工程項目承發(fā)包模式的案例和分析范文

1、.wd工程工程承發(fā)包模式的案例及其分析一、 設(shè)計-施工總承包模式甘肅宕昌至迭部二級公路改建工程被甘肅省交通廳確定為本省第一條采用設(shè)計施工總承包模式進展建立的公路工程，該工程由甘肅路橋建立集團與甘肅省交通規(guī)劃設(shè)計院有限責(zé)任公司共同中標(biāo)承建。1.合同構(gòu)造圖2.設(shè)計施工總承包模式優(yōu)缺點:1承包人可以在工程參與初期將施工方法施工組織等知識和經(jīng)歷融入設(shè)計中，施工圖以更加符合工程實際建立情況2 傳統(tǒng)模式的單價合同，造價的不確定因素較大，容易造成工程最后的實際投資往往會超出概算投資采用設(shè)計施工總承包模式造價的不確定因素減少，能更早確實定和更好的控制工程造價，降低工程本錢3設(shè)計施工總承包模式有利于進度控制，縮

2、短工期在施工圖設(shè)計過程中，承包人可以將已完成的局部施工圖設(shè)計圖紙送交上級部門審核，審核通過后即可以進展該局部的施工，要等設(shè)計工作全部完成后再進展施工，有利于縮短工期4施工與設(shè)計屬于同一責(zé)任體，消除了可能因設(shè)計和施工職能別離而導(dǎo)致的沖突3. 4 設(shè)計施工總承包模式缺點1屬于新的管理模式，出現(xiàn)時間較短，沒有成熟的管理經(jīng)歷可以借鑒 由于機構(gòu)設(shè)置及管理權(quán)限等問題不太明確，導(dǎo)致工程在實施過程中發(fā)包人和承包人之間管理思路和管理理念存在一定的爭議，設(shè)計施工總承包模式的管理優(yōu)勢沒有充分表達出來.2對承包人來說風(fēng)險較大，將以往工程發(fā)包人的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移至承包人。二、CM模式非代理型該工程為一高標(biāo)準(zhǔn)銀行辦公樓 ,

3、總建筑面積約 32 000 m2; 主樓高 1 8 層 , 裙房 5 層 , 地下 1 層 , 框架剪力墻構(gòu)造 ; 鋼筋混凝土鉆孔灌注樁基 ; 外墻干掛進口大理石 , 少量玻璃幕墻 ; 室內(nèi)局部公共部位精裝修( 4工程進展了較廣泛的設(shè)計方案競賽( 共有 7 個方案) , 業(yè)主在專家評審的根底上選定最優(yōu)方案 , 并委托上海一富有經(jīng)歷的大型設(shè)計院承當(dāng)該工程的擴初設(shè)計和施工圖設(shè)計 . 同時 , 業(yè)主也委托某工程管理單位( 監(jiān)理單位) 承當(dāng)該工程全方位全過程的工程監(jiān)理任務(wù)鋼筋混凝土鉆孔灌注樁基 28 8 根 , 土方 20 0 00 m3, 鋼筋混凝土箱式承臺根底 8 200 m3, 外墻干掛大理石

4、1 3 6 00 02, 玻璃幕墻 1 60 0 m2, 電梯 9 臺 , 多孔磚墻 4 50 0 m2. 這些估算的實物工程量是安排工程進度.方案和制定工程投資規(guī)劃的根底。由于該工程為啟動浦東開發(fā)的首期重點工程 , 工程進度要求較緊 , 整個建立周期必須在 36 個月內(nèi)完成 .1.合同構(gòu)造2.優(yōu)缺點按照 CM 發(fā)包模式進展整個工程實施安排 , 可考慮樁基招標(biāo) 構(gòu)造招標(biāo) 外裝飾招標(biāo) 內(nèi)裝飾招標(biāo)分段進展 , 每一段設(shè)計圖紙完成即招標(biāo) , 充分利用設(shè)計與施工的搭接 , 實現(xiàn)多工作搭接進展 , 這樣按照工程實際情況和工作的搭接關(guān)系應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)安排工程進度 , 整個工程可在 32 . 5 個月內(nèi)完成

5、, 完全滿足進度目標(biāo)要求 . 該方案對縮短工程建立周期將是非常有利的 , 而且簽訂合同時也不必( 也不可能) 確定施工總價 , 并在一定程度上有利于優(yōu)化設(shè)計 、 減少設(shè)計變更的可能性 . 方案二存在的問題主要有以下兩點 : 一是CM 模式中確定 CM 單位以及確定 CM 單位后確定工程的最大保證費用( GM P ) 十分困難 3 , 相應(yīng)增加了工程招標(biāo) 、 投標(biāo)和評標(biāo)的難度 , 不利于工程的合同管理 . 同時在工程實施過程中 , 對 CM 單位而言 , 需經(jīng)常121 第 1 期 王廣斌 , 等 : 建立工程承發(fā)包模式實際案例分析 與設(shè)計單位協(xié)調(diào) , 整個施工組織的工作量明顯增加 , 增加其本錢

