計(jì)劃概念與性質(zhì)

1、計(jì)劃概念與性質(zhì)第一節(jié) 計(jì)劃的概念及其性質(zhì)n計(jì)劃的概念n名詞：計(jì)劃n動詞：計(jì)劃工作n計(jì)劃的內(nèi)容：5W1H: what、why、who 、where、when 、hown計(jì)劃與決策關(guān)系n計(jì)劃的性質(zhì)（P81）n對計(jì)劃的誤解n不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)時間：理解計(jì)劃制定過程價值n計(jì)劃可以消除變化n計(jì)劃降低靈活性第二節(jié) 計(jì)劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)分類標(biāo)準(zhǔn)類型類型時間長短時間長短長期計(jì)劃和短期計(jì)劃長期計(jì)劃和短期計(jì)劃職能空間職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃綜合性程度綜合性程度戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃明確性明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃程序化程度程序化程度

2、程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃n戰(zhàn)略計(jì)劃與長期計(jì)劃的區(qū)別l戰(zhàn)略計(jì)劃的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境的變化。長期計(jì)劃適用于穩(wěn)定的環(huán)境或可預(yù)期的環(huán)境，著眼點(diǎn)是企業(yè)本身。l 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定只由少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)參與；而長期計(jì)劃卻是由各層管理人員參與。l 戰(zhàn)略計(jì)劃是一種可以改變企業(yè)性質(zhì)的重點(diǎn)計(jì)劃，不包含所有的細(xì)節(jié)；而長期計(jì)劃是全面性的計(jì)劃，包羅企業(yè)的各項(xiàng)主要工作。l 戰(zhàn)略計(jì)劃是一個長遠(yuǎn)規(guī)劃，其制定沒有嚴(yán)格的固定程序；而長期計(jì)劃的編制時間是例行化的，且有一定的程序。 海爾和TCL國際化戰(zhàn)略Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av

3、.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A計(jì)劃的權(quán)變因素n組織層次n組織的生命周期n外部環(huán)境 第六章 戰(zhàn)略性計(jì)劃n戰(zhàn)略性計(jì)劃的制定過程n遠(yuǎn)景(vision)和使命(mission)的關(guān)系:聯(lián)想為例確立使命和目標(biāo)確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境外部環(huán)境分析分析內(nèi)部條件內(nèi)部條件分析分析SWOTSWOT分析與戰(zhàn)分析與戰(zhàn)略形成略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控制 “聯(lián)想聯(lián)想”集團(tuán)集團(tuán)n聯(lián)想人剛開始打天下的時候，聯(lián)想人剛開始打天下的時

4、候，11 11位創(chuàng)始人都是中位創(chuàng)始人都是中科院計(jì)算機(jī)所的技術(shù)人員，既不懂市場，也不懂管科院計(jì)算機(jī)所的技術(shù)人員，既不懂市場，也不懂管理，只有理，只有2020萬元貸款和萬元貸款和1 1間傳達(dá)室。間傳達(dá)室。n培養(yǎng)培養(yǎng)“把把5%5%的希望變成的希望變成100%100%的現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)”的進(jìn)取精的進(jìn)取精神。神。n當(dāng)公司發(fā)展越來越大，部門越來越多的時候，聯(lián)想當(dāng)公司發(fā)展越來越大，部門越來越多的時候，聯(lián)想人開始更多到講團(tuán)隊(duì)意識，告訴員工人開始更多到講團(tuán)隊(duì)意識，告訴員工“小公司做事，小公司做事，大公司做人大公司做人”的道理的道理“聯(lián)想聯(lián)想”集團(tuán)集團(tuán)1 1、“聯(lián)想聯(lián)想”的使命，的使命，“要為中華民族在世界信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域

