合伙人文化與國(guó)際四大國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展

1、中國(guó)經(jīng)濟(jì)年會(huì)論壇管理經(jīng)濟(jì)學(xué)合伙人文化與國(guó)際“四大”跨國(guó)文化管理李丹 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理博士后流動(dòng)站會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為一個(gè)特殊的法律實(shí)體組織，其文化也應(yīng)是管理者和全體員工在長(zhǎng)期的執(zhí)業(yè)活動(dòng)中形成的、與其自身特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)律相適應(yīng)的一整套經(jīng)營(yíng)理念、執(zhí)業(yè)信念、價(jià)值觀和行為規(guī)則(或準(zhǔn)則)，以及由此形成的群體行為模式。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的企業(yè)文化作為自身持續(xù)發(fā)展過(guò)程中形成的社會(huì)文化的一種亞文化，通過(guò)樹立正確的執(zhí)業(yè)理念、良好的精神風(fēng)貌、高尚的倫理道德和明確的發(fā)展目標(biāo)，以統(tǒng)一和規(guī)范事務(wù)所員工的價(jià)值觀念，形成事務(wù)所巨大的凝聚力；通過(guò)建立和完善事務(wù)所的各種規(guī)章、制度、操作規(guī)程及工作標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一和規(guī)范全體員工的行為。合伙制是

2、國(guó)際上會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)展的一種主流形式，歷史上乃至今天都居主體地位。這種特定的組織結(jié)構(gòu)必然形成特殊的文化，我們稱之為“合伙文化”，因?yàn)楹匣镏频幕A(chǔ)和組織的核心是合伙人，合伙人起著文化“內(nèi)核”的作用，他們的思想和行為可以在很大的程度上影響整個(gè)組織，特別是那些正在成長(zhǎng)中的事務(wù)所，有許多方面還尚未定型，許多行為規(guī)范和行動(dòng)模式都在調(diào)整當(dāng)中。因此，合伙文化實(shí)際上可以近似看成就是“合伙人文化”。我們從觀察合伙人執(zhí)業(yè)理念、信念、價(jià)值觀、行為規(guī)范等文化內(nèi)涵、其形成和演變，就可以把握整個(gè)合伙文化的脈絡(luò)。一、合伙人個(gè)人理念對(duì)“四大”發(fā)展的影響回顧普華永道的百年歷史，其合伙人文化有兩點(diǎn)非常引人注目：第一，“質(zhì)量至上”

3、是它的基本文化理念。這一點(diǎn)一直堅(jiān)持至今，為公司贏得了巨大的信譽(yù)。這一點(diǎn)，從普華永道的合伙人到每一位員工，幾乎無(wú)人不曉。這一點(diǎn)已深入扎根于事務(wù)所中，從業(yè)務(wù)規(guī)程到行為規(guī)范，都體現(xiàn)了出來(lái)。第二，傳統(tǒng)的謹(jǐn)慎吸納合伙人的原則。從創(chuàng)始人Price和Waterhouse開始，就特別強(qiáng)調(diào)核心合伙人的一致性，特別謹(jǐn)慎地對(duì)待合伙人的發(fā)展。這一思想一直被堅(jiān)持下來(lái)，存續(xù)了100多年，直到二十世紀(jì)八、九十年代這一理念才有所改變。傳統(tǒng)合伙人在普華永道有著舉足輕重的地位，合伙人可以與各個(gè)領(lǐng)域中的權(quán)威對(duì)話，并引導(dǎo)PW走向會(huì)計(jì)職業(yè)的世界頂級(jí)地位，如May 、Herman Bevis早期在公司占絕對(duì)的統(tǒng)領(lǐng)地位，John Bieg

4、le、Connor等在PW形成現(xiàn)代職業(yè)機(jī)構(gòu)中也發(fā)揮了杰出的作用。一百多年來(lái)，PW的執(zhí)業(yè)理念和其采取的合伙人領(lǐng)導(dǎo)模式，戰(zhàn)勝了種種本土的、國(guó)際的經(jīng)濟(jì)困境，滿足了客戶、政府的需求，關(guān)注審計(jì)，為特定消費(fèi)者服務(wù)，贏得了高質(zhì)量的信譽(yù)。毫無(wú)疑問(wèn)，正是PW的這種特有的文化歷史，使得PW能夠面對(duì)未來(lái)的種種挑戰(zhàn)。再關(guān)注安永的文化特點(diǎn)，合伙人文化中有一個(gè)突出的亮點(diǎn)，那就是：以人為本。公司非常重視員工的感受，如Jane Blodgett就特別是引導(dǎo)及積極幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡與協(xié)調(diào)。安永為每一位員工提供事業(yè)發(fā)展空間和職位升遷機(jī)會(huì)。在安永，女性也可以成為事務(wù)所的高級(jí)合伙人。這就是這種人本化文化的另一種體現(xiàn)。安永為

5、發(fā)展自己的價(jià)值理念，曾征詢過(guò)世界各地的員工，“作為個(gè)人、作為公司員工應(yīng)該是什么、應(yīng)該代表什么”。在總結(jié)大量反響基礎(chǔ)上，逐漸形成了公司的價(jià)值理念：做正直、具有團(tuán)隊(duì)精神的人；保持活力、熱情和勇氣；員工之間的關(guān)系建立在做正確事情的基礎(chǔ)上。如今，“創(chuàng)新、進(jìn)取、機(jī)敏、關(guān)懷、誠(chéng)實(shí)、信任”已成為安永企業(yè)文化的核心。這與Gehring等關(guān)鍵合伙人本身具有創(chuàng)新、樂(lè)觀的工作態(tài)度是分不開的。正是安永的“人本”觀念，才使得它擁有一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，獲得了巨大的發(fā)展。在安永的理念中有這么一條，即員工在取得輝煌成就的同時(shí)客戶和公司興旺昌盛。同樣，KPMG的文化也充滿高度的人文關(guān)懷和極其民主的色彩。例如，KPMG有著美國(guó)歷

