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文檔簡介
1、全面預(yù)算管理辦法1總則1.1適用范圍 本辦法適用于公司所屬各單位和控股子公司的全面預(yù)算管理工作。1.2術(shù)語解釋 全面預(yù)算管理(以下簡稱預(yù)算管理)是以預(yù)算管理的方式量化公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源配置,并推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程的總稱。預(yù)算管理是以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),圍繞公司經(jīng)營管理的全過程,采用價值和實(shí)物等多種形式,對公司業(yè)務(wù)流、資金流和信息流等進(jìn)行全面整合,通過事前規(guī)劃、分配資源、落實(shí)責(zé)任、監(jiān)控執(zhí)行和評價考核,最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。1.3制定依據(jù) 中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理規(guī)定、公司章程及公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要。1.4
2、預(yù)算管理的基本任務(wù) 落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)并組織實(shí)施;科學(xué)、合理、有效分配公司資源;明確公司內(nèi)部各層次的管理責(zé)任及權(quán)限;對公司的經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測、控制、監(jiān)督、分析和考核;確保公司經(jīng)營目標(biāo)的全面完成。1.5預(yù)算管理的基本原則1.5.1戰(zhàn)略性原則:預(yù)算管理的思想要體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,預(yù)算編制要服從公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),并符合公司總體的經(jīng)營方針。1.5.2效益優(yōu)先原則:預(yù)算管理要服務(wù)于公司價值最大化的目標(biāo)。1.5.3綜合平衡原則:公司預(yù)算編制要穩(wěn)健謹(jǐn)慎、統(tǒng)籌兼顧、總量平衡和控制。1.5.4全員參與原則:公司全面預(yù)算要求全員參與,過程控制。1.5.5權(quán)責(zé)對等原則:公司預(yù)算目標(biāo)要層層分解、分
3、級授權(quán),對被授權(quán)人要權(quán)責(zé)明確。2預(yù)算的組織體系2.1公司法定代表人是預(yù)算管理的第一責(zé)任人。2.2公司股東審批企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及長遠(yuǎn)規(guī)劃,對企業(yè)預(yù)算、預(yù)算調(diào)整、影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大事項(xiàng)做出決策,審議批準(zhǔn)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案。2.3公司董事會負(fù)責(zé)審訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案2.4公司全面預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層次構(gòu)成。2.4.1公司設(shè)預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理委員會是履行全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會主任由公司法定代表人擔(dān)任,副主任由總經(jīng)理和總會計(jì)師擔(dān)任,預(yù)算管理委員會成員包括各副總經(jīng)理、主要職能部門(財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、投資、人力資源、生產(chǎn)、銷
4、售、技術(shù)等部門)及子公司負(fù)責(zé)人等。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé):制定有關(guān)預(yù)算管理制度文件;根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo),擬定預(yù)算目標(biāo),并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序;組織編制、綜合平衡預(yù)算草案;下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算;協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題;審議預(yù)算調(diào)整方案,依據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批;審議預(yù)算考核和獎懲方案;對企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核;其他全面預(yù)算管理事宜。2.4.2預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室(下稱預(yù)算辦,設(shè)在資產(chǎn)財(cái)務(wù)部),履行預(yù)算管理委員會日常管理職責(zé),是全面預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)。預(yù)算辦主要職責(zé):擬訂公司全面預(yù)算管理制度,檢查落實(shí)預(yù)算管理制度的執(zhí)行;擬定公司年度
5、預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案,報(bào)預(yù)算管理委員會審定;組織和指導(dǎo)各單位開展預(yù)算編制工作;預(yù)審各單位的預(yù)算初稿,進(jìn)行綜合平衡,并提出修改意見和建議;匯總編制公司全面預(yù)算草案,提交預(yù)算管理委員會審查;跟蹤、監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況;定期匯總、分析各單位預(yù)算執(zhí)行情況,并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告及建議方案;接受各單位的預(yù)算調(diào)整申請,根據(jù)公司預(yù)算管理制度進(jìn)行審查,集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案,報(bào)預(yù)算管理委員會審議;協(xié)調(diào)解決公司預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題;提出預(yù)算考核和獎懲方案,報(bào)預(yù)算管理委員會審議;組織開展對各單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核,提出考核結(jié)果和獎懲建議,報(bào)預(yù)算管理委員會審議;預(yù)