5、內(nèi)爭得要為中華民族在世界信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)爭得一席之地一席之地”，微觀，微觀，“四為四為”，為客戶、為股東、為社會、為，為客戶、為股東、為社會、為員工。員工。 新聯(lián)想的使命新聯(lián)想的使命 為客戶利益而努力創(chuàng)新為客戶利益而努力創(chuàng)新 創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品 像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新 讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù) 最低的總體擁有成本，更高的工作效率最低的總體擁有成本，更高的工作效率“聯(lián)想聯(lián)想”集團(tuán)集團(tuán)2 2、“聯(lián)想聯(lián)想”的遠(yuǎn)景：未來的的遠(yuǎn)景：未來的“聯(lián)想聯(lián)想”應(yīng)該是：高科技的應(yīng)該是：高科技的“

6、聯(lián)想聯(lián)想”、服務(wù)的服務(wù)的“聯(lián)想聯(lián)想”、國際化的、國際化的“聯(lián)想聯(lián)想”。3 3、“聯(lián)想聯(lián)想”的核心價值觀：的核心價值觀：“聯(lián)想聯(lián)想”的核心價值觀經(jīng)歷了長期積的核心價值觀經(jīng)歷了長期積累和演變，現(xiàn)在已經(jīng)得到進(jìn)一步明確和豐富。即：累和演變，現(xiàn)在已經(jīng)得到進(jìn)一步明確和豐富。即： 成就客戶成就客戶致力于客戶的滿意與成功致力于客戶的滿意與成功 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新新 精準(zhǔn)求實(shí)精準(zhǔn)求實(shí)基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理 誠信正直誠信正直建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系企業(yè)使命與業(yè)務(wù)組合提高土地

7、的生產(chǎn)能力提高土地的生產(chǎn)能力生理機(jī)能計(jì)劃生育立體、無土種植結(jié)構(gòu)消滅人類饑餓消滅人類饑餓農(nóng)機(jī)農(nóng)藥科學(xué)種植育種生產(chǎn)最好的肥料生產(chǎn)最好的肥料生產(chǎn)最好的化肥生產(chǎn)最好的化肥無機(jī)肥單元肥復(fù)合肥生物肥有機(jī)肥MISSION舉例nIBM means service. IBMnOur business is service. AT&TnService to the isolated American farmers, and quality at a good price. SearsnQuality is job 1. FordnQuality, Service, Cleanliness, Values

8、. McDonaldsnTo be the best corporation in the world. Motorola分析和生成MISSION的思路- 德魯克的觀點(diǎn)n我們的企業(yè)是什么？ 誰是我們的顧客？ 顧客在哪里？ 顧客買些什么？ 顧客考慮的價值是什么？n我們的企業(yè)將會成為什么樣子？n顧客尚未滿足的需求是什么？n我們的企業(yè)應(yīng)該是什么?第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 組織與環(huán)境n組織是相對獨(dú)立的系統(tǒng)(Semi-open System) 組織轉(zhuǎn)換和處理環(huán)境環(huán)境投入產(chǎn)出青蛙與睡蓮的故事n組織界線(Boundaries of Organization) 組織E企業(yè)資源的模糊邊界l有形界線(企業(yè)的圍墻、家庭

9、的防盜門等）l無形界線（企業(yè)的行為規(guī)范、企業(yè)文化、制度等）S ocial 社會的社會的 T echnological 技術(shù)的技術(shù)的 E conomic 經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)的 E cological 生態(tài)的生態(tài)的 P olitico-legal 政治法律的政治法律的PEST AnalysisP olitical 政治的政治的E conomic經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)的S ocial社會的社會的T echnological技術(shù)的技術(shù)的Macro-environment 宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境缺少生態(tài)的考慮 波特的五種力量模型波特的五種力量模型Michael E. PorterThe five forces model of

