業(yè)主與酒店管理公司的關系資料

1、業(yè)主與酒店管理公司的合作關系現(xiàn)狀業(yè)主 毛利 營業(yè)收入 酒店 房產(chǎn)一、酒店管理公司的選擇問題1、部分業(yè)主和管理公司未能對酒店項目嚴格評估， 酒店項目實現(xiàn)雙方的既定目標存在困難。 一些初次涉足酒店投資領域的酒店業(yè)主， 對酒店項目本身硬件的要求重視不夠， 對于酒店專 業(yè)化程度估計不足， 而又未求助于專業(yè)酒店咨詢顧問和業(yè)內(nèi)專家， 也未委托專業(yè)機構進行審 慎的可行性分析，有的酒店項目是由收購的爛尾樓改建而成，工程設計方面遺留問題很多， 隨著時間的推移而逐漸暴露出來。 一些酒店管理公司為了爭奪市場份額， 對項目本身的硬件 設施、項目所處區(qū)位是否能吸引到足夠的目標客源也未做審慎的評估。在酒店經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)酒

2、店硬件設施不符合相關規(guī)定和需要而改建又需要投入大量資金時，雙方的分歧便會暴露出來。一些國內(nèi)二線城市尚未形成成熟的商務環(huán)境和配套設施， 缺乏高星級酒店所需要的集 中、密集的商務活動， 客源遠遠達不到當初預計的樂觀水平。 當酒店出租率下滑， 房價疲軟， 酒店的經(jīng)營收益尚不足以提取酒店物業(yè)折舊和還本付息， 且經(jīng)營不利的狀況長時間得不到改 觀時，酒店業(yè)主和酒店管理公司的矛盾就會激化。2、一些酒店業(yè)主認為，管理公司不參股或貸款表明合作誠意不夠。有些酒店業(yè)主要求酒店管理公司在酒店參股或貸款， 甚至作為酒店管理公司參與競爭的前提 條件，期望以此使酒店管理公司具有與酒店業(yè)主同樣的利益取向， 并以此對其產(chǎn)生有效

3、的激 勵約束。 大多數(shù)酒店管理公司都完成了從地產(chǎn)投資公司到酒店運營公司的轉變， 除非項目具 有非同一般的優(yōu)勢且能增強酒店管理公司的市場競爭力，酒店管理公司通常不會參股或貸 款。雙方在這方面的分歧將在一定程度上影響雙方在其他方面共識的達成。3、部分業(yè)主未能對酒店管理公司進行嚴格選擇和評估。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已經(jīng)有 40 多家國際酒店管理公司進入了中國內(nèi)地。酒店業(yè)主面臨眾多 的國際酒店管理公司近乎同質化競爭的現(xiàn)實狀況，在專業(yè)知識缺乏和信息不夠通達的情況 下，難以對酒店管理公司多方考證， 進行全方位的選擇和評估。 目前在業(yè)內(nèi)仍缺乏一個較為 合理、 客觀地選擇、 評價酒店管理公司的標準或參照體系， 有

4、些業(yè)主在選擇酒店管理公司時 顯得無所適從。4、部分業(yè)主未能對酒店總經(jīng)理進行嚴格選擇和評估。酒店總經(jīng)理是酒店管理公司在酒店的代表， 在日常酒店運營中全權代表酒店管理公司， 負責 酒店的日常經(jīng)營管理和與酒店業(yè)主的溝通，是酒店業(yè)主和酒店管理公司聯(lián)絡的橋梁和紐帶。其經(jīng)驗、 資歷、經(jīng)營管理水平和溝通能力對于酒店經(jīng)營和維系酒店業(yè)主與酒店管理公司的良 好合作關系至關重要。 由于酒店總經(jīng)理是由酒店管理公司委派的， 有些酒店業(yè)主未能行使審 核的權利， 或雖然經(jīng)過審核卻由于專業(yè)水平的限制難以對總經(jīng)理人選做出中肯的評價。 如果 在酒店經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理不能完全勝任其職務， 將會在一定程度上導致與酒店管理公司 的分

5、歧，這種分歧若不能得到及時解決，將會嚴重影響酒店的正常運行。5、部分酒店的品牌與酒店定位和特色不完全匹配。當前許多酒店管理公司大力拓展其酒店產(chǎn)品線， 針對特定的細分市場提供服務， 期望獲取更 多的市場份額。 一些酒店管理公司進入了所有細分市場， 以某知名品牌為例， 其細分品牌有 十幾個之多， 產(chǎn)品線覆蓋了從豪華酒店到經(jīng)濟型酒店的幾乎所有細分市場。 缺乏經(jīng)驗的酒店 業(yè)主面對眾多的酒店管理公司和品牌， 經(jīng)常以品牌的豪華程度和知名度作為選擇的標準， 而 未能與酒店自身的定位和特色相匹配， 在支付額外的設計費用和改造費用之后， 相應的經(jīng)營 收益卻未見明顯增長。 更有少數(shù)酒店業(yè)主將酒店管理公司在國外酒店

