要大量資金的原因是多方面的 ,如購買生產設備需 要資金，提供 用戶信貸，存貨經營等。4轉換成本。這是指購買者將購買一個供應商的產品轉到購買另一個供應商的產品所支付的一次性成本。 它包括 重新訓練業(yè)務人員、增加新設備、檢測新資源的費用以及產品的再設計等。如果這些轉換成本高 ,那么新加入者必須 為購買商在成本或I艮務上做岀重大的改進，以便購買者可以接受。5銷售渠道。一個行業(yè)的正常銷售渠道，已經為原有企業(yè)服務，新加入者必須通過廣告合作

16、、廣告津貼等 來說服 這些銷售渠道接受他的產品，這樣就會減少新加入者的利潤。產品的銷售渠道越有限，它與現(xiàn)有企業(yè)的 聯(lián)系越密切， 新加入者要進入該行業(yè)就越困難。6與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。原有的企業(yè)常常在其它方面還具有獨立于規(guī)模經濟以夕卜的成本優(yōu)勢，新加入者 無論取得什么樣的規(guī)模經濟，都不可能與之相比。它們是專利產品技術、獨占最優(yōu)惠的資源，占據市場的 有利位置、 政府補貼、具有學習或經驗曲線以及政府的某些限制政策等（二）、現(xiàn)有競爭者之間的競爭舷現(xiàn)有競爭者之間多采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等。競爭的產生是由于一個或多個競爭者感受到了競爭的壓力或看到了改善

17、其地位的機會。 如果一個企業(yè)的競爭彳丁 動對 其對手顯著影響，就會招致報復呈抑制。如果競爭行動和反擊行動逐步升級，則行業(yè)中所有企業(yè)都可育龍 受損失，使 處境更糟。在如下情況下,現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈。有眾多或勢均力敵的競爭者。當行業(yè)中的企業(yè)為數(shù)眾多時,必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的 市場份 額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動的限制，采取打擊、排斥其它企業(yè)的競爭行為。 這勢必在現(xiàn) 有競爭者之間形成激烈的競爭。即便在企業(yè)為數(shù)不多的情況下，如若各企業(yè)的實力相當，由于它們 都有支持競爭和進 行強烈反擊的資源，也會使現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈化。行業(yè)增長緩凰在行業(yè)增長緩慢的情況下 ,

18、企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈化。而在行業(yè)快速增長的條件下，行業(yè)內各企業(yè)可以與行業(yè)同步增長，而且企業(yè)還可以在增長的過程中充分地利用自己的資金和資源，競爭就不會激烈。(3)行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。當行業(yè)固定成本較高時，企業(yè)為降低單位產品的固定成本,勢必采用增加產量的措施，結果又往往導致價格迅速下跌。與固定成本高有關的一種情況是產品的庫存問題。如若行業(yè)生產的產品庫存起來非常困難或費用極高，在這種情況下，企業(yè)就容易為盡快銷售岀去產品而遭受降價的損害。行業(yè)的產品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本。當產品或勞務缺乏差異時 ,購買者的選擇是價格和服務，這

19、就會使 生產者在價格和服務上展開競爭，使現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激化。同樣，轉換成本低時，購買者有很大的選擇自由，也會產生相同的作用。(5) 行業(yè)中的總體生產規(guī)模和能力大幅度提高。新的生產規(guī)模不斷增力口,就必然會經常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。(6) 競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別。企業(yè)如果把市場當作解決生產剩的岀路,它就會采取傾銷過剩產品的辦法。多種經營的企業(yè)，若把某行業(yè)經營的產品視為厚利產品，它就會采取擴大或鞏固銷售量的策略， 盡力促使該行業(yè)的穩(wěn)定。小型企業(yè)為了保持經營的獨立性，可能情愿取得低于正常水平的收益來擴大自己的銷