10、competition替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供應(yīng)商供應(yīng)商 買方買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭競爭潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者n Industry Analysis (產(chǎn)業(yè)環(huán)境)Threat of new entrantsThreat of substitute productsBargaining power of suppliersRivalry among existing firmsBargaining power of buyers行業(yè)被入侵者的威脅大小進(jìn)入障礙l規(guī)模經(jīng)濟(jì) l產(chǎn)品差別化l資金的需求l轉(zhuǎn)換成本l在位優(yōu)勢l政府政策退出障礙l固定資產(chǎn)高度專業(yè)化 l退出成本過高l協(xié)同關(guān)系的密切程度l感情障礙l

11、政府和社會的限制替代品的威脅 替代品是指與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。購買者（供應(yīng)者）的討價還價能力購買力集中購買量較大購買的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本不高贏利水平低采用前(后)向一體化對購買者產(chǎn)品影響大小掌握了充分信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭者的競爭某企業(yè)降鈣素產(chǎn)品行業(yè)競爭態(tài)勢分析行業(yè)內(nèi)競爭行業(yè)內(nèi)競爭同類產(chǎn)品同類產(chǎn)品同種產(chǎn)品同種產(chǎn)品n 鈣制劑n 維生素D類n 雙磷酸鹽n 雌激素類n鮭魚降鈣素n鰻魚降鈣素替代品競爭n第4代雙磷酸鹽類n生物發(fā)酵n基因工程買方n醫(yī)院n醫(yī)藥公司n組織采購n社區(qū)診所賣方n原料供應(yīng)商潛在進(jìn)入者n國外廠商n國內(nèi)廠商產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化程度各地區(qū)交

12、叉程度細(xì)分市場的數(shù)目分銷渠道品牌的數(shù)量營銷力度（廣告力度，銷售人員數(shù)量）縱向一體化程度產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)先程度（是領(lǐng)先者，還是追隨者）識別戰(zhàn)略集團(tuán)特征的變量研發(fā)能力成本定位能力的利用率價格水平裝備水平所有者結(jié)構(gòu)與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系組織規(guī)模Industry Analysis : Strategic Group Analysis地區(qū)覆蓋營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）15100%0C3B2A1A3戰(zhàn)略集團(tuán): 80年代的歐洲食品業(yè)A1顧客品牌認(rèn)定專有的方法知識研發(fā)能力合適的規(guī)模經(jīng)濟(jì)營銷和組織能力B2生產(chǎn)成本低;總成本低;技術(shù)先進(jìn);有一些專有方法知識;零售商轉(zhuǎn)移成本高C3低成本生

13、產(chǎn);專有方法;零售商轉(zhuǎn)移成本高;本地知識和制度;A3制造過程的有關(guān)知識;對品牌的忠實(shí)程度;本地知識;營銷能力地區(qū)覆蓋營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）15100%0移動壁壘匯總C1跨歐洲自有品牌供應(yīng)商B1跨歐洲品牌A1跨國著名品牌C2地區(qū)性自有標(biāo)志供應(yīng)商B2地區(qū)性自有標(biāo)志供應(yīng)商A2地區(qū)自有品牌C3國家自有品牌供應(yīng)商B3國內(nèi)較小品牌A3國內(nèi)主要品牌地區(qū)覆蓋營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比）15100%0戰(zhàn)略區(qū)間分析了解戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭狀況，了解一個集團(tuán)與其他集團(tuán)的不同集團(tuán)間移動的時候會遇到的移動壁壘和阻力預(yù)測市場變化，并發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會通過戰(zhàn)略集團(tuán)分析可以得到什么？公司基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技 術(shù)

14、 開 發(fā)采 購利利潤潤內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 銷售后勤 服務(wù)無形資產(chǎn) 表示無形資產(chǎn)對有形資產(chǎn)的價值增值作用利增潤加無形資產(chǎn)圖4.1 改進(jìn)的價值鏈模型Fig4.1 The improved model of value chain產(chǎn)業(yè)價值鏈供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈 銷售渠道價值鏈顧客的價值鏈?zhǔn)褂脙r值鏈分析明確的幾點(diǎn)n確認(rèn)支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動n明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的關(guān)系n明確價值系統(tǒng)內(nèi)各種活動之間的關(guān)系 傳統(tǒng)價值鏈中客戶的位置和現(xiàn)代價值鏈中客戶的位置第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇n三種基本的競爭戰(zhàn)略n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost leadership strategy）:在產(chǎn)品和營銷方面：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為