6、史上的第一位黑人合伙人Frank K. Ross，他不僅開創(chuàng)了非洲和美國(guó)之間業(yè)務(wù)的往來(lái)，拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更重要的是，他將人性化管理推廣到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓中。他本身的成功同時(shí)也是KPMG的文化中擯棄種族歧視、倡導(dǎo)民主精神的一種體現(xiàn)。Jamie L. Klein作為KPMG Peat Marwick女性合伙人認(rèn)為，女性在家庭和事業(yè)之間很難平衡，但是KPMG對(duì)于遇到家庭特殊需要時(shí)給予的彈性工作時(shí)間，確實(shí)免除女性后顧之憂。KPMG希望為員工提供的不僅是一份工作及收入，更提供了一份事業(yè)。這樣的人文關(guān)懷對(duì)建設(shè)優(yōu)秀的人才隊(duì)伍有極大的幫助，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的工作有一定的連續(xù)性，需要一定經(jīng)驗(yàn)和操作能力的積累，如

7、果能將那些優(yōu)秀的人才沉淀下來(lái)，對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展是很有好處的。德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Deloitte&Touche）最初是由風(fēng)格完全不同的合伙人合并成立。英國(guó)人的紳士風(fēng)度、法國(guó)人的浪漫情懷以及日本人的謙和禮儀注定了Deloitte&Touche 的多元文化氛圍。Deloitte的文化理念“緩慢而穩(wěn)定審計(jì)師的審計(jì)師”，Touche的文化追求是“敢于打破常規(guī)的敢闖敢為”的精神。Tohmatsu非常重視教育，“關(guān)注對(duì)新生合伙人的培養(yǎng)，使公司向國(guó)際化、全球化的方向發(fā)展”。20世紀(jì)80年代中期，新一代合伙人Mike Cook （在Deloitte)和Ed Kangas（在Touche）將其文化精神融會(huì)為一種大

8、家庭式的氛圍。90年代，Copeland等人倡導(dǎo)的“強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)”、“強(qiáng)有力的控制”等管理理念，對(duì)德勤管理意識(shí)的轉(zhuǎn)變具有深遠(yuǎn)的影響，包括后來(lái)的新合伙人吸納機(jī)制。德勤的企業(yè)文化主要是遵循“發(fā)展無(wú)止境”的格律，只要有能力勝任，就可以取得機(jī)會(huì)。德勤重視員工發(fā)展機(jī)會(huì)首先體現(xiàn)在對(duì)員工的培訓(xùn)投入很大，其次是上升的空間處于完全打開狀態(tài)，還有就是講究團(tuán)隊(duì)合作，從合伙人到基層員工都是平等合作的關(guān)系。例如，德勤有一個(gè)“伙伴計(jì)劃”新員工加盟后都會(huì)“配備”有兩個(gè)“助手”，一個(gè)是教練，往往是德勤的高級(jí)人員，負(fù)責(zé)提供幫助和指導(dǎo)，另一個(gè)是伙伴，是在工作中協(xié)同合作的搭檔。在德勤員工的成長(zhǎng)需要10年時(shí)間，因此這兩個(gè)“助手”是

9、員工成長(zhǎng)的重要支點(diǎn)。所以德勤信奉的宗旨是歡迎所有的有志者，只要有優(yōu)勢(shì)興趣和潛力就有上升的空間。Deloitte&Touche在中國(guó)譯成“德勤”是取 “厚德載物，天道酬勤”之意。德勤的信仰是基于有助于德勤長(zhǎng)期成功發(fā)展的價(jià)值觀，它是員工做出決定和行動(dòng)的基礎(chǔ)，是使不同文化、不同運(yùn)作、不同實(shí)踐連接在一起的紐帶，簡(jiǎn)潔但有力。這種理念就是：正直、給予市場(chǎng)和客戶價(jià)值最大化、彼此承擔(dān)義務(wù)。表1.1 2003年“四大”關(guān)鍵人物列表PricewaterhouseCoopersDeloitte ToucheErnst & YoungKPMG主席Andrew Ratcliffe主席Piet Hoogendoorn主席

10、James S. (Jim) Turley主席，高級(jí)合伙人Michael (Mike) RakeCEOSamuel A. DiPiazza Jr.CEO，高級(jí)合伙人WilliamG. (Bill) ParrettCEOJames S. (Jim) TurleyCEORobert W. (Bob) AlspaughCFO，高管層合伙人William A. FowlerCFOJeffrey H. (Jeff) DworkenCIOWolfgang RichterCOOPaul J. OstlingCOOColin Holland資料來(lái)源 ：二、“四大”合并浪潮中的文化差異“四大”之間在其發(fā)展過(guò)程中