20、路，所有這些都會引起競爭的激化。(7) 行業(yè)對企業(yè)興衰至關重要。如果行業(yè)中企業(yè)取得成功的可能性大,那么行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會更加激烈而反復無常。例如，一個多樣化經營的公司可能將成功的重點放在某一特定產業(yè)中，以推動公司整體戰(zhàn)略的成功?；蛘撸粋€外國公司為了樹立全球聲望或技術上的優(yōu)勢，可能會強烈地認為需要在某一外國市場上建立穩(wěn)固的市場地位。在這樣的情況下，這些公司的目標可能不僅是多樣化，而且更加帶有突破性，因為它們只求擴張并含有犧牲其利潤的潛在意向。(8) 退岀行業(yè)的障礙很大。當退岀障礙高時，經營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經營下去，這樣使現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈化。退出障礙的主要來源有：具有高度專門化的資產

21、，其清算價值低或轉換成本高；退出的費用高，如高的勞動合同費、安置費、設備備件費；戰(zhàn)略的協(xié)同關系，如果企業(yè)某一經營單位退岀，就會破壞這種協(xié)力；感情障礙，如退岀行業(yè)經營影響職工的忠誠，對個人事業(yè)前途充滿畏懼等；政府和社會的限制，如政府考慮到失業(yè)問題、地區(qū)經濟問題的影響，有時會岀面反對或勸阻企業(yè)退岀行業(yè)。、替代產品的威脅替代產品是指那些與本行業(yè)的產品有同樣功能的其它產品。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。替代產品的價格越是有吸弓I力，這 種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構成的壓力也就越大。本行業(yè)與生產替代產品的其它行業(yè)進行的競爭，

22、常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。下述的替代產品應引起該行業(yè)的注意：替代產品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產品；替代產品產自高收益率的行業(yè)。在后一種情況下，如果替代產業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了那里的競爭，從而引起價格下跌或其經營活動的改善，則會使替代產品立即嶄露頭角。(四)、購買商討價還價的能力購買商可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優(yōu)質服務，其結果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導致行業(yè)利潤下降。在下列情況下，購買商們有較強的討價還價能力。(1) 購買商們相對集中并且大量購買。 如果購買商們集中程度高，由幾家大公司控制，這就會提高購買能 力的話，那么大宗的購買商就更具有特別

23、有力的競爭地位。(2) 購買的產品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重。這時,購買商愿意花費必要的資金購買，購 買商討價還價的能力就大。從該行業(yè)購買的產品屬標準化或無差別的產品。購買商在這種情況下確信自己總是可以找到可制遺的銷售者，可使銷售者之間互相傾軋。購買商的行業(yè)轉換成本低。高的轉換成本將購買商固定在特定的銷售者身上。相反，如果轉換成本低,購買商討價還價能力就大。(5) 購買商的利潤很低。他們會千方百計地壓低購買費用,要求降低購買價格。(6) 購買商們有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向，他們寧愿自己生產而不去購買。銷售者的產品對購買商的產品質量或服務無關緊要。如果銷售者的產品對購買

24、商的產品質量影響很大時，購買商一般在價格上不太敏感。(8)購買商掌握供應商的充分信息。這樣，購買商便會在交易中享有優(yōu)惠價格，而且在受到供應商威脅時進行有力的反擊(五) 供應商討價還價的能力供應商的威脅手段，一是提高供應價格；二是降低供應產品或服務的質量，從而使下游行業(yè)利潤下降。在下列情況下，供應商有較強的討價還價能力：(1 )供應行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。這樣，供應商能夠在價格、質 量的條件上對購買商施加相當大的影響。供應商無需與替代產品進行競爭。如果存在著與替代產品的競爭,即使供應商再強大有力，他們的競 爭能力也會受到牽制。(3) 對供應商們來說，所供應的行業(yè)

