垂直一體化的成功范例_臺(tái)塑集團(tuán)個(gè)案分析_圖文

1、 實(shí)務(wù)Practice垂直一體化的成功范例臺(tái)塑集團(tuán)個(gè)案分析文周枝田夏洪勝由外包生產(chǎn)主導(dǎo)的全球生產(chǎn)價(jià)值鏈儼然已成為當(dāng)今生產(chǎn)方式的主流，原來(lái)由一個(gè)企業(yè)包攬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有環(huán)節(jié)的垂直一體化生產(chǎn)模式，現(xiàn)在由多個(gè)專業(yè)技術(shù)型的外包公司來(lái)完成。然而，外包業(yè)務(wù)是否一定更加具有效率？外購(gòu)策略一定優(yōu)于自制策略嗎？垂直一體化在不同產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)及不同競(jìng)爭(zhēng)程度下是否都無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)效益呢？上述問(wèn)題的答案可能都不是絕對(duì)肯定的。是世界上規(guī)模最小的粉工廠。由于產(chǎn)量少，成本偏高，島內(nèi)又缺乏下游加工客戶，產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷。為了突破困境，經(jīng)過(guò)再三思考如何降低成本打開(kāi)銷路，最后決定增加產(chǎn)量，以降低單位成本，同時(shí)籌設(shè)加工廠消化粉，再以加工品

2、拓展外銷。隨著粉產(chǎn)量的增加，王永慶于年成立南亞公司從事管、膠皮、膠布等塑料二次加工產(chǎn)品的生產(chǎn)，隨后又為了消化南亞公司的二次加工品再成立新東公司并鼓勵(lì)員工外出創(chuàng)業(yè)，垂直一體化的塑料產(chǎn)業(yè)加工體系。在塑料加工事業(yè)版圖逐步建立后，臺(tái)塑集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行相關(guān)多元化策略，于年設(shè)立臺(tái)化公司跨入紡織業(yè)，利用塑料部門生產(chǎn)出的化學(xué)纖維產(chǎn)品，設(shè)立規(guī)模龐大的紡紗、織布、染整及成衣廠，既提高了產(chǎn)品的附加價(jià)值，也為下游客戶提供了更完善的服務(wù)，臺(tái)塑集團(tuán)也因此成為臺(tái)灣唯一能同時(shí)生產(chǎn)四種紡織用纖維且提供染整加工的企業(yè)及世界最大的纖維生產(chǎn)廠商之一。另一方面，鑒于臺(tái)灣電子及信息工業(yè)日益蓬勃發(fā)展，但主要的零組件臺(tái)塑集團(tuán)：不斷延長(zhǎng)的事業(yè)版圖

3、臺(tái)塑集團(tuán)是由臺(tái)灣知名企業(yè)家，有經(jīng)營(yíng)之神美譽(yù)的王永慶先生于年創(chuàng)辦的，經(jīng)歷年的發(fā)展，臺(tái)塑集團(tuán)由一個(gè)日產(chǎn)噸粉的工廠，擴(kuò)張到目前擁有塑料業(yè)下游的二次加工產(chǎn)品、石化中間原料，一直延伸到石化產(chǎn)業(yè)上游的煉油、輕油裂解，以及民生必需的油品銷售、加油站經(jīng)營(yíng)，成為當(dāng)今世界前四大石化集團(tuán)，其憑借的最大優(yōu)勢(shì)就是由上而下的垂直整合能力。我們可以由圖來(lái)說(shuō)明臺(tái)塑集團(tuán)的成長(zhǎng)過(guò)程及發(fā)展策略（本文中引用的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)圖及有關(guān)臺(tái)塑集團(tuán)發(fā)展過(guò)程的資料主要摘自臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)官方網(wǎng)站）?；仡櫯_(tái)塑集團(tuán)的發(fā)展歷程，它是由生產(chǎn)塑料原料的聚氯乙烯跨入石化行業(yè)的，當(dāng)初，只有每日噸的產(chǎn)能，生產(chǎn)皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產(chǎn)品，初步建立

4、8, 2006 案例中心卻仍多仰賴進(jìn)口供應(yīng)，在王永慶的長(zhǎng)子王文洋博士的主導(dǎo)下，臺(tái)塑集團(tuán)決定于年由南亞公司投資設(shè)廠生產(chǎn)印刷電路板及銅箔基板。選擇印刷電路板作為跨入電子工業(yè)的第一步，主要是因?yàn)榕_(tái)塑集團(tuán)向來(lái)一直都在石化、塑料及纖維紡織業(yè)中發(fā)展，對(duì)電子及信息工業(yè)十分陌生，而印刷電路板是所有電子及信息工業(yè)的最基本零組件，產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，變化少，成功的關(guān)鍵在于質(zhì)量、制程及成本的控制，這些都是和臺(tái)塑企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)一致，容易獲得成功。透過(guò)印刷電路板的投資，臺(tái)塑大規(guī)模地進(jìn)行電子材料產(chǎn)品的后向一體化，垂直整合，從銅箔基板、基材，以至于上游原料如環(huán)氧樹(shù)酯、丙二酚、銅箔、玻纖布、玻纖絲等產(chǎn)品，已成功地將電子原料和石化

