管理學原理復習資料周三多版

1、第一章 管理與管理學P11管理的概念：管理是管理者為了有效的實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。P12-15管理的職能:計劃(決策)、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新P15管理的自然屬性：由一定的生產(chǎn)力狀況所決定。不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。P17管理的自然屬性體現(xiàn)在兩個方面：1. 是管理是社會勞動過程的一般要求。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進行的必要條件。2. 是管理在社會勞動過程中具有特殊的作用，只有管理才能把生產(chǎn)過程中各種要素得以組合和發(fā)揮作用。管理的社會屬性：是由一定的生產(chǎn)關(guān)系所決定的。P21管理者的角色：

2、人際角色、信息角色、決策角色（小題）人際角色：代表人角色、 領(lǐng)導人角色、 聯(lián)絡(luò)者角色信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者管理者的職能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能第二章 管理思想的發(fā)展P53-59泰羅的科學管理理論（主要觀點、評價 貢獻）！大題！仔細看書觀點：1.科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。 2.達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管 理。 3.實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。評價：1.它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學引進了管理領(lǐng)域，并創(chuàng)立了一套具

3、體的科學管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的就方法。 2.由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。 3.由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人中門從事管理工作。 4.泰羅把工人看成是會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。貢獻：1. 第一次使管理由經(jīng)驗上升到科學； 2. 講求效率的優(yōu)化思想； 3. 調(diào)查研究的科學方法。P59-63 法約爾的組織管理理論 貢獻：1.為后來的組織理論的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。 2.確立了直到今天仍然有效的重要的管理過程、職能

4、和技能。 3.強調(diào)管理是科學研究的有效對象。P65 “行為科學”學派 行為科學是研究工人在生產(chǎn)過程中的行為方式以及產(chǎn)生這些行為的原因，以便調(diào)節(jié)企業(yè)中的人際關(guān)系，提高生產(chǎn)效率。P66-69 霍桑試驗內(nèi)容及主要觀點目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)

5、率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1、企業(yè)的職工是社會人；2、滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；3、企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”；4、企業(yè)應采用新型的領(lǐng)導方法。正式組織的概念指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)，是為了實現(xiàn)企業(yè)總目標而擔當著明確職能的機構(gòu)。非正式組織的概念企業(yè)職工在共同工作、共同生產(chǎn)中，必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。P69 需要層次理論圖（P

6、71 ） 名稱解釋馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點a、一個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為b、人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)A、生理需要 B、安全需要 C、感情和歸屬需要 D、尊重需要 E、自我實現(xiàn)需要P71 雙因素理論（保健因素、激動因素）保健因素指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率。P73 X、Y 理論人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避

7、；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負責任。必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力。人并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這個工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力。P73 超Y理論管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定。不同的人對管理方式的要求不同。P75 Z理論企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可以融為一體。第二篇 決策第六章 決策P203 決策的概念是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及形式的選擇或調(diào)整過程。P204決策遵循的是滿意的原則，而不是最優(yōu)原則的原則P205 決策的類

8、型1、確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較2、風險型決策：“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3、不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。P208 決策的理論 看ppt P223不確定性決策 P2291）小中取大法 2）大中取大法 3）最小最大后悔法 風險型決策P227決策樹法P218 決策的方法（名稱解釋）頭腦風暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)頭腦風暴法：將

9、對某一問題有下去的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。名義小組技術(shù)：意見分歧嚴重時、獨立思考，獨立提出決策建議德爾菲技術(shù)：請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。第七章 計劃P233 計劃的概念 名詞：用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動詞：計劃工作，為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。P238 計劃的類型（小題）分類標準類 型時間長短長期計劃 短期計劃職能空間業(yè)務計劃 財務計劃 人事計劃綜合性程度戰(zhàn)略性計劃

