CIO們頗有微辭大家對我們實(shí)在太苛刻了我們的技術(shù)和理

1、CIO們頗有微辭：大家對我們實(shí)在太苛刻了。我們的技術(shù)和理念是沒有錯的，要怪只能怪這個世界變化太快。調(diào)侃CIO之 高處不勝寒彭輝面對下面員工的抱怨，面對企業(yè)CEO對自己的技術(shù)缺乏信心的時候，CIO除了坐在辦公室里怨天尤人，或者面對著計(jì)算機(jī)絞盡腦汁的思考最新的技術(shù)，難道只能泛泛地認(rèn)為“IT系統(tǒng)的問題，是外部環(huán)境變化太快，IT技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)的變化速度超過了我們的預(yù)期”，CIO們還能做些什么嗎？忘掉那些讓你痛苦不已的爭論吧，坐在辦公室里面爭論又有什么意義呢？你得承認(rèn)，一個技術(shù)無論有多么優(yōu)秀的CIO如果不能了解實(shí)際情況的話，也就很難發(fā)揮自己的優(yōu)勢。CIO們，現(xiàn)在是時候放下自己的技術(shù)權(quán)威的身份，撣去記錄本

2、上的灰塵，穿上你的外套到公司各個部門、各個地區(qū)甚至是其他的企業(yè)里面去具體實(shí)地查看一下了。雖然，外面的風(fēng)很寒冷，但是只有在那里你才可能發(fā)現(xiàn)你所需要的資料。CIO們確實(shí)需要走動走動了。隨著有識之士振臂疾呼提高CIO的地位，這一喊果然奏效，CIO在企業(yè)中的地位越來越高，特別是很多CIO現(xiàn)在也開始負(fù)責(zé)一部分的企業(yè)戰(zhàn)略管理了。于是這些CIO們“高高在上”了，令人敬仰。雖然，走動管理的提出僅僅是針對高高在上的行政管理人員的，現(xiàn)在看來對這些CIO們也挺適合的。這些CIO們可能對此不屑一顧，以前“四處救火”時早就練就了一雙飛毛腿，對付這個走動管理就像張飛吃豆芽。如果這么想，可就又大錯特錯了。還有另外一些CIO

3、運(yùn)氣就沒有這么好了，始終沒有爬上領(lǐng)導(dǎo)層，有的甚至現(xiàn)在還在四處救火，他們還需要走動管理嗎?走動管理不是簡單地走動知道湯姆彼得斯（Thomas Peters）嗎？如果不知道，還不算你孤陋寡聞。知道追求卓越一書嗎？如果再不知道，只能說明你這個CIO對管理不怎么在行了。追求卓越一書可是創(chuàng)下了600萬的驚人銷量而足足影響了一代人啊。走動式管理（Management by walking around）正是1982年，湯姆彼得斯（Thomas Peters）在總結(jié)當(dāng)時許多優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，并在追求卓越中提出的。兩年后，為了真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，湯姆大師又在追求卓越的激情一書中把走動式管理

4、具體化，使得這一管理理念名噪一時，被無數(shù)企業(yè)譽(yù)為圣經(jīng)中的圣經(jīng)。知道惠普嗎？你肯定知道，但你可能不知道惠普是走動管理的一個代表性企業(yè)，惠普的走動管理被稱為惠普之道的精華所在（當(dāng)然，惠普的前任CEO卡莉菲奧莉娜的走動管理導(dǎo)致的一些問題我們將在后面講到）。公司兩個創(chuàng)始人休利特和帕卡德都喜歡在員工當(dāng)中走動，和有空閑的人聊天。與科學(xué)家和搬運(yùn)工的簡短閑聊令他們對自己公司了如指掌。此外，惠普的普通員工也歡欣鼓舞地認(rèn)為自己的工作非常重要，因?yàn)楣纠习宥枷Ｍ犎∷麄兊目捶?。?dāng)惠普規(guī)模越來越大時，最初的這種小公司的同事關(guān)系仍然在很大程度上保留了下來。根據(jù)這一傳統(tǒng)，惠普經(jīng)理們的工作不再局限于辦公室中，他們到處走動，

5、與員工、顧客做面對面的溝通，了解工作進(jìn)度和實(shí)際困難、員工能力和顧客意見等，通過隨意的交談來與員工、顧客密切聯(lián)系，并獲得他們的信任與尊重?；萜盏淖邉庸芾砦覀兛梢詫⑵涓爬橐韵聨讉€特征：² 經(jīng)理經(jīng)常在企業(yè)內(nèi)部或者外部走動,或能夠出現(xiàn)在隨意的討論中。其目的是為了了解周圍環(huán)境的變化，既包括外部環(huán)境也包括內(nèi)部環(huán)境，同時還可以找出困擾員工的問題的癥結(jié)；² 管理人員加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的橫向聯(lián)系繁，可以更容易讓彼此的價值觀得到溝通，信息更容易得到有效的傳播；² 咖啡時間或午餐時間會產(chǎn)生很多非正式的溝通機(jī)會，比如和下屬的聊天等等，使得管理者的聆聽、聯(lián)系、溝通、灌輸和輔導(dǎo)等重要管理活動更容