5、原料結(jié)合，從無(wú)到有建立起完整的電子原材料上下游一貫生產(chǎn)作業(yè)，并進(jìn)一步投資生產(chǎn)、液晶電視、及硅晶圓等上游的半導(dǎo)體關(guān)鍵性材料。以上是臺(tái)塑具有戰(zhàn)略意義的兩大步，但是這兩次垂直一體化的前提是不同的。第一次進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域是基于技術(shù)的跨越，相關(guān)多元化是建立在共享的基礎(chǔ)之上的；而第二次進(jìn)入相對(duì)全新領(lǐng)域，相關(guān)多元化是建立在公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞（主要靠質(zhì)量、成本控制和管理經(jīng)驗(yàn)等）上。根據(jù)戰(zhàn)略管理的理論，相關(guān)多元化是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略，因此，以相關(guān)多元化作為公司層戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡力利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)于臺(tái)塑這樣在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的

6、公司來(lái)說(shuō)，范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約成本，它通過(guò)將競(jìng)爭(zhēng)能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)而實(shí)現(xiàn)。臺(tái)塑利用范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值正是通過(guò)了兩種不同的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：8, 2006共享活動(dòng)（經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)）和技能；核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞質(zhì)量、成本、經(jīng)驗(yàn)（公司層面相關(guān)）。兩類經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)性的區(qū)別就在于原料短缺的困境，于年配合“六輕計(jì)劃”成立臺(tái)塑石化公司，負(fù)責(zé)興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業(yè)務(wù)，并于年完工投入煉油生各項(xiàng)資源是如何協(xié)同發(fā)揮作用以創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)的：有形資產(chǎn)（廠房設(shè)備等）必須通過(guò)共享才能產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；無(wú)形資產(chǎn)（核心競(jìng)爭(zhēng)力）也可共享，但它還可從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)層面的共享活動(dòng)是不同的（見(jiàn)圖）。本文認(rèn)為

7、第一次垂直一體化的前提應(yīng)該是建立在各事業(yè)經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性高，而公司層面相關(guān)性低的基礎(chǔ)之上的，即屬于相關(guān)約束型多元化（圖左上角）；第二次垂直一體化的前提應(yīng)該是建立在各事業(yè)經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性高，而公司層面相關(guān)性也高的基礎(chǔ)之上的（圖右上角）。“六輕投資計(jì)劃”對(duì)臺(tái)塑集團(tuán)邁向國(guó)際型企業(yè)是另一個(gè)重要的里程碑。鑒于臺(tái)灣島內(nèi)上游石化基本原料長(zhǎng)期供應(yīng)不足，自給率低，以致仰賴進(jìn)口往往被迫購(gòu)買較貴的原料，削弱了競(jìng)爭(zhēng)力。臺(tái)塑企業(yè)為紓解石化基本產(chǎn)，打破中油長(zhǎng)期的壟斷，也掌握了質(zhì)量、時(shí)間與成本，加上關(guān)系企業(yè)一系列石化相關(guān)工廠陸續(xù)投料量產(chǎn)，已逐步發(fā)揮垂直整合優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升企業(yè)整體之營(yíng)運(yùn)能力。從臺(tái)塑集團(tuán)的發(fā)展歷史看，上下游垂直整

8、合策略扮演了十分重要的角色。而在垂直整合過(guò)程中，臺(tái)塑集團(tuán)雖然也采取多元化經(jīng)營(yíng)和策略聯(lián)盟的方式，但臺(tái)塑自主鍛煉出來(lái)的由下而上的垂直一體化能力顯然是它能夠不斷做大做強(qiáng)的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。垂直一體化帶來(lái)了什么接下來(lái)我們從不同的觀點(diǎn)來(lái)考察垂直一體化策略是如何對(duì)臺(tái)塑集團(tuán)成長(zhǎng)擴(kuò)張做出積極貢獻(xiàn)的。本人認(rèn)為垂直一體化至少在下列這幾方面為臺(tái)塑集團(tuán)成長(zhǎng)帶來(lái)了正面的貢獻(xiàn)：降低交易成本從行業(yè)特征來(lái)看，容易發(fā)生垂直一體化的行業(yè)條件是偏向于那些產(chǎn)業(yè)57 實(shí)務(wù)Practice集中度較高，企業(yè)內(nèi)部分工比社會(huì)分工更有效率，以及上下游關(guān)聯(lián)度大，存在下游買方壟斷或上游賣方壟斷的產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較低，廠商很難從市場(chǎng)上取得穩(wěn)定