15、主n差異化戰(zhàn)略(differentiation strategy)：比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更關(guān)注產(chǎn)品線寬度、廣告促銷活動、如何為消費(fèi)者更好的服務(wù)等方面n集中戰(zhàn)略(focus strategy)二者對比研究第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的應(yīng)用條件n產(chǎn)品壽命周期不同階段的戰(zhàn)略適用性n產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)狀況與戰(zhàn)略適應(yīng)性n消費(fèi)者對產(chǎn)品價格、差異性 的敏感性與戰(zhàn)略適應(yīng)性n搜尋型、經(jīng)驗(yàn)型產(chǎn)品與戰(zhàn)略適應(yīng)性n搜尋型：指客觀的質(zhì)量信息在典型消費(fèi)者購買時很容易獲得商品。比如辦公設(shè)備用品、部分農(nóng)產(chǎn)品。n經(jīng)驗(yàn)型：只有使用一段時間后才能了解其的產(chǎn)品，比如藥品、保健品、化妝品以及耐用消費(fèi)品。第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇

16、n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險n技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)沒有價值n產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或以高技術(shù)水平設(shè)施投資，用更低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)n顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重其他方面比如品牌，使原來的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨Ｅe例：20年代福特汽車公司和通用汽車公司第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇n差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險n企業(yè)實(shí)行差異化成本過高n市場的需求發(fā)生變化，購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。國內(nèi)彩電和國外品牌彩電的競爭 由質(zhì)量差異轉(zhuǎn)向價格n競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。歐美市場暢銷的韓國、日本的中草藥第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇n集中戰(zhàn)略：指企業(yè)把經(jīng)營重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場，為特

17、定的區(qū)域或特定的購買集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。n不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是面對特定的目標(biāo)，認(rèn)為能比競爭對手更有效地為狹窄的顧客群體服務(wù)n在這樣的市場選取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略。舉例：東方愛嬰（0-3）歲 中國的中產(chǎn)階層(10-20萬）n應(yīng)用條件n購買群體之間在需求上存在差異n目標(biāo)市場在市場容量、成長速度獲利能力和競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力n在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手選取該種戰(zhàn)略第七章 計(jì)劃的組織實(shí)施n滾動計(jì)劃法n甘特圖(Gannt Chart)n網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)n 網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成n 網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則n 時間參數(shù)的計(jì)算本期五年計(jì)劃（本期五年計(jì)劃（1983-19871983-1987）19831

18、98319841984198519851986198619871987很細(xì)很細(xì)較細(xì)較細(xì)一般一般較粗較粗很粗很粗計(jì)劃修正因素計(jì)劃修正因素差異分析差異分析環(huán)境環(huán)境變化變化組織方針變組織方針變化化19831983年實(shí)際年實(shí)際完成情況完成情況計(jì)劃與實(shí)際計(jì)劃與實(shí)際之間的差異之間的差異修正計(jì)劃修正計(jì)劃本期五年計(jì)劃（本期五年計(jì)劃（1981984 4-198-1988 8）1981984 41981985 51981986 61981987 71981988 8很細(xì)很細(xì)較細(xì)較細(xì)一般一般較粗較粗很粗很粗甘特圖:由20世紀(jì)初由亨利甘特開發(fā)月份編號活動內(nèi)容1234ABCDEF編輯加工設(shè)計(jì)版式制圖打印長條校樣印刷校樣