25、無關重要。在供應商向一些行業(yè)銷售產品且每個行業(yè)在其銷售額中不占很大比例時，供應商更易于應用他們討價還價的能力。反之，如果某行業(yè)是供應商的重要主顧，供應商就會為了自己的發(fā)展采用公道的定價和研究與開發(fā)，疏通渠道等援助活動來保護購買商的行業(yè)。對買主們來說，供應商的產品是很重要的生產投入要素。這種投入對于買主的制造過程或產品質量有重要的影響，這樣便增強了供應商討價還價的能力。(5)供應商對買主行業(yè)來說構成前向一體化的很大威脅。這樣,購買商行業(yè)若想在購買條件上討價還價，就會遇到困難。例如礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，貝U對煉鐵公司來說構成很大的威脅。四、戰(zhàn)略集團P63-64嚴MM高康縱向一體化裝枕縱向一

26、體化探上豐02-3某虛構產業(yè)戰(zhàn)略集團劃分戰(zhàn)略集團是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。產業(yè)中企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)企業(yè)之間，而且也體現(xiàn)在不同的戰(zhàn)略集團之間。在同一戰(zhàn)略集團內：企業(yè)除了在廣義戰(zhàn)略方面外，還在許多方面彼此非常相近，它們在類似戰(zhàn)略的影響下，會對外部環(huán)境做岀類似的反應，采取類似的競爭行動，占有大致相同的市場份額。戰(zhàn)略集團間的競爭：產業(yè)中如果岀現(xiàn)兩個或兩個以上的戰(zhàn)略集團，則有可能岀現(xiàn)戰(zhàn)略集團之間就價格、廣告、服務及其他變量的競爭。其激烈程度不僅會影響整體產業(yè)的潛在利潤，也會在對付潛在的產業(yè)進入者、替代產品、供應商和購買商的議價能力等方面表現(xiàn)岀很大的差異性。戰(zhàn)略集團間競

27、爭激烈程度受四個因素影響：戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略集團建立的產品差別化、各集團戰(zhàn)略的差異。六、競爭對手分析分析競爭對手的目的，是了解各競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功的希望；各競爭對手對其他公司的戰(zhàn)略行動可能做岀的反應；各競爭對手可能發(fā)生的產業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍變化可能做岀的反應。確爭者分析主要考慮四種要素：競爭對手的長遠目標、競爭對手的假設、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的能力1、競爭對手的長遠目標：對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，山此判斷競爭對于會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應。競檢驗，經營長

28、用的如何進行2、 競爭對手的假設：即了解競爭對手的假設。這些假設可以分兩類：（1）競爭對手對自己的假設。 爭對手對產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設。實際上，對戰(zhàn)略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見和盲點。3、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略：列出每個競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略清單，把競爭對手的戰(zhàn)略看成各職能部門的關鍵性 方針的總和，以及了解它是如何尋求各職能部門的相互聯(lián)系。4、競爭對手的能力：包括核心能力（如，競爭對手各職能部門業(yè)務能力、競爭對手未來能力的發(fā)展）、增 能力、快速反應能力、適應變化能力、持久力。競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在做些什么？長遠目標現(xiàn)行戰(zhàn)

29、略各管理階層的目標和綜合目標、企業(yè)當前如何競爭/競爭對手反擊的總體情況/競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？假設/、1軽關于自己以及關于產業(yè)的假設優(yōu)勢與弱點競爭對手分析要素（圖）第三章企業(yè)內外部釧牛分析一、鈕資源分類、及意義（-）按是否容易辨識和昭古劃分：有形資源、無形資源1、有形資源：指可見的、可量化的資產。包括四類財務資源、組織資源、實物資源、人力資源。有形資源的評估：更經濟地使用企業(yè)有形資源的機會；使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利 機會；評估未來戰(zhàn)略期內環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)