10、 戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性具體性計劃 指導性計劃程序化程度程序性計劃 費程序化計劃P245-249計劃編制過程圖7.2確定目標認清現(xiàn)在研究過去預測并有效地確定計劃的重要前提條件擬訂和選擇可行性行動計劃制訂主要計劃制訂派生計劃制訂預算，用預算使計劃數(shù)字化第八章 計劃的實施P252目標理論 看ppt （名詞解釋、小題為主）目標管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標，從上至下，再從下至上，上下結(jié)合反復協(xié)商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標，并為各分目標的實施而進行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法。 目標管理是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理方法：標桿管理法標桿管理法是一種有目標的學習過程，通過學習企業(yè)重

11、新思考和設(shè)計經(jīng)營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式，這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。第三篇 組織第九章 組織設(shè)計P284-285兩種基本的管理組織形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)、錐型結(jié)構(gòu) （看ppt，名詞解釋）扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。此外，較大的管理幅度，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點：a、主管不能對每位下屬有充分的了解b、主管得到的信息太多，不利于及時利用錐型組織形態(tài)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：主管

12、能對每個下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；主管可以仔細研究從每個下屬那兒得到的有限的信息。缺點：a、層次較多影響了信息傳遞的速度，信息失真的可能性大； b、各層主管可能感到自己的地位渺小而影響積極性的發(fā)揮； c、容易使計劃的控制工作復雜化。P289-292組織設(shè)計的原則P303 *部門化！職能部門化是根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設(shè)立管理部門。職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；部門主管易于規(guī)劃和控制；有利于避免重復浪費。職能式的主要缺點：容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；高層主管難

13、于協(xié)調(diào)； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。適用范圍：當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品部門化：將同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。優(yōu)點：各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；提高了決策的速度和有效性；各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估；可以培養(yǎng)綜合管理人才。缺點：需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；管理成本上升。 通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。 區(qū)域部門化：根據(jù)地理因

14、素來設(shè)立管理部門，將不同經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理。優(yōu)點：可以把責任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；使高層經(jīng)營管理增加了難度；管理成本很高。 綜合標準與矩陣組織具有很大的彈性和適應性，有助于成員的溝通與協(xié)調(diào)。優(yōu)勢：1、可在短期內(nèi)完成重要的任務 2、由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3、成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性：1、可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心 2、要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從P3

15、04 集權(quán)與分權(quán) （案例分析，看看）集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散過分集權(quán)的弊端：1、降低決策的質(zhì)量 2、降低組織的適應能力 3、降低組織成員的工作熱情分權(quán)的標志1、決策的頻度、頻度越大，分權(quán)越高2、決策的幅度、涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高3、決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4、對決策的控制程度組織中有利于分權(quán)的因素a、組織的規(guī)模 b、活動的分散性 c、培訓管理人員的需要不利于分權(quán)的因素a、政策的統(tǒng)一性 b、缺乏受過良好訓練的管理人員分權(quán)的途經(jīng)1、組織設(shè)計的制度分配制度分權(quán)2、主管人員在工作中的授權(quán) 第十章

16、人員配備P324 管理人員的來源外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。優(yōu)點： 1）被聘人員具有外來優(yōu)勢。 2）有利于平息組織內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。 3）能夠為組織帶來新鮮空氣。 局限性 :1）外聘人員不熟悉組織的內(nèi)部情況，也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。 2）組織對應聘者的情況不能深入了解。 3）外聘人員的最大局限莫過于對內(nèi)部員工的打擊。 內(nèi)部提升： 指組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。 優(yōu)點：1）利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的工作積極性。 2）有利于吸引外

17、部人才。 3）有利于保證選聘工作的正確性。 4）有利于使被聘者迅速展開工作。 局限性：1）引起同事的不滿。 2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象 第十一章 組織力量整合P346正式組織與非正式組織概念正式組織：指組織中為了實現(xiàn)組織的總目標而擔當有明確職能的機構(gòu)。這種組織對個人有強制性。非正式組織：組織成員在共同工作、共同生產(chǎn)中，產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系。人們之間產(chǎn)生共同的感情，并由此形成一定的行為準則或慣例，要求個人服從。P347非正式組織的影響積極作用 1. 可以滿足組織成員的某些心理需要2. 有助于成員間產(chǎn)生和強化合作精神 3. 非正式組織對其成員工作狀況的重視，有助于正式組織工作效率的提高4.