6、控制的理論風(fēng)險 . 二是 CM 模式的市場供給問題 , 雖然 CM 模式在國外尤其是在北美應(yīng)用較為廣泛 , 但在我國還處在理論研究階段 , 國內(nèi)能承當(dāng)CM 任務(wù)的施工承包單位很少( 可以說是沒有) , 采用該模式可能需要在國際上招標(biāo) , 相應(yīng)增加招標(biāo)管理及行政手續(xù)辦理上的困難 , 國外 CM 單位承包可能會因為其本錢高導(dǎo)致整個工程投資增加 。三、MPC模式 南海乙烯工程20 01 年 6 月 5 日 , BSF ( Be chtel , S FI 和 Fosterw he el er 3 家公司的聯(lián)合體) 與南海乙烯工程工程師 。業(yè)主正式簽署了 PM C 合同 。 按照合同要 求 , BS F

7、 聯(lián)合體應(yīng)注冊 2 個實體 , 即在香港組建的 BS F 中國有限責(zé)任公司和在英國注冊的 BS F 全球有限 責(zé)任公司 。這 2 個實體將與南海簽署 4 個單獨的合同 : 國內(nèi)定義階段合同 ; 國外定義階段合同 ; 國內(nèi)執(zhí)行階段合 同 ; 國 外執(zhí)行 階段合 同 。 它 們是按 照PM C 的績效并依據(jù)獎罰條款進展償付的合同 。南 海 P M C 工程定 義階段中 , 工藝裝置局部根底工程 設(shè)計工作中方占設(shè)計工作量的 37 % , 公用工程局部的 根底工程設(shè)計工作中方占設(shè)計工作量的 60 %; 全廠一體化設(shè)施局部的根底工程設(shè)計工作中方占設(shè)計工作量的 90 % 左右。2.3PMC工程管理模式的優(yōu)

8、點(1)采用PMC模式的工程,通過PMC對環(huán)節(jié)的科學(xué)管理,可大規(guī)模節(jié)約工程投資。通過工程設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn)工程壽命期本錢最低。PMC會根據(jù)工程所在地的實際條件,運用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對整個工程進展全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比擬,本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原那么對整個設(shè)計進展優(yōu)化。在完成根底設(shè)計之后通過一定的合同策略,選用適宜的合同方式進展招標(biāo)。PMC會根據(jù)不同工作包括設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式,從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。通過PMC的多工程采購協(xié)議及統(tǒng)一的工程采購策略,降低投資。多工程采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設(shè)備及材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與

9、業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該工程這種商品(設(shè)備及材料)的唯一供給商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的工程融資和財務(wù)管理經(jīng)歷,并結(jié)合工程實際情況,對整個工程的現(xiàn)金流進展優(yōu)化。而且,業(yè)主同PMC之間的合同形式根本是一種本錢加獎勵的形式,如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約,PMC將會得到節(jié)約局部的一定比例作為獎勵。(2)與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建立管理模式相比,PMC主要具有的優(yōu)勢。有助于提高建立期整個工程管理的水平,確保工程成功建成。業(yè)主所選用承當(dāng)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司,他們有著豐富的工程管理經(jīng)歷和多年從事PMC的背

10、景,因其專業(yè)從事工程建立管理,其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。有利于幫助業(yè)主節(jié)約工程投資。業(yè)主在和PMC簽訂的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定,PMC一般會在確保工程質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下,盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計開場到試車為止全面介入進展工程管理,從根底設(shè)計開場,他們就可以本著節(jié)約的方針進展控制,從而降低工程采購、施工等階段的投資,以到達節(jié)約費用的目的。有利于業(yè)主取得融資。除了日常的工程管理工作外,PMC還會在工程融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉,往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上

11、發(fā)揮重要作用,而融資機構(gòu)為確保其投資成功,愿意由這些從事PMC的工程公司來對工程建立進展管理以確保工程的成功建成,為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在工程建立中所起不到的。四、承包聯(lián)營模式南海石化工程BSF聯(lián)營體。南海石化工程是由中海殼牌石油化工中國海洋石油公司與殼牌公司合資組建在廣東惠州投資興建的大型石化工程，工程總投資43億美元，建立周期60 個月。工程采用國際通行的工程管理承包PMCProject Management Contract模式進展建立，由美國柏克德公司BECHTEL、中國石化工程建立公司SEI、英國福斯特惠勒公司FW組成的聯(lián)營體BSF作為PMC承包商，代表