19、設(shè)計(jì)封面報告日期負(fù)荷圖(Load Chart)-修改的甘特圖編號特定的資源1234ABCDEF編輯1編輯2編輯3編輯4編輯5編輯6工作進(jìn)度計(jì)劃l 網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成 （活動、事項(xiàng)和線路）l 活動:一項(xiàng)具體工作(作業(yè)或工序),需要消耗一定的資源,經(jīng)過一定時間才能完成. 代表的活動包含的內(nèi)容可大可小 沒有時間坐標(biāo),箭頭長短與活動消耗時間長短無關(guān) 虛箭頭表示虛活動,不消耗時間和資源l 事項(xiàng): 表示某一活動的開始或結(jié)束(節(jié)點(diǎn)或結(jié)點(diǎn)),用表示. 事項(xiàng)不消耗資源和時間 始點(diǎn)事項(xiàng)、中間事項(xiàng)、終點(diǎn)事項(xiàng)l 線路:指從網(wǎng)絡(luò)的始點(diǎn)事項(xiàng)開始,順著箭線方向,連續(xù)不斷到達(dá)終點(diǎn)事項(xiàng)的一條通道. 線路中各項(xiàng)活動的作業(yè)時間之和就是該

20、線路所需的時間A作業(yè)時間舉例設(shè)備維修ABCD設(shè)備拆卸 2天電器部分維修 4天機(jī)械部分維修 5天設(shè)備安裝調(diào)試 2天12435A2B4C5D2l 網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則l 是有向圖,圖中不能出現(xiàn)回路l 活動與箭頭保持一一對應(yīng)l 相鄰兩個結(jié)點(diǎn)間只允許有一條箭頭直接相連,但進(jìn)入某一結(jié)點(diǎn)的箭頭可以有多條l 箭頭首尾必須有結(jié)點(diǎn)l 每個網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個始點(diǎn)事項(xiàng)和一個終點(diǎn)事項(xiàng),不允許出現(xiàn)沒有先行事項(xiàng)或后續(xù)事項(xiàng)的中間事項(xiàng).l時間參數(shù)的計(jì)算l活動作業(yè)時間(Ti,j):在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，完成一項(xiàng)活動所需的時間。 l 結(jié)點(diǎn)時間參數(shù)l 結(jié)點(diǎn)最早開始時間(TjE):從該結(jié)點(diǎn)開始的各項(xiàng)活動最早可能開始進(jìn)行的時間。l 結(jié)

21、點(diǎn)最遲完工時間(TjL):到達(dá)該結(jié)點(diǎn)為結(jié)束的各項(xiàng)活動最遲必須完工的時間。l 活動時間參數(shù)l活動的最早開工時間（ES)：等于代表該活動的箭頭的箭尾結(jié)點(diǎn)的最早開工時間。l活動的最早完工時間（EF）：等于該活動最早開工時間+其作業(yè)時間。EF=ES+Tl活動的最遲完工時間（LF）：等于該活動箭頭結(jié)點(diǎn)最遲完工時間。l活動的最遲開工時間（LS）：該活動箭頭結(jié)點(diǎn)的最遲完工時間減去該活動作業(yè)時間。 LS=LF-Tl 時差l活動總時差(Si,j)：表明該活動在開工時間上允許推遲的最大限度。 =LS-ES=LF-EFl結(jié)點(diǎn)時差(Ri):某一結(jié)點(diǎn)最遲完工時間與最早開工時間的差=TiL-TiEl關(guān)鍵線路的確定l最長路

22、線法l關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)法：結(jié)點(diǎn)時差為0，則為關(guān)鍵點(diǎn)。關(guān)鍵點(diǎn)的連線中持續(xù)時間最長的就是關(guān)鍵線路。l時差法：總時差為0的活動為關(guān)鍵活動，關(guān)鍵活動所組成的線路就是關(guān)鍵線路。舉例n已知某工程項(xiàng)目各項(xiàng)活動時間及活動間的關(guān)系如表所示。試?yán)L制網(wǎng)絡(luò)圖，計(jì)算各項(xiàng)時間參數(shù)，并確定關(guān)鍵路線。代號活動時間/天緊前活動ABCDEFGHIJ244355426-AAABDDC,E,FC,F1G026111059160291410515165F12A2354678B4C4D3E5G4I6H2J1X活動時間參數(shù)計(jì)算表代號ABDCEFGXIHJi12223445567j23456576888T24345540621ES022265510