18、被外部環(huán)境認同的需要，常常使非正式組織自覺或自發(fā)地維護正常的活動秩序，從而使正式組織的運行更加有效。 消極作用1. 非正式組織的目標一旦與正式組織的目標相沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 2. 非正式組織要求成員保持一致性的壓力，往往會束縛成員的個人發(fā)展。 3. 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。第四篇 領(lǐng)導第十三章 領(lǐng)導與領(lǐng)導者P399 領(lǐng)導的定義領(lǐng)導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。P410 領(lǐng)導方式的類型：專權(quán)型、民主型、放任型P410 領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一理論圖13.1（P411）1經(jīng)理

19、作出并宣布決策；（A）2經(jīng)理“銷售”決策；（B）3經(jīng)理提出計劃并允許提出問題；（C）4經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃；（D）5經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策；（E）6經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策；（F）7經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。（G）P412 管理方格理論圖（會畫圖說明）圖13.2橫軸表示領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。1.9鄉(xiāng)村俱樂部型特別關(guān)心職工。持此方式的領(lǐng)導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。但這種管理的結(jié)果很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。9.9團隊型成就來自獻身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的關(guān)系。5.5中庸之道型既不過于注重人的

20、因素，也不過與重視人的因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼。但由于牢守傳統(tǒng)習慣，從長遠看，會使企業(yè)落伍。1.1貧乏型對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務的關(guān)心都很差。這種方式無疑會使企業(yè)失敗。9.1任務型只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導方式下，下屬只能奉命行事，失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有本領(lǐng)。91型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導是一種專權(quán)式的領(lǐng)導。19型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。55型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。11

21、型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗99型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。，領(lǐng)導者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。P414 權(quán)變理論 概念 S=f(L.F.E)不存在一種“普適”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響S=領(lǐng)導方式，L=領(lǐng)導者特征，F(xiàn)=追隨者特征，E代表環(huán)境。P416 領(lǐng)導藝術(shù)（案例分析）1、 做領(lǐng)導的本質(zhì)工作包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵。2、 善于同下屬交談，傾聽下屬的意見善于傾聽，仔細觀察，捉摸對方?jīng)]說出

22、的話，控制情緒，不感情用事。3、 爭取重任的信任和合作1. 平易近人 2.信任對方 3.關(guān)心他人 4.一視同仁4、 做自己時間的主人1. 記錄自己的時間消耗 2.學會合理地使用時間 3.提高開會的效率第十四章 激勵P424 激勵的概念為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸瓦^程。P425 激勵的過程 圖P425 圖P14.1P427-436激勵理論：需要層次理論、期望理論、公平理論、強化理論需要層次理論基本論點:1.人是有需要的動物,其需要取決于他已經(jīng)得到了什么,尚缺什么,只有尚未滿足的需要能夠影響其行為,即已得到滿足的需要不能起激勵作用。2.人的需要都有輕

23、重層次,某一層需要得到滿足后,另一個需要才出現(xiàn)。期望值理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。MVE其中：M激勵力，表示個人對某項活動的積極性程度，希望達到活動目標的欲望程度；V效價，即活動的結(jié)果對個人的價值大?。籈期望值，即個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益期望理論的核心是：雙向期望公平理論：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較其中： Qp是自己對所獲報酬的感覺； Ip是對自己所付出的感覺； Qx是對參照系的報酬的感覺

24、； Ix 是對參照系的付出的感覺。強化理論正強化：對個人的行為提供獎勵，從而使這些行為得到進一步加強就是所謂的正強化。 負強化：就是對那些不符合組織目標實現(xiàn)的行為進行懲罰，以使這些行為削弱直至消失。P437激勵實務（案例分析）1、 委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情1.工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好、激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情2、 正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)1.先要制定獎罰辦法，公之于眾 2.任何獎罰都應合情、合理3、 掌握批評武器，化消極為積極1. 明確批評目的 2.了解錯誤的事實 3.注意批評方法 4.注意批評的效果4、 加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進取精神1. 通過提高思想品德調(diào)動職工積極性，是我國企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)。2. 培養(yǎng)和啟動職工的自我激勵機制，還要注意專業(yè)