30、勢的發(fā)展目標，分析企業(yè)有形資源的缺口及 先期投入。2、無形資源：指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產。如：企業(yè)的創(chuàng)新能力、品牌、知識產權等。分為兩大類：技術資源、聲譽資源。目前，企業(yè)的成功更多地取決于知識產權、品牌、商譽、倉慚能力等無形資源。（二）按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分：分為短周期資源、標準周期資源、長周期資源真正使企業(yè)建立起競爭優(yōu)勢的資源，是那些標準周期資源和長周期資源，其中無形資源是重要的角色。從戰(zhàn)略角度看，應盡力將更多的短周期資源發(fā)展成為標準周期和長周期資源，以確保企業(yè)具有長期的戰(zhàn)略競爭能力。（三）按暫時性或可否調整劃分：分為流量資源和存量資源。流

31、量資源是暫時性的，可以及時調整；存量資源（如品牌）則是經過漫長時間積累而形成的。從持久性競爭優(yōu)勢來看，存量資源的作用比流量資源的作用要大得多。因為存量資源的差異構成戰(zhàn)略不對稱，隨著時間的延仲，許多流量資源積累演變成企業(yè)寶貴的存量資源。藍選押一個史好地利用金業(yè)核心範爭力、 藍發(fā)輝址爭優(yōu)勢、血應外部壞境機會的垃 步略步正確評估金業(yè)在檢心能力塔礎上的魏特 第的IIJ?持綻性的.堯；g優(yōu)曹少正確評估介業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力第基礎上的核心盤爭力戰(zhàn)略堯爭優(yōu)勢核心競爭力金業(yè)能力正確評侑介 業(yè)在現(xiàn)在和 潛在資源和 z 能力基礎上 步的核心盤處 效力.并將各項資源巫好地步識別金業(yè)的資源?即發(fā)現(xiàn).與堯爭對手相

32、比的強項和弱項。?現(xiàn)蟄莎StH令的用L 會彳企業(yè)資源I資源主要特征主要的評估內容有形資源企業(yè)的融資能力和內部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產負債率、資金周轉率、可支配現(xiàn) 金總量；信用等級實體資 源企業(yè)裝置和設備的規(guī)模、技術及靈活性；企業(yè)土地和建筑的 地理 位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質量、生產 能力和水 準。固定資產現(xiàn)值、設備希、先進 企業(yè)規(guī) 模、固定資產多用途人力資 源員工的專業(yè)知識、接受培訓程度決定其基本能力。員工的適 應能 力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻精神以及學習 力決定企 業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結構、受教育水平、平均技 術 等

33、級、專業(yè)資格、培訓情況、工資水平、 與產 業(yè)平均水平比較組織資 源企業(yè)的組織結構類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結構以及正式的計劃、控制、 協(xié)調機制無形資 源技術資 源企業(yè)專利、經營訣竅、專有技術、專有知識和技術儲備、新 產品 開發(fā)能力、技術人員等技術資源的充足程度決定企業(yè)工藝水 平、產品品 質，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱。專利數(shù)量和重要性、從獨占性知識產權 所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽企業(yè)商譽的高低反映了企業(yè)內部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽度、品牌重購率、 企 業(yè)形象；對產品質量、耐久性、可靠性的認同度；供應商、分銷

34、商認同的有效率、 支持性的 雙贏的焙、交貨方式。以資源為基礎的戰(zhàn)略分析企業(yè)的核心能力1、核心能力是企業(yè)發(fā)展獨特技術、 開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力， 倉巍幫助企業(yè)獲得持久的 競爭 優(yōu)勢，企業(yè)之間的競爭實際為企業(yè)之間的核心能力的競爭。2、辨識：具備三個明顯特征： (1)能夠為用戶帶巨大的價值； (2)能夠支撐多種核心產品； (3)競爭者難以復制 或模仿。3、核心能力的判斷標準： (1)有價值的能力，具備為客戶創(chuàng)造顧客與重視的價值的能力。(2)獨特的能 力，即現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。難以模仿的能力，其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。 不可替代的能力，指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的。4