23、10119EF26561110910161310LS0526951114101415LF2951014101514161616S03043064036關(guān)鍵活動?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的調(diào)整與優(yōu)化l時間優(yōu)化的步驟：l根據(jù)目標(biāo)工期，計(jì)算各條線路的時差，即用目標(biāo)工期減去各條線路的持續(xù)時間，線路時差為負(fù)的必須進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整從關(guān)鍵線路入手，因?yàn)槠渚€路持續(xù)時間最長，線路時差的負(fù)值也最大。l縮短線路的持續(xù)時間的措施l壓縮活動時間l進(jìn)行活動分解，改變活動的銜接關(guān)系，盡量組織平行作業(yè)。l利用時差，從非關(guān)鍵線路上抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜肆?、物力集中于關(guān)鍵線路上的某些活動，以縮短其作業(yè)時間及關(guān)鍵線路的持續(xù)時間。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的調(diào)整與優(yōu)化12設(shè)計(jì)2

24、3基建94訂貨25安裝56投產(chǎn)112設(shè)計(jì)23基建A44訂貨25安裝56投產(chǎn)1基建B5代號活動時間/周緊前活動ABCDEFGHIJ10614633554-ABCCCD,E,FGD3I,HK事件審查設(shè)計(jì)批準(zhǔn)動工挖地基立屋架和砌墻建造樓板安裝窗戶搭屋頂室內(nèi)布線安裝電梯鋪地板和嵌墻板安裝門和內(nèi)部裝飾驗(yàn)收和交接1J作業(yè):試?yán)L制網(wǎng)絡(luò)圖，計(jì)算各項(xiàng)時間參數(shù)，并確定關(guān)鍵路線?；瘜W(xué)制藥與中成藥行業(yè)的競爭比較分析 近幾年，化學(xué)制藥與中成藥行業(yè)互相滲透的現(xiàn)象越來越普遍。加入WTO之后，一般人普遍認(rèn)為化學(xué)制藥行業(yè)缺乏競爭力，中國制藥工業(yè)的希望應(yīng)寄托在中成藥工業(yè)上，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的中醫(yī)藥較之97.4都是仿制藥品的化學(xué)藥

25、，其競爭優(yōu)勢是顯而易見的。也有人認(rèn)為，中成藥在產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化之前沒有太多的競爭力。我國中成藥品種高達(dá)2000多個，約為西藥品種的倍，但在醫(yī)藥市場中所占份額則為中成藥的30%，西藥70%，還未能進(jìn)入主流醫(yī)藥市場；中成藥企業(yè)“多、小、散、亂”的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，產(chǎn)品工藝技術(shù)落后，在1059家中藥生產(chǎn)企業(yè)中，中小企業(yè)達(dá)1018家，占96.l，達(dá)到GSP標(biāo)準(zhǔn)的不到10，通過GMP認(rèn)證的更是寥寥無幾。同時，我國中藥界的開發(fā)能力嚴(yán)重不足，自1985年至今，經(jīng)國家藥政管理部門批準(zhǔn)生產(chǎn)的中藥新藥已超過1000個，盡管擁有相當(dāng)多的自主知識產(chǎn)權(quán)，但其中劑型改革獲準(zhǔn)的四類新藥最多，真正創(chuàng)新藥物很少；劑型方面“膏、丸、散