11、也曾相擦而過(guò)，幾次嘗試合并，但都沒(méi)有成功。這其中有外部因素的作用，如客戶的抵制，但主要還是“四大”之間已有文化的沖突。表1.2給出了“四大”幾次合并及其原因的簡(jiǎn)析。從我們收集的資料看，離現(xiàn)在最遠(yuǎn)的一次是1984年8月普華和DHS之間的合并，如果當(dāng)時(shí)合并成功，將形成世界上最大的會(huì)計(jì)公司。但是由于兩所地域的布局上基本相同，在美國(guó)各大城市均設(shè)有分所，堪稱“旗鼓相當(dāng)”，由誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，就成了合并中最大的問(wèn)題。誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，實(shí)際上也就是按誰(shuí)的行為規(guī)則、執(zhí)業(yè)理念行事。而一種文化一旦定型，要在短期內(nèi)改變以適對(duì)方，這對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是很困難的。1985年底，安達(dá)信打算與KMG合并。同樣，如果成功，亦將成為世界最大會(huì)計(jì)公司

12、。但是，安達(dá)信的管理理念是全球統(tǒng)一，而KMG則強(qiáng)調(diào)各國(guó)的相對(duì)獨(dú)立。這兩種管理機(jī)制的要協(xié)調(diào)是非常困難的，其中涉及到總所與分所的關(guān)系，也涉及到分所與分所之間的關(guān)系。而這些關(guān)系中，最核心的問(wèn)題還是利益的分配。盡管從精神層面看企業(yè)文化，兩者已比較接近，但其制度層次、行為層次、以及物質(zhì)層次差異太大，這種融合同樣是非常困難的。1989年7月，安達(dá)信又嘗試與普華合并。按當(dāng)時(shí)的規(guī)模，合并后產(chǎn)生的新公司亦是全球最大。合并的動(dòng)機(jī)簡(jiǎn)單地說(shuō)有兩點(diǎn)：一是獲得全球最大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，二是雙方能取長(zhǎng)補(bǔ)短，普華在審計(jì)業(yè)務(wù)上見長(zhǎng)，而安達(dá)信則在咨詢業(yè)務(wù)上見長(zhǎng)。但是，兩公司在一系列重大方面存在很大的差異，譬如在組織結(jié)構(gòu)上，安達(dá)信相對(duì)松

13、散，而普華比較緊密；在合伙人利益分配上，安達(dá)信較高，而普華較低。分配方式的差異有可能是最主要的差異，因?yàn)樗婕暗矫课缓匣锶说那猩砝?，這些合并結(jié)果如果損壞到既得利益者的利益，將遭受來(lái)自他們的激烈抨擊。另外，安達(dá)信在業(yè)務(wù)上積極進(jìn)取，業(yè)務(wù)范圍廣泛，或者說(shuō)步子走得太快、走得太遠(yuǎn)，這是普華一貫謹(jǐn)慎保守的作風(fēng)是直接沖突的。這些不可調(diào)和的差異導(dǎo)致最終合并的失敗。最近的一次大規(guī)模合并意向是1997年10月畢馬威和安永之間。如果合并成功，規(guī)模將達(dá)到160億，誕生世界最大的會(huì)計(jì)公司。與安達(dá)信和普華合并失敗的原因類似，企業(yè)文化在制度層面、行為和物質(zhì)層面上差異較大，具體體現(xiàn)在核心的組織形式以及利益分配上的不可調(diào)和性

14、。相比較而言，安永的組織體系比較松散，而畢馬威的比較嚴(yán)密，而任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是可以說(shuō)變就變的，因?yàn)橹С诌@一組織結(jié)構(gòu)的是一個(gè)又一個(gè)的管理體系，如行為規(guī)范體系、業(yè)務(wù)流程體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、激勵(lì)報(bào)酬體系等。當(dāng)然，這次失敗還有一些淺層次的原因，如客戶的抵制、合并計(jì)劃過(guò)于簡(jiǎn)單等。但不管是那一方面原因，文化差異應(yīng)當(dāng)是最主要的原因。表1.2“四大”幾次失敗的合并及其原因簡(jiǎn)析合并參與方宣布合并計(jì)劃時(shí)間預(yù)期合并后果合并失敗原因簡(jiǎn)析畢馬威1997年10月20日160億美元的合并計(jì)劃可產(chǎn)生世界上最大規(guī)模的會(huì)計(jì)公司1. 組織體系沖突，畢馬威采取緊密聯(lián)合型，安永為松散型2. 成本太高，共同分享利潤(rùn)需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間

15、3. 部分合伙人進(jìn)行抵抗，主要因?yàn)槁氊?zé)分配協(xié)調(diào)不平衡4. 合并計(jì)劃太簡(jiǎn)單5. 客戶對(duì)合并持抵制態(tài)度，不希望選擇的范圍過(guò)小安永普華1989年7月6日1. 50億美元的合并計(jì)劃產(chǎn)生世界最大的會(huì)計(jì)公司2. 彌補(bǔ)雙方弱點(diǎn)，普華審計(jì)業(yè)務(wù)首屈一指，安達(dá)信管理咨詢實(shí)力最強(qiáng)1. 組織體系沖突，普華較松散，安達(dá)信則為集權(quán)體制2. 經(jīng)營(yíng)文化相異，安達(dá)信積極進(jìn)取，普華紳士氣派且傳統(tǒng)保守3. 財(cái)務(wù)不協(xié)調(diào)，安達(dá)信要求普華全球利潤(rùn)平均分享，并認(rèn)為普華合伙人平均收入太低4. 合伙人退休計(jì)劃方面存在重大差異安達(dá)信安達(dá)信與KMG1985年底25億美元的合并計(jì)劃產(chǎn)生世界第一大會(huì)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)政策沖突，安達(dá)信強(qiáng)調(diào)全球統(tǒng)一，KMG強(qiáng)調(diào)各