35、、企業(yè)核心能力分析的內容：主營業(yè)務分析、核心產品分析、核心能力分析5、如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力： (1)外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關，并有利于其發(fā)展的技能與資源，使外部核心能力內部化。如購買技術與專有知識，并擁有這些核心技能的企業(yè)。(2)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術、資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展。但在結盟過程中需要注意對自己核心技術的保護，以防止培養(yǎng)潛在的競爭對手。( 3)通過企業(yè)自身力量 發(fā)展核心能力。三、價值鏈分析 企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動一設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動一的集合體。 分析企業(yè)的價值鏈，其目的

36、是通過對企業(yè)內部條件進行審計，一方面可以對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和弱點；另一方面也可以分析這個價值鏈中各項活動的內部聯(lián)系。這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。這是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是一個由相互依存的活動組成的系統(tǒng)。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度講，企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價值系統(tǒng)之中。四、企業(yè)環(huán)境能力與戰(zhàn)略之間的匹配關系(一)根據環(huán)境與戰(zhàn)略的關系要求，不同的外部環(huán)境，需要有不同的活動與其相匹配。環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和限

37、制的條件。當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進取性，即戰(zhàn)略攻勢，主要表現(xiàn)在兩方面：一是創(chuàng)新攻勢。指企業(yè)在產品、市場和技術的組合上偏離原來低水平狀況的程度。偏離度越大，創(chuàng)新攻勢就越高。二是市場攻勢，指企業(yè)市場戰(zhàn)略的競爭性。(二)企業(yè)能力是戰(zhàn)備制定的出發(fā)點、依據和限制條件。企業(yè)的能力或條件是支持戰(zhàn)略的基礎，任何能夠適應環(huán)境的戰(zhàn)略，若沒有執(zhí)行或實施戰(zhàn)略的企業(yè)能力，只能是空中樓閣。對于企業(yè)能力水平的度量，可以用能力的開放性來表示。能力的開放性以可從二個互補方面來說明：(1) 怎樣對待變化，隨著企業(yè)對變化理解能力的提高

38、，企業(yè)對變化會逐漸由抵制轉化為開M (2) 企業(yè)追求的目標 , 即是追求效率還是追求有效性。追求效率的企業(yè)，其能力必然是內向的，集中于企業(yè)內部；而追求有效性的企業(yè)，集中注意的企業(yè)未來的獲利能力，必然是外向的。(3)對環(huán)境刺激的敏感性，即是無視環(huán)境的封閉系統(tǒng)，還是對環(huán)境刺激敏 感的開放系統(tǒng)。根據能力開放性的上述三個方面， 配合不同類型戰(zhàn)略的要求，企業(yè)能力分為 五種：看管的、生產的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的綜上，根據環(huán)境、能力與戰(zhàn)略二者的關系，當壞境變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨之變化，使企業(yè)能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略

39、的實施。等級12345環(huán)境動蕩程度名稱重復的擴張的轉換的突變的意外的對未來事件的熟悉熟悉的運用經驗可以判斷突發(fā)的，但與經驗有關突發(fā)的，只有部分與經驗有關突發(fā)的,并且是以前未遇到的未來的可預測性重復出現(xiàn)，不需要預測通過推斷可以預測可以預測威脅與機會可以預測部分可以預測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應的預見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產品、市場向相似市場擴張，增強產品的趣性向相關市場擴張，以熟悉的技術開發(fā)相關產品向非相關市場擴張，開發(fā)新產品，采用新琳打開全新的市場，開發(fā)創(chuàng)新產品，釆用全新琳市場攻勢使產品為市場所需要保持市場占有率擴大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產的市