6、易開展，特別是可以讓管理者能夠更好的在企業(yè)內(nèi)部傳播自己的管理理念和思想，有助于推動企業(yè)變革的發(fā)展。從惠普的走動管理的思想精髓中，你是否可以發(fā)現(xiàn)走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，一個細(xì)小的轉(zhuǎn)變就有可能帶來意想不到的收益？你是否明白了走動管理并不是四處救火，不僅如此，還會把你從火坑中救出來？你是否意識到走動管理可以幫助你來發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)機(jī)會以及更有效地向內(nèi)部推廣自己的思想，從而最終獲得更多的支持？為什么以前我們的IT系統(tǒng)受到公司眾人的交口稱贊，而現(xiàn)在卻又成為千夫所指呢？而IT部門的員工由當(dāng)初的風(fēng)光滿面變成了現(xiàn)在的焦頭爛額。走動不是一種形式，關(guān)鍵是要在走動中發(fā)現(xiàn)問題。對于大部分的CIO來說，在走動過

7、程中需要通過與其他部門的員工、IT部門內(nèi)部的職員，特別是IT系統(tǒng)的直接用戶和企業(yè)的外部客戶以及其他行業(yè)中的專家進(jìn)行深度的交流，然后發(fā)現(xiàn)自己的系統(tǒng)是否存在下面的問題：² 是我們的系統(tǒng)本身的設(shè)計(jì)出了問題，還是某些技術(shù)方面不能跟上企業(yè)發(fā)展的需要；² 如果我們的思想是正確的，那么問題的產(chǎn)生是因?yàn)槲覀兊脑O(shè)計(jì)思想沒有得到很好的貫徹還是與企業(yè)的實(shí)際沒有得到很好的適應(yīng)；² 為什么以前我們的系統(tǒng)能夠跟上企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，而現(xiàn)在卻成為一個不利的因素呢？僅僅是業(yè)務(wù)變化太快，我們的系統(tǒng)更新追不上嗎？是什么因素讓我們現(xiàn)在項(xiàng)目的時間拖得這么長。² 為什么其它的企業(yè)卻能很好的處理好

8、類似的問題？ 有時候，發(fā)現(xiàn)真正的問題比解決問題更難得多；CIO常常以自己的事情已經(jīng)夠多的了，還有一堆問題等著自己去解決為借口，但是如果不去從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的根源，那么永遠(yuǎn)都會陷在一大堆問題當(dāng)中了。因此，對于CIO來說，不僅要善于解決問題，更重要的是發(fā)現(xiàn)問題，把問題控制在允許的范圍之內(nèi)，畢竟一個合格的CIO不是修補(bǔ)的工匠而是企業(yè)的設(shè)計(jì)師。某公司最近花費(fèi)4000萬美元添置了一套新的處理設(shè)施。該公司CIO想為企業(yè)安裝一套全新的無線網(wǎng)絡(luò)，不得不去逐級說服公司的管理層。但是CEO并不精通技術(shù)，而且公司內(nèi)部總是認(rèn)為IT部門是浪費(fèi)資金的罪魁禍?zhǔn)?，而且大家覺得事實(shí)上，公司的許多掃瞄儀已經(jīng)工作了15年之久，都

9、沒有什么不妥的，整個公司都對IT技術(shù)支持的一直心懷疑慮。你可能通過自己的努力說服了CEO來支持你的項(xiàng)目，但是你不可能指望每次都有這樣的好運(yùn)氣，重要的是如何去引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的氛圍。對于CIO來說，走動管理的一個重要的作用是，不斷通過與別人的交流從而讓更多的人了解你的思想，讓更多的人知道這個世界究竟發(fā)生了什么樣的變化，讓你的思想也能夠隨著走動起來。哥倫比亞號航天飛機(jī)失事后，美國宇航局（NASA）新任命了一位CIOSantiago，為了更好的提高系統(tǒng)的安全性能，他決定引入ERM的思想，但是組織內(nèi)部幾乎沒有什么人知道這到底是一個什么樣的東西，因此也就不要指望他們的配合了。為了向NASA的同事們解釋他的關(guān)

10、于ERM提高IT 系統(tǒng)安全的概念，他親自拜訪了NASA內(nèi)部的幾百位經(jīng)理和員工，橫跨NASA所有的部門。他跑到NASA的總部舉行各種各樣的電話會議和展覽，向人們闡述他的系統(tǒng)降低IT安全性風(fēng)險的理念，并且向他們提出自己的建議。他的聽眾包括NASA各個分部的CIO、負(fù)責(zé)IT 安全的員工、產(chǎn)品線的經(jīng)理和工程師任何人都可以去參加。通過Santiago 九個月的不懈努力，NASA的人終于開始接受他的思想。不要成為下一個卡莉菲奧莉娜！從惠普、到麥當(dāng)勞再到日本的東芝，走出來的卓越走動式管理是一種加強(qiáng)機(jī)構(gòu)主管、員工和顧客三方溝通的管理制度。走動是一種很重要的形式，但絕對不可以僅僅是形式?；萜涨癈EO卡莉菲奧莉娜為了更好的推行走動式的管理甚至購買了自己的專機(jī)，而其他的管理人員出行時只能乘坐一般的航班，這自然引起了內(nèi)部人員的不滿。而且她上臺后雷厲風(fēng)行地推行新政，盡管第一季就使得公司收入增長了10%，獲利也提高了7%，但是她的改革并未取得相關(guān)共事者的支持，全憑一己權(quán)力推行；她幾乎不與員工進(jìn)行任何的交流，但下屬若達(dá)不到要求目標(biāo)就得提頭來見，因而在員工內(nèi)部累積了不少反彈聲浪。從這里我們可以看出，卡莉菲奧莉娜倡導(dǎo)的走動式管理已經(jīng)脫離了惠普之道的精髓，因此她2005年 3月的辭職也就不可避免了。不要成為下一個卡莉菲奧莉娜！對于，CIO來說重要的是把握走動管理的精髓，而不在于走動管理的形式到底是怎么