6、市場上的中檔品牌當作 高檔品牌加以引進，成為日后引發(fā)雙方分歧和矛盾的根源之一。二、酒店管理公司的報酬問題1、管理費與業(yè)主利潤的相關性不強。酒店業(yè)主利潤是由酒店營業(yè)收入減去經(jīng)營費用和基本管理費得到的經(jīng)營毛利（GOP）,再扣除獎勵管理費（Incentive Fee）和重置準備金（FF&巳后得到的，用于酒店業(yè)主衡量酒店經(jīng) 營的毛利。 對于酒店業(yè)主來說， 還需要在此基礎上扣除房產(chǎn)稅、財產(chǎn)保險費、計提折舊及相 關固定成本攤銷、財務費用后才能得到酒店板塊對于業(yè)主的利潤貢獻。一個年營業(yè)收入（GOR）幾千萬人民幣、年經(jīng)營毛利（ GOP）達到上千萬人民幣的酒店，在計提了所有相關 費用后， 收益仍有可能是

7、負數(shù)。 這在接受本文調查和訪談的國際品牌酒店中絕非個案。然而即使酒店業(yè)主在酒店板塊的收益是虧損的， 按照與酒店管理公司簽訂的酒店管理合同，仍需按時支付高額的管理費，一些酒店業(yè)主對此難以接受。2、基本管理費與酒店管理績效相關性不強，占酒店總收入的比例過高，獎勵管理費占經(jīng)營 毛利（GOF）的比例過高。管理費與業(yè)主利潤相關性不強集中體現(xiàn)在基本管理費和獎勵管理費的計提方式上。基本管理費通常占酒店營業(yè)收入的一定比例 （目前市場平均水平為 1.5%2%，依雙方談判實力而 定） ，且無任何業(yè)績基準。 這意味著不論酒店經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?，酒店管理公司都將按照合同約 定獲得一定比例的酒店營業(yè)收入。獎勵管理費通常都約定

8、一個業(yè)績考核基準，如經(jīng)營毛利、 經(jīng)營毛利率或出租率等， 且通常根據(jù)業(yè)績考核基準的規(guī)定實行累進比率 （目前市場平均水平 為 5%10%，依雙方談判實力而定） 。通常計算下來，獎勵管理費和基本管理費之和占 酒店年度總收入的 5 8左右。在與眾多國際品牌酒店業(yè)主代表的訪談中，本文發(fā)現(xiàn)存 在兩個方面的問題： 一是獎勵管理費的業(yè)績考核基準不合理， 如經(jīng)營毛利和出租率等； 二是 一些酒店根本就未設立業(yè)績考核基準， 使得獎勵管理費實質上成為另一筆基本管理費， 完全 失去了獎勵管理費的激勵約束作用。3、技術協(xié)助收費不夠合理，酒店開業(yè)準備費收費不夠合理。許多業(yè)主代表認為， 酒店管理公司收取的技術協(xié)助費和開業(yè)準備

9、費存在三個方面的問題： 一 是質疑這兩種費用收取的合理性。 既然酒店業(yè)主向酒店管理公司支付管理費， 而且雙方也是 合作伙伴的關系， 在管理費之外再單獨就開業(yè)和技術協(xié)助收取額外費用是不合理的； 二是技 術協(xié)助費和開業(yè)準備費的收費標準不夠透明， 存在一些有爭議的地方； 三是開業(yè)準備、 技術 協(xié)助等服務內(nèi)容存在界定不清之處。 本文認為， 開業(yè)費主要是為了滿足酒店開業(yè)所需的員工 工資、培訓、招募、市場推廣、設備購置而支出的費用，此筆費用酒店管理公司另行收費是 合理的；酒店管理公司從總部或其他酒店派遣人員支持酒店開業(yè)而收取的技術協(xié)助費確實有 值得商榷之處。4、中央預訂系統(tǒng)等費用分攤標準不夠合理。中央預訂