16、國(guó)獨(dú)立性普華與DHS1984年8月20億美元的合并計(jì)劃將產(chǎn)生世界第一大會(huì)計(jì)公司1. 人事職位分配協(xié)調(diào)困難，二者在美國(guó)各大城市都設(shè)有分所2. 雙方主要會(huì)員投票時(shí)，英方未達(dá)規(guī)定票數(shù)三、“四大”的跨國(guó)文化管理“四大”之間的合并是失敗的，因?yàn)槠髽I(yè)文化不可調(diào)和，但是一種矛盾的現(xiàn)象是，“四大”在向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍的同時(shí)，卻很好地實(shí)施了本土化策略、兼收并蓄，對(duì)差異巨大的跨國(guó)文化似乎沒(méi)有患上“消化不良癥”，原因何在呢？1.“四大”合伙人文化的多元性跨國(guó)文化帶給企業(yè)文化的顯著特征是文化的多元性與文化沖突。民族性特征很強(qiáng)的社會(huì)文化體系勢(shì)必對(duì)企業(yè)文化及組織氛圍產(chǎn)生重大的影響。企業(yè)總裁及企業(yè)高層主管的社會(huì)價(jià)值體系則影響到

17、企業(yè)文化的形成。公司總裁和高層主管的個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷、個(gè)性特征、經(jīng)營(yíng)使命、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作習(xí)慣通過(guò)公司章程、公司規(guī)章制度、行為舉止和文化理念逐步培育成獨(dú)特的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化一旦形成，將對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力度、經(jīng)營(yíng)操作效益、員工滿意程度、兼并重組效率和企業(yè)工作氛圍產(chǎn)生重大的影響。文化作為后成的顯性或隱性的意識(shí)力量，是人的行為的一個(gè)主要?jiǎng)右蚧A(chǔ)。因此，不同的跨國(guó)文化，必然帶來(lái)公司內(nèi)部不同的人際關(guān)系、價(jià)值觀和管理哲理。威廉.大內(nèi)（1973）認(rèn)為，文化包括一個(gè)公司的價(jià)值觀，如進(jìn)取、守勢(shì)、靈活性，即確定活動(dòng)、意見、行動(dòng)模式的價(jià)值觀。見表1.1表1.1 不同文化背景下企業(yè)價(jià)值觀的差異地區(qū)價(jià)值觀特征價(jià)值觀表現(xiàn)

18、對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)不同文化氛圍下總體表現(xiàn)日本崇尚團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)較強(qiáng)依附性和內(nèi)向型；突出以家庭成員為中心；權(quán)力距離較大的組織中，集體主義占主導(dǎo)地位；以人際和諧為善；1勞資關(guān)系穩(wěn)定。2實(shí)行年功序列工資制和終身雇傭制，對(duì)職工利益和工作效率都關(guān)心。3雖然決策過(guò)程要花大量時(shí)間，但決策一旦作出，由于大家意見一致，所以行動(dòng)起來(lái)動(dòng)作迅速。美國(guó)欣賞創(chuàng)新精神和成就強(qiáng)烈個(gè)人主義體驗(yàn)；具有明顯的外向開放色彩；權(quán)力距離較小的組織中，個(gè)人主義的傾向要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，充分肯定個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)1對(duì)各級(jí)人員應(yīng)起的作用和應(yīng)負(fù)的責(zé)任有明確的規(guī)定。2決策迅速。3職工的流動(dòng)性大。英國(guó)注重權(quán)力和地位具有群體自律性

19、；突出個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)作用；充分肯定領(lǐng)袖地位；個(gè)人發(fā)揮不能超越群體界限；1個(gè)人服從上級(jí)或權(quán)威，上下級(jí)之間的距離較大。2高效率的生產(chǎn)方法和集權(quán)的決策相結(jié)合。3工人參加企業(yè)的高級(jí)決策機(jī)構(gòu)，能發(fā)揮參與管理的作用。以普華永道為代表的“四大”，在數(shù)次合并后作為跨國(guó)公司也有其獨(dú)特的文化。普華永道國(guó)際網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)性質(zhì)同其他跨國(guó)公司有所不同。跨國(guó)公司往往起源于某一國(guó)家，進(jìn)而向海外擴(kuò)張，其海外業(yè)務(wù)完全或部分受控于其發(fā)源國(guó)的母公司。發(fā)源國(guó)公司與海外公司之間的關(guān)系往往是母公司與子公司的關(guān)系，子公司的重要決策及主要人員調(diào)動(dòng)受母公司的控制，其特點(diǎn)就是星狀輻射結(jié)構(gòu)。雖然普華永道的主要業(yè)務(wù)最初發(fā)源于英國(guó)和美國(guó)，但在后來(lái)的國(guó)際化