9、的供應(yīng)量和合理的價(jià)格，這是垂直一體化得以形成的主因，而臺(tái)塑集團(tuán)一開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的塑料加工業(yè)和后續(xù)發(fā)展的電子材料和石油化工業(yè)都具有這些特征。透過(guò)上下游垂直整合及大廠區(qū)連續(xù)式集中生產(chǎn)，臺(tái)塑集團(tuán)將生產(chǎn)要素、公用設(shè)施、能源動(dòng)力，甚至管理人員有效地整合利用，大幅度降低了產(chǎn)品購(gòu)銷、運(yùn)輸、庫(kù)存等中間環(huán)節(jié)，有效地降低銷售、交易及談判成本。避免價(jià)格控制如果企業(yè)面臨供貨商數(shù)目稀少、供貨成本很高的賣方市場(chǎng)情況，企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)而言是十分有限的。在“六輕計(jì)劃”完成之前，臺(tái)塑集團(tuán)面臨的正是這種處境，它的上游原料取得完全受制于島內(nèi)的“中國(guó)石油公司”，上游原料商享受著巨額的壟斷性利潤(rùn)，下游的塑料加工業(yè)卻要承受原料價(jià)格波動(dòng)的

10、巨大風(fēng)險(xiǎn)。為了確保原料成本的穩(wěn)定，臺(tái)塑通過(guò)后向一體化進(jìn)入了煉油及輕油裂解行業(yè)，有效降低了供需的不確定性，也避免被供貨商控制價(jià)格的問(wèn)題。獲取市場(chǎng)信息公司選擇自制或外購(gòu)，除了使交易成本最小化以外，也可以幫助管理階層獲得決策所需的市場(chǎng)信息。臺(tái)塑集團(tuán)在規(guī)劃上下游產(chǎn)能設(shè)計(jì)時(shí)，并不采取百分之百自供自用或自產(chǎn)自銷的策略，而通常采取自己生產(chǎn)一部分、自外部購(gòu)入一部分或自己使用生產(chǎn)的一部分、在市場(chǎng)上出售一部分的半垂直一體化策略。這種混合供貨銷售體系可以增進(jìn)組織內(nèi)部對(duì)上游供貨商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及下游客戶的信息反饋，有利于價(jià)格制訂及市場(chǎng)秩序的維持。提高產(chǎn)品的利潤(rùn)從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)分析，如果企業(yè)集團(tuán)可以運(yùn)用垂直一體化將不同

11、但具有相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)整合入本身的生產(chǎn)和銷售體系中，就能將不同環(huán)節(jié)的利潤(rùn)納入囊中，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增加。臺(tái)塑集團(tuán)能不斷成長(zhǎng)擴(kuò)張，正是因?yàn)樗拇怪币惑w化策略滿足了上下游的供貨商及客戶的需求，為他們創(chuàng)造了新的價(jià)值，也將原來(lái)需支付給外部廠商的利潤(rùn)內(nèi)部化了，透過(guò)產(chǎn)品深加工提高了附加價(jià)值，創(chuàng)造了更高的利潤(rùn)。確保供需平衡石油資源的稀缺性及價(jià)格的劇烈波動(dòng)性是石化行業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的核心關(guān)鍵。在單一產(chǎn)品的石化公司中，上游原料及下游產(chǎn)品價(jià)格和供應(yīng)的不確定性是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)所在。臺(tái)塑集團(tuán)這類的垂直一體化公司在面臨原料供應(yīng)緊缺時(shí)可以得到內(nèi)部的充分供應(yīng)，在面臨外部需求降低時(shí)也可以確保產(chǎn)品的銷售渠道，相當(dāng)程度的降低了市場(chǎng)失靈

12、時(shí)可能出現(xiàn)的損失與風(fēng)險(xiǎn)。提高了同業(yè)的進(jìn)入障礙根據(jù)邁克爾波特的名著競(jìng)爭(zhēng)策略中對(duì)垂直一體化策略的看法，與沒(méi)有垂直整合的企業(yè)相比，整合企業(yè)可以獲得許多戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，如：較高的利潤(rùn)、較低的成本或較小的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而使現(xiàn)有對(duì)手面臨競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，并提高了潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入障礙。事實(shí)上，從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，臺(tái)塑集團(tuán)運(yùn)用其垂直一體化優(yōu)勢(shì)已迫使部分單一產(chǎn)品廠商因不堪長(zhǎng)期虧損而退出市場(chǎng)，外來(lái)進(jìn)口產(chǎn)品或潛在競(jìng)爭(zhēng)者也受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和價(jià)格因素?zé)o法搶攻其市場(chǎng)地盤，讓臺(tái)塑集團(tuán)在其產(chǎn)品領(lǐng)域中成為名副其實(shí)的價(jià)格制定者和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商。企業(yè)在制定“自制或外購(gòu)”的決策時(shí)，必需衡量使用市場(chǎng)的收益和成本，如果只是單純地想建立自給自足式的“大而全”體系，將外部專業(yè)供貨商內(nèi)部化，那么不見(jiàn)得能改善企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，這就是王永慶