40、場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉換適應于轉換性的尋求通常的轉換，配合性的尋求有關的轉換， 總體的尋求新奇的轉換，創(chuàng)造性的第四章企業(yè)社會責任與戰(zhàn)略目標一、企業(yè)社會責任的內涵企業(yè)社會責任是指：以社會本位主義為岀發(fā)點，認為企業(yè)存在的目的或目標應該是多元化的，除了實現(xiàn)股東利益最大化之外，還應維護和增進社會其他成員的利益，滿足其他成員對企業(yè)的期望。二企業(yè)的利益相關者，以及企回主要利益相關者責任(_)、企業(yè)的利益相關者，是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標的人或者團體,或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標影響的人或者團體。包括：企業(yè)內部的利益相關者，包括股東和雇員等。

41、企業(yè)外部利益相關者，通常包括顧客、供應商、政府、競爭者、當?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。(二)、企回主要利益相關越任：1、企業(yè)對員工責任：保證員工的就業(yè)和擇業(yè)權，勞動報酬獲取權，休息休假權，勞動安全衛(wèi)生權保障，職業(yè)技能培訓享受權，社會保險和社會福利待遇取得權等。也包括高于法律標準對員工擔負的道德義務。2、企業(yè)對顧客或消費者的責任：誠實而完整地告知顧客有關企業(yè)產品或服務的構成、目的和使用方法；不歪曲或隱瞞企業(yè)有關產品或服務可能妨礙顧客自由選擇的信息；不采用恐嚇、壓迫或其他限制性選擇的方式來強迫顧客購買和選擇企業(yè)的產品或服務，或者在顧客購買或選擇產品或 1 艮務時獲取不正當?shù)膬?yōu)勢。有責任采 取適當 關懷的措

42、施，以防產品或服務在使用中對顧客造成任何可預見的傷害或不幸；在廣告宣傳上，要通過不說謊、不欺騙、不隱瞞真實情況的認識該來告知顧客。3、企業(yè)對環(huán)境、資源的保護和合理利用的責任：企業(yè)除嚴格按照環(huán)境法律和監(jiān)管措施進行經營外，還應能夠開發(fā)出在減少對環(huán)境的不利影響方面有重大突破的新產品和新技術。企業(yè)應說明如何處理工業(yè)材料和有毒物質，以及將這些物質處理到了什么地方。在企業(yè)戰(zhàn)備和流程中將循環(huán)利用與使用毒性更小的材料結合起來。開展綠色營銷，即在價值鏈的所有環(huán)節(jié)上，按照節(jié)約資源和對環(huán)境友好的方式利用資源。4、企業(yè)對社區(qū)的責任：積極參與并資助社區(qū)公益事業(yè)和公共工程項目建設，成為社區(qū)中提供良好就業(yè)和規(guī)律性就業(yè)的組織

43、，適麻購本地產品等。5、企業(yè)對社會福利和社會公益事業(yè)的責任：包括向醫(yī)院、養(yǎng)老院、患病者、貧困者提供慈善性捐助；招聘殘疾人、缺乏勞動技能者或其他就業(yè)困難者； 向教育機構或非營利機構提供獎學金或其他款項； 參與預防犯罪或為預 防犯罪提供資金。三、企業(yè)的使命：企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。企業(yè)使命包含的兩個方面，企業(yè)哲學和宗旨。企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經營活動方式所確立的價值 觀、 態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。 企業(yè)宗旨 是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動， 以及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型。 因此，企業(yè)

44、哲學是企業(yè)行 為文化形成的指南，而企業(yè)宗旨則是企業(yè)的行為下的行動方向，目標和行動范圍，及為社會服務 的要目等，二者的 結合完整地構成了企業(yè)文化發(fā)展形成運作的整個內涵。 因此，建設企業(yè)文化必定與企業(yè)使命 有著密切的關系，要以 企業(yè)文化的建設作為企業(yè)構建企業(yè)宗旨和企業(yè)哲學的行動內容和構建過程，方能獲得理 想效果。四、企業(yè)使命與企業(yè)社會責任的關系 企業(yè)在確定企業(yè)使命時，必須充分、全面地考慮與企業(yè)有利害關系的各利益相關者的要求與期望， 也就是說， 制定企業(yè)的使命不僅要滿足企業(yè)內部利益相關者的要求，而且也要滿足企業(yè)外部利益相關者的期望。五. 企業(yè)戰(zhàn)略目標構成，及重要程度戰(zhàn)略目標，是企業(yè)在一定的時期內，執(zhí)