20、進(jìn)程中，其對(duì)海外擴(kuò)張分公司主要采取吸收當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)公司成為其國(guó)際公司的的會(huì)員為主要手段。然后把已經(jīng)成熟的，在全世界應(yīng)用的公司制度、業(yè)務(wù)程序及公司文化拷貝到當(dāng)?shù)氐臅?huì)計(jì)公司。因此，普華永道的公司結(jié)構(gòu)更象是一個(gè)松散的世界網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)國(guó)家的分公司都是國(guó)際公司的會(huì)員公司，會(huì)員公司與國(guó)際公司之間通過(guò)簽署協(xié)議來(lái)規(guī)定雙方的義務(wù)和權(quán)利，而國(guó)際公司的管理人員由不同國(guó)家和地區(qū)的代表按一定程序選舉產(chǎn)生，會(huì)員公司之間沒(méi)有明顯的由任何國(guó)家或地區(qū)人員控制的問(wèn)題，而國(guó)際公司與會(huì)員之間除協(xié)議規(guī)定的約束以外也沒(méi)有完全的控制關(guān)系?？傊?，“四大”呈現(xiàn)的多元文化是主導(dǎo)文化的侵入又借以松散的組織來(lái)化解。2、跨國(guó)文化沖突跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化沖突最直接

21、表現(xiàn)為文化體系本身的沖突。文化體系包含三個(gè)層面：物質(zhì)體系、制度體系和價(jià)值體系。其中，物質(zhì)體系的沖突最明顯最多變，直接表現(xiàn)為物質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)商品的競(jìng)爭(zhēng)。制度體系是指不同公司的經(jīng)營(yíng)管理體制和方式。體制和方式中的一些文化要素往往可以相互借鑒或移植，但價(jià)值體系則不能簡(jiǎn)單借鑒和移植，它是一種文化的根基，也是最深層次的文化力量、相對(duì)來(lái)說(shuō)最穩(wěn)定的文化要素，在開放的市場(chǎng)中，面臨著怎樣吸收外來(lái)經(jīng)濟(jì)文化、怎樣和其他文化相融合的沖突。在一定程度上，跨國(guó)文化沖突的根本在于價(jià)值體系的沖突。亞當(dāng)斯密發(fā)現(xiàn)，只有經(jīng)濟(jì)交往中存在相互利益的關(guān)系才是一種和諧的組合。同樣，在國(guó)與國(guó)的商務(wù)活動(dòng)中，既要保持自我利益或特點(diǎn)，同時(shí)也要滿足或適

22、應(yīng)他人的需求，需要對(duì)多元文化的理解。企業(yè)文化、區(qū)域文化、社區(qū)文化以及國(guó)與國(guó)之間文化的溝通都需要保持這樣的利益平衡點(diǎn)?！八拇蟆弊鳛榇笮涂鐕?guó)組織，其文化的多元性是必然的，但在其文化的整合中也曾出現(xiàn)一些矛盾和沖突。80年代開始，“四大”會(huì)計(jì)公司逐漸加大在華的投入，目前在中國(guó)都有分設(shè)機(jī)構(gòu)。合伙人不同的文化背景必然會(huì)帶來(lái)文化沖突，下面是幾例“四大”近期在華出現(xiàn)的文化沖突事件。（1）普華永道勞資糾紛暴露的文化沖突2004年6月，普華永道在華員工因薪酬問(wèn)題發(fā)生勞資糾紛，而事實(shí)上薪酬也并非是本次勞資糾紛的全部原因。自從與安達(dá)信合并后，數(shù)十名從香港調(diào)來(lái)的高級(jí)經(jīng)理或合伙人，改變了普華永道內(nèi)地原有管理結(jié)構(gòu)的平衡，文

23、化隔閡日漸顯現(xiàn)。突然到來(lái)的香港管理層與內(nèi)地員工存在太多的文化認(rèn)同障礙。而且，50名高層80萬(wàn)元100萬(wàn)元的月薪似乎有點(diǎn)離譜，過(guò)于壓縮本土職員的薪酬水平，同職不同酬的待遇歧視極易造成心理的隔膜。伴隨香港經(jīng)理而來(lái)的濃重的香港文化，一些員工感受不到來(lái)自自已公司的溫暖和尊重，認(rèn)為自己受到了排擠。 態(tài)度的變化往往在小事上就有反映。比如在有一年圣誕節(jié)晚會(huì)上，大約有1000名員工參加，來(lái)自外方的人士大約30多人，但整個(gè)晚會(huì)只用英語(yǔ)。這讓本土員工覺得自己很沒(méi)有地位。外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性是大多數(shù)企業(yè)評(píng)價(jià)薪酬體系的兩個(gè)重要緯度。盡管目前跨國(guó)公司中方雇員在該行業(yè)、該地區(qū)的薪酬水平大多數(shù)是具競(jìng)爭(zhēng)性的，但跨國(guó)公司中存

24、在的薪酬不公現(xiàn)象并非來(lái)于不同層級(jí)、不同職能序列之間，而是來(lái)源于地域薪酬差別的不公。以普華永道為例，據(jù)介紹，與安達(dá)信合并后的普華永道，原有的4000人員編制的香港辦事處裁減到了3000人，從香港派駐內(nèi)地的約50名高管人員月薪平均達(dá)到80萬(wàn)元以上，這些人員占據(jù)了大部分的高級(jí)管理職位。而在此次風(fēng)波中，原普華員工代表7月份寫給合伙人的信中，也正式提出改變現(xiàn)有薪酬體系的建議，“希望把目前公司金字塔型的薪酬結(jié)構(gòu)改變?yōu)檎龖B(tài)分布形的薪酬體系?！敝袊?guó)企業(yè)文化研究會(huì)常務(wù)理事、復(fù)旦大學(xué)MBA項(xiàng)目中心主任蘇勇教授認(rèn)為，跨國(guó)文化管理的難題在于，跨國(guó)公司在“本土化”的同時(shí)，如何真正地從風(fēng)俗文化及員工深層次的心理需求出發(fā)，