10、系統(tǒng)費用分攤有多種方法： 按酒店年營業(yè)收入的一定比例分攤、 按預訂交易的次數(shù) 分攤、 按預訂客房的數(shù)量分攤等等， 一些費用分攤標準的確有不合理之處。 除此之外， 還有 酒店管理公司總部的營銷推廣費用、教育培育費用、管理信息系統(tǒng)費用、集中采購費用等。 有的酒店為此不得不參加了一些本不打算參加的活動， 支付了相應的費用。 有一些酒店業(yè)主 認為， 既然已經(jīng)支付了管理費和預訂費用， 酒店管理公司不應再就其他的服務另行收費， 另 外在對這些費用的審核和支付方面雙方也存在著一定的分歧。三、酒店管理公司的控制問題1、酒店管理公司業(yè)績條款未能真正體現(xiàn)激勵作用。本文所稱業(yè)績條款指酒店業(yè)主和酒店管理公司事先在酒店

11、管理合同中約定一個業(yè)績標準， 酒 店未能達到這一標準的， 酒店業(yè)主可以提前終止合同。 通過此種方式在一定程度上起到對酒 店管理公司的激勵約束作用。 在本文所做的訪談中， 很少有酒店有類似的約定， 個別酒店即 使有業(yè)績條款， 如出租率連續(xù) 3 年低于競爭組合的某一特定百分比等， 所設立的業(yè)績衡量基 準也無法充分體現(xiàn)酒店管理公司的經(jīng)營能力， 未能將此業(yè)績衡量基準與酒店的經(jīng)營業(yè)績充分 掛鉤，對酒店管理公司的激勵約束作用十分有限。2、酒店業(yè)主缺乏對酒店重大經(jīng)營管理決策的影響力，對酒店主要管理人員提出更換或保持 人員穩(wěn)定的意見有時難以得到采納。盡管酒店管理公司具有酒店的經(jīng)營自主權， 但對于影響到酒店經(jīng)營

12、的重大決策， 業(yè)主仍應保 留最終的審批權。 由于酒店總經(jīng)理、 駐店經(jīng)理等主要管理人員是由酒店管理公司派遣到酒店 工作的，酒店管理公司通常會在一定范圍內(nèi)對這些人員進行調配， 以確保各酒店的經(jīng)營需要。 酒店業(yè)主與酒店管理公司在酒店主要管理人員調配上存在兩個方面的分歧： 一是酒店業(yè)主對 酒店主要管理人員的調換要求有時難以得到酒店管理公司合理的重視； 二是酒店管理公司對 酒店主要人員過于頻繁的調換易引進業(yè)主的擔憂。3、酒店年度預算審批得不到有效的信息支持，雙方在經(jīng)營指標的設定上存在分歧，酒店年 度和季度績效評估結果不能落實。酒店財務報告和業(yè)績報告是酒店一段時間內(nèi)經(jīng)營成果的反應， 年度預算更是關系到下一

13、年酒 店經(jīng)營指標的確定和測算。 但酒店管理公司提交的年度預算數(shù)據(jù)背后的支持細節(jié)和經(jīng)營策略 通常難以為業(yè)主所知曉。 更重要的是， 雙方在年度經(jīng)營指標的設定上經(jīng)常存在分歧， 酒店業(yè) 主設定的經(jīng)營指標通常會高于酒店管理公司指定的經(jīng)營指標， 而最終的解決辦法通常是， 以 酒店管理公司的經(jīng)營指標付諸實施， 達到酒店業(yè)主設定的經(jīng)營指標時對酒店管理公司予以獎 勵。這種“雙重指標” 存在于多數(shù)國際品牌酒店。酒店業(yè)主對酒店年度和季度績效評估的結 果有時未能得到完全落實。4、不能合理解釋實際經(jīng)營成果低于預測原因，不能采取有效措施改善低于預測的經(jīng)營狀況。當酒店實際經(jīng)營成果低于預測時， 通常不外乎以下三個原因： 儀式

14、酒店管理公司對于經(jīng)營預 測過于樂觀， 預測只是制定過高； 二是酒店管理公司經(jīng)營策略和管理水平未能達到預期水平； 三是出現(xiàn)了不可抗力的意外事件或不利經(jīng)濟形勢影響。 在酒店實際經(jīng)營成果低于預測時， 酒 店管理公司對于其原因的解釋通常難以使酒店業(yè)主滿意。 有的業(yè)主代表指出， 在年終實際經(jīng) 營成果已經(jīng)低于預測， 發(fā)現(xiàn)難以完成全年經(jīng)營預算時， 酒店管理公司仍持樂觀態(tài)度， 卻未能 審慎地分析原因并采取有效措施改善經(jīng)營狀況， 到年終實際經(jīng)營成果距離預算上有很大差距 時，就會引發(fā)酒店業(yè)主的不滿意。5、業(yè)主對酒店資金集中管理的效果不理想，一些重要支出的業(yè)主告知和認可程序得不到執(zhí) 行。一是酒店管理合同中對酒店基本