26、、丹”神仙難辨的現(xiàn)象仍然突出，對中成藥成份和質(zhì)量的檢測，主要為定性指標(biāo)，科技含量不高。這些問題使得中藥的國際競爭力難以提高， 客觀、全面地認(rèn)識這兩個行業(yè)各自的競爭優(yōu)勢和劣勢，不僅對正確認(rèn)識我國制藥行業(yè)未來的發(fā)展前景有意義，對醫(yī)藥企業(yè)確立公司戰(zhàn)略也有幫助。 試應(yīng)用波特的競爭力量模型對化學(xué)制藥與中成藥行業(yè)的競爭力作一比較分析。 n 組織目標(biāo)具有多重性德魯克的企業(yè)目標(biāo)體系w市場方面w技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展方面w提高生產(chǎn)力方面w物質(zhì)和金融資源方面w利潤方面w人力資源方面w職工積極性方面w社會責(zé)任方面 目 標(biāo)承認(rèn)程度(%)利潤率利潤的絕對額和投資報酬率89銷售額、雇員數(shù)量等方面增長82市場份額本企業(yè)銷售額與行業(yè)

27、平均銷售額的比66社會責(zé)任認(rèn)識到組織對更大范圍社會的責(zé)任65雇員福利關(guān)心員工的工作生活質(zhì)量(QWL)62產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)60對美國一些大公司宣稱目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果研究與開發(fā)創(chuàng)造新產(chǎn)品和新過程的能力54增長R&D和效率50目標(biāo)管理MBO(management by objectives)nMBO的由來 1954年，德魯克-管理實(shí)踐 (The Practice of Management)n MBO的含義:目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。 l一種程序和過程l上下級共同商定目標(biāo)l規(guī)定上下級

28、的責(zé)任和分目標(biāo)l把目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每一個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)1-10-100原則n改寫錯誤的目標(biāo)：浪費(fèi)1美元n進(jìn)行過程有錯誤：浪費(fèi)10美元n結(jié)果有錯誤并修正：要花費(fèi)100美元nMBO與傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法(traditional objective setting)的對比改進(jìn)公司績效事業(yè)部利潤顯著增長增加利潤，不管方法快干,不必?fù)?dān)心質(zhì)量傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法總目標(biāo)部門目標(biāo)保證措施保證措施保證措施保證措施細(xì)分化小組目標(biāo)細(xì)分化個人目標(biāo)細(xì)分化自上而下層層展開自下而上層層保證MBO體系示意圖具體化具體化具體化高層管理者中層管理者 基層管理者每個職工n目標(biāo)管理的步驟 目標(biāo)管理的具體做法分三個階段： 第

29、一階段為目標(biāo)的設(shè)置:n高層管理預(yù)定目標(biāo)，是可以改變的預(yù)案n重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工n確定下級目標(biāo) 量化 要有挑戰(zhàn)性n上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。 第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理: 定期或不定期檢查/向下級通報進(jìn)度/ 幫助解決問題第三階段為測定與評價所取得的成果: 下級自我評估,提交書面報告/上下級一起考核目標(biāo)完成情況,決定獎懲/討論下一階段目標(biāo)關(guān)于A公司的目標(biāo)管理作者:雅琦 2003/3/30 背景：背景：A公司自從2002年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時屬于是試行階段，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制

30、作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡 A公司的目標(biāo)管理按如下幾個步驟執(zhí)行：公司的目標(biāo)管理按如下幾個步驟執(zhí)行： 一、目標(biāo)的制定 1、總目標(biāo)的確定 前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告時向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。 2、

31、部門目標(biāo)的制定 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。 3、目標(biāo)的分解 各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。 二、目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個過程中了解到哪些項(xiàng)目

32、進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。 三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用 1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。 2、目標(biāo)管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。 但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個

33、項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 問題： 1、 A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？ 2、 既然財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？ 3、 顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標(biāo)管理的重要性和必要性？ 4、 為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？ 阿迪達(dá)斯和耐克 如果你是一名長跑者,那么在20世紀(jì)60-70年代初,只有一種合適的鞋可供選擇:阿迪達(dá)斯.它是德國的一家公司,是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū).在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上,田徑賽上有82%獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯運(yùn)動鞋. 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn).它試用新的材料和技術(shù)來生