25、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)“跨文化溝通?！保?）安永與大華合并后的人員流失安永收購(gòu)大華后的整合過(guò)程中，原大華員工的大面積流失，其中一個(gè)原因是，大華員工以前的按業(yè)務(wù)收入提成的方式在與安永合并后被取消。另外，其文化氛圍的改變也使大華員工難以認(rèn)同?！斑@在收入上會(huì)受到不小的影響”，原大華的一位員工承認(rèn)，他不適應(yīng)安永的工作節(jié)奏。此外，安永一般管理人員和個(gè)別高級(jí)合伙人因判斷標(biāo)準(zhǔn)不完全相同，在選擇客戶方面已然出現(xiàn)一些分歧。無(wú)論怎樣，收購(gòu)來(lái)的事務(wù)所人員流失不是安永的戰(zhàn)略本意。盡管如此，汪希澄女士稱，“從安永的角度來(lái)說(shuō)，我們的愿望是希望每個(gè)員工都成為公司的合伙人，我們也向他們提供這樣的機(jī)會(huì)。3、“四大”內(nèi)部跨國(guó)文化的整合面對(duì)文

26、化沖擊這個(gè)棘手的問(wèn)題。面對(duì)這些價(jià)值觀和信仰的基本沖突，如何才能最好而不是最差地實(shí)現(xiàn)整合？當(dāng)涉及民族文化和宗教信仰的整合時(shí)，我們開始置疑文化整合這個(gè)概念了。整合可能在個(gè)人層面起作用，但是在集體層面上整合民族文化和宗教信仰時(shí)，文化的根深蒂固以至于文化整合難以與技術(shù)和經(jīng)濟(jì)整合同步發(fā)生。當(dāng)遭遇文化沖突時(shí)，一些跨國(guó)公司不得己采取了文化的妥協(xié)，或者說(shuō)是文化的本土化，因此文化變革也就成為許多跨國(guó)公司的必備課程，“四大”也不例外。（1）“四大”跨國(guó)文化管理的一些努力整合文化過(guò)程大致分以下階段：分析并描述現(xiàn)有的文化，比較雙方文化的異同點(diǎn)，最后是溝通協(xié)作，建立新文化。對(duì)現(xiàn)有文化進(jìn)行分析，以區(qū)分出溝通中存在的文化障

27、礙、文化差異及其他問(wèn)題。然后確定合并后的新文化。不過(guò)在明確新文化的角色前，首先要明確為何需要一種新文化，以及從這種文化上將得到什么。最后在雙方基本認(rèn)同的基礎(chǔ)上建立起“橋梁”，為新的文化建立起一套基本的體制，包括獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可體系等。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化肯定是與本土民族文化高度融合，跨國(guó)公司在華的文化戰(zhàn)略也一定不能違背這條規(guī)律。無(wú)論是管理的本土化，還是價(jià)值回歸，如果不能解決企業(yè)文化與當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的融合，就肯定不能建立優(yōu)秀的跨國(guó)文化管理體系?！八拇蟆睂?duì)在華企業(yè)的跨國(guó)文化管理方面已開始做了一些工作。例如，目前德勤正在打造全球化技能全球培養(yǎng)計(jì)劃（GDP）正是上述思想的具體體現(xiàn)。GDP是一項(xiàng)人力資源課程，安排

28、來(lái)自世界各個(gè)國(guó)家的員工去其他國(guó)家工作，學(xué)習(xí)其他國(guó)家的業(yè)務(wù)慣例和文化。其核心要素是巧妙設(shè)計(jì)的自我評(píng)估工具，幫助文化背景各不相同的員工測(cè)試是否適合參與該項(xiàng)計(jì)劃以及參與的適合項(xiàng)目的能力。該項(xiàng)計(jì)劃在推行時(shí)也從中選拔優(yōu)秀管理人才。這項(xiàng)被譽(yù)為全球職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，不僅擴(kuò)大了德勤的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，而且為員工多元文化融合創(chuàng)造了條件。又如，普華永道對(duì)有經(jīng)驗(yàn)員工的培訓(xùn)同樣是全球范圍的。一個(gè)名叫“全球入門教程”的培訓(xùn)方案是為有經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T開設(shè)的。據(jù)一位曾參加培訓(xùn)的員工說(shuō)，培訓(xùn)地點(diǎn)可能在任何地方法國(guó)、西班牙、東京、塞浦路斯或者悉尼，或者亞特蘭大或圣路易斯。一位新雇員說(shuō)，全球入門教程將幫助你熟悉公司的情況。他們會(huì)告訴你第

29、一個(gè)月和第一年的工作、生活情況，告訴你在需要時(shí)和誰(shuí)聯(lián)系等等。另外還會(huì)做一些小組協(xié)作練習(xí)，這對(duì)那些不習(xí)慣在小組中工作的外國(guó)員工來(lái)說(shuō)極為有益。在合伙人體制下，會(huì)計(jì)公司所遵循的是橫向管理，合伙人的權(quán)限非常大，甚至可以說(shuō)是自治的。比如說(shuō)，德國(guó)的分公司跟美國(guó)的分公司只存在業(yè)務(wù)上的關(guān)系，而并不存在任何資本上的關(guān)系，相互之間不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所全球業(yè)務(wù)董事長(zhǎng)Mike Rake預(yù)言說(shuō)，畢馬威將在10年內(nèi)轉(zhuǎn)型成“單一全球合伙企業(yè)”。監(jiān)管部門一直擔(dān)心，大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所在全球提供的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不一致，而上述根本性的改革將一勞永逸地解決這一問(wèn)題。Mike Rake表示，單一合伙人制度的確立將取決于監(jiān)