45、行其使命時所預期達到的成果。長期的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)期限通常 超出 企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度。1、 德魯克的四層次結構：(1)基本目標層次：獲利能力；生產率；社會責任層次：公共責任； 市場戰(zhàn) 略層次：革新；市場信譽產品；結構層次：物質資源和財力資源；經理的績效和態(tài)度2、 貝葉斯將戰(zhàn)略目標歸為四類：(1)盈利能力 ( 2)為顧客、客戶或其他受益者的服務 ( 3)職工的 需要和福 利( 4)社會責任3、戰(zhàn)略目標制定過程的步驟(1) 目標制定過程以最高管理層宣布企業(yè)使命而開始(2) 然后確定達到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標。(3) 由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標。(4) 每個戰(zhàn)略經營單位、主

46、要事業(yè)部或經營單位建立自己的長期和短期目標。(5) 每個戰(zhàn)略經營單位或主要事業(yè)部內的職能部門 (如市場營銷、財務、生產等 )制定自己的長期和短 期 目標。(6) 目標的制定過程通過組織結構層次一直向下繼續(xù)進行下去直到個人。第五章公司戰(zhàn)略選擇一. 在采用每種公司戰(zhàn)略時應注意哪些問題？1、企業(yè)實施穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，應該注意其具有的一些缺點，主要是： 第一，由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。如果競爭對手利 用 這些機會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位。第二，采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。 一般說來，奉行穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)

47、略的公司都集中于單一產品或服務。公司的增長和發(fā)展依賴于在穩(wěn)定增長的市 場 上維持它們的一定的市場占有率， 或依靠緩慢地提高市場占有率， 或增加新的產品或服務， 或擴大公司市場 所覆蓋 的地理范圍。 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的風險比較小， 對處于穩(wěn)定增長中的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說， 它是非 常有效的戰(zhàn) 略選擇。在公用事業(yè)、運輸、銀行和保險等部門的企業(yè)，許多都采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。2、發(fā)展戰(zhàn)略應注意的問題是其具有的風險。 公司變得越來越大并非好事， 發(fā)展本身是無用的。 正確的道 路應 是不斷完善，發(fā)展應是“做了正確的事情”的結果。事實上，短期內過快的發(fā)展可能導致效率下降，從長 期來看這 可能是非常有害的。因此

48、在追尋發(fā)展戰(zhàn)略之前，管理人員應當問_問自己下面的三個問題：公司的 財力資源是否充足？如果公司宙于某種原因短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略其競爭地位是否還能維持？政府的法規(guī)是 否允許公司遵循這一 戰(zhàn)略？采用集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產品或服務的市場需求 下 降，則企業(yè)會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會弓 I 起對企業(yè)產品或服務需求的下降。值得指出的是， 當公司由于采用同心多樣化戰(zhàn)略使得規(guī)模發(fā)展得越來越大時， 往往無力同時兼顧許多方 面， 及其山此而產生的問題?？v向一體化戰(zhàn)略是一種恰當和合理的戰(zhàn)略。然而，縱向一體化戰(zhàn)略也存在著風險，這主要表現(xiàn)在：( 1) 由于縱

49、向一體化使企業(yè)規(guī)模變大， 要想脫離這些行業(yè)就非常困難。 此外，由于規(guī)模大， 要使企業(yè)的效 益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經營業(yè)務。( 2) 由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展， 不僅需要較多的投資， 而且要求公司掌握多方面的技術， 從而帶來管理上 的復雜化。( 3) 由于前向、后向產品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發(fā)。可能產生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題。因為各個生產階段的最經濟的生產批量或生產能力可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力曲3、公司在選擇復合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹， 以及