12、業(yè)主對工程建立的全過程進展管理1. 施工聯(lián)合體業(yè)主施工聯(lián)合體A工司B工司C工司D工司E工司n工司2. 施工合作體3.優(yōu)點多家聯(lián)合承包工程工程，可以互相取長補短，合理地分配和使用資源，可以使多家資質(zhì)互補。提高聯(lián)營體在工程招投標(biāo)時的競爭力。2.通過工程聯(lián)營體，承包商可以沖破地區(qū)、行業(yè)、國界的封鎖，進展合作承包工程。此中突破國界的封鎖往往伴隨著聯(lián)營體中外國企業(yè)會獲得工程所在國的一些特別優(yōu)惠政策，如世行和亞行的貸款工程都有在評標(biāo)中享受7.5%的國內(nèi)優(yōu)惠政策。3)同時也是承包商防止相互間過度競爭、市場占有率、利益分配、增加整體抵御風(fēng)險的一種選擇。4針對中小型企業(yè)和單位，或是資質(zhì)達不到工程要求的企業(yè)和單位

13、，可以與其它具有完整資質(zhì)的大型企業(yè)聯(lián)營承包工程工程，通過這種方式，得到開展的時機。5工程聯(lián)營給了技術(shù)單位和施工單位及其它單位之間提供了一種合作的新模式，可以在工程進展中進展技術(shù)創(chuàng)新，提高效率。4.缺點-風(fēng)險較大(1)聯(lián)營體內(nèi)部的風(fēng)險。這是聯(lián)營體所特有的風(fēng)險，是因聯(lián)營體內(nèi)部各成員公司間發(fā)生矛盾而產(chǎn)生的，如選擇了錯誤的合作伙伴，內(nèi)部管理混亂，權(quán)、責(zé)、利界定不明確等因素引起，工程復(fù)雜造成工期延誤或本錢超支或所完成工程未到達設(shè)計要求，較高的融資本錢和較長的工期使施工費用被拖欠或者本錢超支等；(2)工程特定的風(fēng)險。這是由工程本身的特點所造成的，如工程過于復(fù)雜造成工期延誤或本錢超支，或較高的融資本錢導(dǎo)致施

14、工費用拖欠，以及已完工程未到達設(shè)計要求等；3聯(lián)營體外部的風(fēng)險，是指聯(lián)營體所處的外部環(huán)境所產(chǎn)生的風(fēng)險，主要受政治及司法環(huán)境、經(jīng)濟和行業(yè)條件、社會條件及特殊自然條件的影響.五、平行承發(fā)包模式南京國際博覽中心一期工程采用平行承發(fā)包模式，在此模式下，業(yè)主承當(dāng)了幾乎所有合同界面管理的責(zé)任。1.合同構(gòu)造2.優(yōu)點 (1)有利于縮短工期。設(shè)計階段與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個建立工程工期。(2)有利于質(zhì)量控制。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承建單位，合同約束與相互制約使每一局部能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。(3)有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數(shù)國家的建筑市場中，專業(yè)性強、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這

15、種模式的合同內(nèi)容比擬單一、合同價值小、風(fēng)險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有時機競爭。業(yè)主可在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，提高擇優(yōu)性。(4)費用控制方面，發(fā)包以施工圖設(shè)計為根底，工程的不確定性低，通過招標(biāo)選擇施工單位，對降低工程造價有利。3.缺點(1)合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建立工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作。(2)投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施；二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設(shè)計變更和

16、修改較多，導(dǎo)致投資增加。六、partnering模式6 P a r t n e r i n g模式的工程實例雖然在香港地區(qū)的建立體制根本參照英國建立體制 ，但由于文化因素的相似性，香港地區(qū)的 P a r t n e r i n g實踐經(jīng)歷對于大陸地區(qū)的建立管理具有一定的適用性和啟發(fā)性香港地鐵公司( Ma s s T r a n s i tR a i l w a y c o r p o r a t i o n )作為業(yè)主已經(jīng)在地鐵將軍澳延長線合同 6 0 4 工程成功實施 P a r t n e r i n g 模 式 3 。6 1 項 目概 況地鐵將軍澳延長線合同 6 0 4是香港地鐵公司運營

17、的第六條地鐵線，包括兩條主要線路 。 一條是從現(xiàn)有的觀塘線上的藍田站出發(fā)，經(jīng)過油塘 ，在觀景嶺車站完畢 。 另一條是新建立一條將軍澳線路 ， 連接九龍一側(cè)的東區(qū)海底隧道 ， 經(jīng)過油塘 ，架空進入將軍澳 。地鐵將軍澳延長線包括1 3個建筑合同、4 個建筑效勞合同和1 7個E & M合同。合同6 0 4是1 3個建筑合同之 一 ， 包括了油塘車站的建立。該合同被授予了一家日本建筑公司 K u m a g a i G u m i L t d。1 ) 平均實際工期比方案工期要提前47 ， 而用傳統(tǒng)的合同管理方式管理的工程工程平均工期比方案工期要拖期 1 0 .0 4 。2 ) 其工程變更、工程爭議與工程索賠費用只是傳統(tǒng)合同管理方式管理的工程 變