30、管上的變化，包括在遭遇災(zāi)難性失職索賠時(shí)，給予審計(jì)公司新的保護(hù)。這種單一的全球合伙人制度，也是在不同跨國(guó)環(huán)境下如何協(xié)調(diào)合伙人之間行動(dòng)的一種新嘗試。（2）對(duì)“四大”跨國(guó)文化整合的分析在這里，我們回到一開始提出的問(wèn)題，即看起來(lái)“四大”在處理跨國(guó)文化問(wèn)題上似乎比處理合并浪潮中的沖突更順利一些。我們認(rèn)為，這種情況是完全可能的，原因有兩個(gè)：其一，“四大”跨國(guó)文化整合的層次基本在員工層次，也就是說(shuō)，這種整合幾乎不涉及大面積的高級(jí)管理層（合伙人）的整合。其二，即使有大面積的高級(jí)管理層，也相對(duì)來(lái)說(shuō)還是局部性的，如中國(guó)地區(qū)普華永道對(duì)安達(dá)信的吸收。因此，這種整合過(guò)程，是“四大”文化對(duì)別人的“同化”過(guò)程，而不是別的文

31、化對(duì)“四大”文化的侵吞過(guò)程。從前面的分析可以看到，文化的融合不是一件容易的事，在事務(wù)所，合伙人文化是它的核心文化，只要涉及到這一塊，如管理理念不一致、利益分配機(jī)制差異巨大，就會(huì)導(dǎo)致強(qiáng)烈的不同文化間的抵觸?！八拇蟆痹诳鐕?guó)文化整合過(guò)程中也表現(xiàn)出不同特點(diǎn)，以“四大”分食安達(dá)信業(yè)務(wù)為例，可以看出他們?cè)谖招碌臉I(yè)務(wù)部門和人才時(shí)，由于企業(yè)文化的不同表現(xiàn)出的不同整合特點(diǎn)。德勤與安達(dá)信在業(yè)務(wù)模式及企業(yè)文化上都有太多相似之處，所以是吸收安達(dá)信業(yè)務(wù)的最大受益者。同時(shí)我們知道德勤的原創(chuàng)合伙人分別來(lái)自英國(guó)、法國(guó)和日本，企業(yè)文化較其他三家更具有多元文化的特點(diǎn)。德勤的多元文化可以吸引諸多在不同國(guó)家的安達(dá)信分部，在德勤這里

32、不同國(guó)家的文化本來(lái)就是大家認(rèn)同的，不會(huì)出現(xiàn)文化歧視。安達(dá)信的員工進(jìn)入德勤以后可以在很短時(shí)間內(nèi)與德勤文化融合，而不必受長(zhǎng)久的整合和煎熬。由于德勤文化中體現(xiàn)的適應(yīng)文化差異、責(zé)權(quán)明確和公正地評(píng)估員工價(jià)值，也在無(wú)形中吸引了安達(dá)信各國(guó)分部的合伙人。安永在分割安達(dá)信業(yè)務(wù)中收獲也不小。之所以能吸引了安達(dá)信合伙人是由于安永獨(dú)特的企業(yè)文化-以人為本。能夠?qū)崿F(xiàn)自身價(jià)值是每個(gè)合伙人都很看中的一點(diǎn)，無(wú)論跨國(guó)文化有多么不同，安永一直把幫助所有員工實(shí)現(xiàn)他們的職業(yè)和人生目標(biāo)作為重要使命，這一價(jià)值核心的認(rèn)同確立了安永在跨國(guó)文化整合中的本。畢馬威很早就覲覦安達(dá)信，其前身KMG在1985年就與安達(dá)信探討合并的可能性，但雙方因經(jīng)營(yíng)

33、方式大相徑庭而未能深入。安達(dá)信破產(chǎn)時(shí)，畢馬威雖然兼并之夢(mèng)破滅，但基本囊括了其幾乎所有的咨詢業(yè)務(wù)，而咨詢業(yè)務(wù)是安達(dá)信的第三大產(chǎn)業(yè)并且一直享有很高聲譽(yù)。畢馬威在與原安達(dá)信整合中，也體現(xiàn)其企業(yè)文化的特點(diǎn)。畢馬威是“四大”中最強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)合作精神的，也是最具人性化的公司。安達(dá)信咨詢?nèi)藛T有很高的專業(yè)水準(zhǔn)，在公司面臨危機(jī)時(shí)刻表現(xiàn)出奉獻(xiàn)精神，這種文化特質(zhì)也給畢馬威注入了新鮮血液。普華永道在分割安達(dá)信業(yè)務(wù)中喪失了一些機(jī)會(huì)，這同其保守謹(jǐn)慎的風(fēng)格較一致。從文化上講普華永道與安達(dá)信的文化是完全兩種風(fēng)格，普華永道保守謹(jǐn)慎，而安達(dá)信激進(jìn)張揚(yáng)。由于兩個(gè)公司業(yè)務(wù)上有很多互補(bǔ)，所以才使秉持謹(jǐn)慎生存策略的普華永道合并安達(dá)信中國(guó)業(yè)務(wù)