50、由此帶來管理上的復雜化。 如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略, 而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。4、防御戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反， 它不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張， 而是通過調整來縮減企業(yè)的經營規(guī)模。 在企業(yè)實施抽資轉向戰(zhàn)略時，應該注意下列情況下的一些問題：A.企業(yè)的某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中。B.企業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高；或者

51、市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用。C.企業(yè)的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。D.如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大。E.公司如減產該領域的投資，則能更 好地利用 閑散資源。F.企業(yè)的某領域不是公司經營中的主要部分。-在實施調整戰(zhàn)略，米取措施和行動時，可注意下面一些冋題：A.更換高層和較低層的管理人員；B.削減資本支岀；C.實行決策集中化以控制成本；D.減少新人員的錄用；E.減少廣告和促銷支岀；F. 一般性的削減支岀，包括解雇一些人員；G.強調成 本控制和預算；H.岀賣一些資產；I.加強庫存控制；J.催收應收帳款。-一實施放棄戰(zhàn)略對任何公司的管理者來說都是一個困難

52、的決策。應注意的冋題有下列三個方面：第一是結構上的障礙。一項業(yè)務的技術以及固定資產和流動資產的特點阻止放棄。 第二是內部依存關系上的障礙。 公司中各種 經營單位之間的聯(lián)系可能阻止放棄某一特點的經營單位。第三是管理方面的障礙。-一清算戰(zhàn)略的實施是只有當其它所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以米用。及其清算戰(zhàn)略應該實施的時機和環(huán)境狀況。一般講，及早地進行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。二. 為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于米用發(fā)展戰(zhàn)略？答：一個企業(yè)為什么決定尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ 一個重要的原因是最高層經理或最高領導班子所持有的價值觀。許多高層經理人員將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功。也就是說

53、，他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為經理人員的有效性和功績。 此外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬 的股權。 如果企業(yè)的發(fā)展能導致企業(yè)股價的升高，貝哋們會有自己的資本增值中直接受益，三. 實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定合適的多樣化程度？公司在選擇多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務一點也不熟悉的話，貝U 后果更糟。另外，實施多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其米取的原因及弊

54、端，有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的冋題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略, 而是究竟米取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經 濟學中的“收益遞減規(guī)律”。 就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務所創(chuàng)造的價值， 都較前次所增 加的業(yè)務所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些 不具最誘人的 多樣化機會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務的增加或多樣化所產生的邊際附加值(MarginalValue-Added-MVA) 趨向于減少。企業(yè)米用多樣化戰(zhàn)略會有一個臨界點使多樣化所產生的邊際附加值超過所伴隨的邊際管理成本

55、，繼續(xù)尋求 多 樣化是有利可圖的。然而，當多樣化所產生的邊際附加值小于所帶來的邊際管理成本時， 企業(yè)米取多樣化戰(zhàn) 略已經 過了頭。四、企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點發(fā)展戰(zhàn)略的類型：集中生產單一產品或 1艮務的戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略；多樣化戰(zhàn)略 (相關多樣化戰(zhàn)略、非 相 關多樣化戰(zhàn)略 )1、米用集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略：優(yōu)點，可以實現(xiàn)規(guī)模經濟，即當平均成本或單位產岀成本隨差提供產品或服務的數(shù)量增加而下降時所岀現(xiàn)的經濟現(xiàn)象。缺點，如果對企業(yè)的產品或 I 艮務的市場需求下降，則企業(yè)會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會 引 起對企業(yè)產品或服務需求的下降。如顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復雜性在增強，技術變革，政府政策的改變，這些都對實行集中生產單一產品或 I 艮務戰(zhàn)略的企業(yè)構成主要的威脅2、米用縱向一體化戰(zhàn)略：優(yōu)點，向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)育謝所用原材料的成本、可獲得性以及質量