15、賬戶中維持日常經(jīng)營所需的運營資金未明確規(guī)定其數(shù)額， 從 而可能引發(fā)雙方對運營資金數(shù)額的爭執(zhí)； 二是對于超出酒店基本賬戶中所規(guī)定的運營資金上 線、應劃轉業(yè)主的那部分資金的劃轉時間，有的酒店規(guī)定為一個月，有的為一周。 有的是隨 時，沒有明確的規(guī)定，帶有很大的隨意性，不便于酒店業(yè)主提高資金運作效率；三是對于重 置準備金的管理大都由酒店總經(jīng)理負責， 有的酒店甚至還允許做短期的定期存款業(yè)務。 充值 準備金關系到酒店的更新改造，應有酒店業(yè)主或第三方管理更為安全可靠。6、業(yè)主派駐酒店的管理人員難以充分發(fā)揮作用。 通常酒店業(yè)主從業(yè)主方派遣副總經(jīng)理和財務總監(jiān)、工程總監(jiān)等到酒店任職，意在培養(yǎng)人才， 同時起到監(jiān)督作

16、用。 然而根據(jù)國際品牌酒店業(yè)主代表的訪談， 酒店副總經(jīng)理在酒店主要負責 政府公共關系、 保安、工程等方面的事務， 盡管也參與酒店行政會議和酒店重要的經(jīng)營決策， 但由于職責和精力所限， 業(yè)主派駐酒店的管理人員在酒店經(jīng)營業(yè)務的深度和廣度上都有所欠 缺，難以充分發(fā)揮監(jiān)督作用。四、酒店管理公司的競爭問題1、選擇酒店管理公司時未充分引入市場競爭眾多的酒店業(yè)主代表認為，在選擇酒店管理公司時確實對不同的酒店管理公司進行了比較， 但同時考慮的酒店管理公司非常有限， 而且僅僅限于在一些主要條款上的比較， 未對適合本 酒店的各家酒店管理公司進行系統(tǒng)、 全面的衡量和比較， 也未能通過引入市場競爭機制在各 家有意向的

17、酒店管理公司中進行競爭擇優(yōu)。2、選擇酒店總經(jīng)理時未充分引入市場競爭酒店總經(jīng)理由人選由酒店管理公司推薦， 酒店業(yè)主參與了面試和審核， 但由于專業(yè)只是和經(jīng) 驗的限制， 酒店業(yè)主通常很難在酒店總經(jīng)理的人選上做出中肯的評價， 也較少要求酒店管理 公司推薦多個人選加以選擇和比較。 當經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的經(jīng)驗和技能難以完全承擔酒 店全面經(jīng)營責任要求調換時，則會在一定程度上引發(fā)雙方的分歧。3、酒店經(jīng)營業(yè)績與業(yè)內(nèi)競爭組合相比不理想。有部分酒店的經(jīng)營業(yè)績與業(yè)內(nèi)競爭條款，但實施過程中發(fā)現(xiàn)對酒店管理公司約束力度很小，導致開業(yè)時間不長， 要體現(xiàn)在兩個方面：本酒店就直接面臨同一酒店管理公司旗下同一細分品牌的競爭。 問

18、題主 一是限制性區(qū)域不明確， 區(qū)域界定過于狹小。 很多酒店管理合同僅僅注明是“方圓 3 平方公里”、 “方圓 5 平方公里”，且無明確的地圖標志區(qū)域范圍，容易引發(fā)爭議； 二是限制性時間過短，有的僅為三年或五年。有的雖然以整個合同作為限制時間，但 由于限制區(qū)域過于狹小， 仍未對酒店管理工地起到實質性約束作用， 更缺少隨時間推移而逐 漸縮小非競爭條款實施的地理范圍的規(guī)定。五、與酒店管理公司的爭議一些重大議題的分歧和爭議難以及時、 有效地得到解決。 根據(jù)訪談， 在酒店日常經(jīng)營過程中， 引發(fā)雙方爭議的特定事項有： 酒店財務報告和業(yè)績報告內(nèi)容審核上的分歧； 酒店管理公司未完成經(jīng)營預算和財務績效；管理費的計算和支付發(fā)生的分歧；對預定系統(tǒng)、培訓、推廣、常 旅客計劃等費用的分攤比例上的分歧；不利于經(jīng)濟形勢對酒店管理公司業(yè)績條款影響的分 歧；修理維護支出、重置支出準備金或資本改良支出的決策分歧。以上的各種分歧和爭議， 有的通過業(yè)主與酒店管理公司的專題會議得到了解決；但對于有的分歧，出現(xiàn)了雙方各執(zhí)一詞、久拖不決的僵持局面，并沒有切實可行的方式加以解決，這對于雙方建立長久的合作關系是不