34、。但同時(shí)也是“四大”中最早暴露跨國(guó)文化沖突的一家。四、結(jié)論在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，為了占領(lǐng)市場(chǎng)擴(kuò)大規(guī)模，會(huì)計(jì)師事務(wù)所之間不斷兼并，有的合并成功，有的最終流產(chǎn)，其間原因種種。但是合伙人經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值取向以及文化差異在合并浪潮中影響頗為巨大。保持自己獨(dú)特的企業(yè)文化，充分發(fā)揮專業(yè)強(qiáng)項(xiàng)，同時(shí)順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展使“四大”仍能雄罷會(huì)計(jì)行業(yè)，引領(lǐng)風(fēng)騷?；仡櫰杖A永道發(fā)展歷程，當(dāng)90年代公司合并浪潮再度掀起，作為歷史和文化的產(chǎn)物，90年代的PWC不得不面對(duì)一個(gè)嚴(yán)重的局面，因?yàn)樗匾u的19世紀(jì)傳統(tǒng)的英式家長(zhǎng)制的合伙人文化已無(wú)法適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)僅在美國(guó)的合伙人就已達(dá)到900多人。顯然，少數(shù)精英共同掌權(quán)的那種合伙人關(guān)系

35、難以維系了。于是，PWC打算重新確定合伙人在公司的核心地位，承認(rèn)有必要修改合伙人在未來(lái)工作環(huán)境中的獨(dú)立性。合伙人地位在公司文化中再次被檢驗(yàn)。在市場(chǎng)不斷細(xì)化的今天，傳統(tǒng)觀念的“合伙人通才優(yōu)勢(shì)”不再有利于PWC的發(fā)展。OMalley認(rèn)為“應(yīng)重新斟酌少數(shù)人共同執(zhí)政的意義，應(yīng)加強(qiáng)同事及合伙人關(guān)系，滿足公司個(gè)體需要?！钡?1世紀(jì)初期，普華永道公布會(huì)計(jì)行業(yè)第一個(gè)“行為規(guī)范”普華永道行為規(guī)范手冊(cè)，用以指導(dǎo)公司的商業(yè)行為以及幫助員工在全球保持道德和正直的企業(yè)文化。行為規(guī)范特別強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)，即員工的職業(yè)行為應(yīng)肩負(fù)公司名譽(yù)，尊重同事與客戶，公司作為有責(zé)任的社會(huì)成員有應(yīng)盡的義務(wù)，全球所有普華永道的員工行為均應(yīng)體現(xiàn)公司聲

36、譽(yù)，等等?？梢姡杖A永道也在適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程中不斷調(diào)整自己的企業(yè)文化。表1.3是國(guó)際“四大”2003年在全球的機(jī)構(gòu)設(shè)置情況表。從中可以真切地看到“四大”全球化的步伐。表1.3 2003年“四大”跨國(guó)機(jī)構(gòu)分布情況四大名稱分布國(guó)家（個(gè)）辦事機(jī)構(gòu)（個(gè)）員工人數(shù)（人）德勤144656119770普華永道139768122820安永138670103000畢馬料來(lái)源：Accountancy 2004.6總之，我們之所以認(rèn)為“四大”跨國(guó)文化整合不是非常困難，是基于以下兩點(diǎn)的考慮：第一，從“四大”合伙人的形成機(jī)制上看，一般員工要經(jīng)過(guò)至少十多年的努力，才可能上升到合伙人這一位置上。因此

37、，即使當(dāng)初進(jìn)來(lái)時(shí)員工來(lái)自世界各地，帶著各自不同的文化色彩，但在一個(gè)組織中工作相當(dāng)一段時(shí)間后，自己也就被這個(gè)組織的文化同化了。而且，在“四大”合并歷史上，大的合并基本上都是在英國(guó)、美國(guó)完成，也就是說(shuō)，對(duì)其它各地的合并，基本上都是壓倒性的文化占領(lǐng)，如在日本和法國(guó)。“四大”對(duì)當(dāng)?shù)厥聞?wù)所的吸收合并，基本上也是在對(duì)方文化解體的基礎(chǔ)上完成的。第二，“四大”作為一個(gè)有著巨大網(wǎng)絡(luò)的大公司，在全球各地都有自己的機(jī)構(gòu)。因此，即使合并了一些其它國(guó)家的較大的公司，也可能將它們的高層管理（包括合伙人）通過(guò)“化整為零”的方式吸收掉，使得公司中不存在較大的“文化板塊”。但是，從一方面看，“四大”的本土化戰(zhàn)略又必然導(dǎo)致文化上的“區(qū)域性板塊結(jié)構(gòu)”出現(xiàn)，而且，這一現(xiàn)象隨著新興市場(chǎng)在全球經(jīng)濟(jì)中地位的提高將越來(lái)越突出，如何解決這一問(wèn)題，將是擺在“四大”面前的一個(gè)難題。關(guān)鍵詞：合伙人文化； “四大”； 跨國(guó)文化管理摘要：“四大”經(jīng)過(guò)紛繁復(fù)雜的合并、兼并后形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，同時(shí)作為跨國(guó)公司，其跨國(guó)文化也呈現(xiàn)出多元化特點(diǎn)，如何面對(duì)文化沖突、實(shí)現(xiàn)跨國(guó)文化的整合是“四大”至今能夠雄霸會(huì)計(jì)行業(yè)市場(chǎng)的重要課題。本文通過(guò)對(duì)“四大”跨國(guó)文化的剖析，闡述“四大”在文化整合過(guò)程中各自不同的特點(diǎn)，借此引發(fā)對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所如何面臨兼并過(guò)程中文化差異所帶來(lái)挑戰(zhàn)的思考。Partners Culture and Mu