6、算管理委員會授權(quán)的其他工作。2.4.3公司所屬各單位和控股子公司是公司全面預(yù)算管理的責(zé)任主體,是公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。各單位行政第一負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人,對本單位預(yù)算及預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。各單位設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名,名單報(bào)預(yù)算辦備案。各單位的主要職責(zé):提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料;負(fù)責(zé)本單位業(yè)務(wù)預(yù)算的編報(bào)工作;將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解,落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位;嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算,監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況;及時分析、報(bào)告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況,解決預(yù)算執(zhí)行中的問題;根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度,提出預(yù)算調(diào)整申請;組織實(shí)施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作;配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算
7、的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作;執(zhí)行預(yù)算管理部門下達(dá)的其他預(yù)算管理任務(wù)。2.5公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理部門負(fù)責(zé)牽頭組織公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)編報(bào)。3預(yù)算的指標(biāo)體系3.1公司按照“財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充”的原則設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系。3.2公司全面預(yù)算以成本和費(fèi)用為基礎(chǔ),損益和現(xiàn)金流為核心,形成經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。3.3公司經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。3.3.1經(jīng)營預(yù)算:是公司在預(yù)算期內(nèi)以各單位的業(yè)務(wù)職能為基礎(chǔ),為實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),將各單位業(yè)務(wù)行為量化后,以貨幣計(jì)量、預(yù)測可能形成資金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)算。主要包括:
8、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資金收支預(yù)算等。3.3.2資本預(yù)算:是公司在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算。主要包括:固定資產(chǎn)投資預(yù)算、無形資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算等。3.3.3融資預(yù)算:是公司在預(yù)算期內(nèi),根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資金狀況以及公司未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)需要,對資金籌集進(jìn)行的預(yù)測。主要包括:融資規(guī)模、融資方式、融資費(fèi)用及還本付息等。3.3.4財(cái)務(wù)預(yù)算:是公司在預(yù)算期內(nèi),以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算為基礎(chǔ),對公司生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量狀況進(jìn)行的測算。主要包括:資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。4預(yù)算的
9、編制4.1公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的流程編制年度預(yù)算。4.2公司采用“彈性預(yù)算方法為主、其他預(yù)算方法為輔”編制年度預(yù)算。4.3公司年度預(yù)算編制時間要求:4.3.1每年七月份完成上半年預(yù)算實(shí)施情況的總結(jié)、分析,完成下半年預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及下年度預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作。4.3.2每年四季度完成下年度預(yù)算的編制工作,具體為: 每年九月份,預(yù)算辦根據(jù)公司下年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制要求;每年十月份,各單位編制本單位下年度工作計(jì)劃和相關(guān)預(yù)算,提出增收節(jié)支措施,經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審查后報(bào)預(yù)算辦;預(yù)算辦及時組織相關(guān)部門和人員進(jìn)行審查、分析,經(jīng)平衡、協(xié)調(diào)、匯總后編制下年度預(yù)算草案,提交預(yù)算管理委員會審議;預(yù)算
10、管理委員會審議后需進(jìn)行調(diào)整的,預(yù)算辦及時反饋各單位對工作計(jì)劃和相關(guān)預(yù)算進(jìn)行修訂;每年十二月份,經(jīng)預(yù)算管理委員會審查通過的年度預(yù)算草案提交董事會審議;經(jīng)董事會審議通過的年度預(yù)算方案報(bào)集團(tuán)公司審批。4.3.3每年一季度,預(yù)算辦要將集團(tuán)公司審議批準(zhǔn)的年度預(yù)算目標(biāo)頒發(fā)并分解預(yù)算目標(biāo)。4.4公司年度預(yù)算具體編報(bào)要求按公司實(shí)際下發(fā)通知執(zhí)行。5預(yù)算的執(zhí)行與控制5.1公司年度預(yù)算一經(jīng)下達(dá),必須嚴(yán)格執(zhí)行。各單位應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)層層分解,落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。5.2各單位應(yīng)當(dāng)努力完成各項(xiàng)收入指標(biāo),嚴(yán)格控制各項(xiàng)支出指標(biāo)。5.3各單位應(yīng)加強(qiáng)成本管理,將成本控制作為預(yù)算控制的重點(diǎn),
11、建立從設(shè)計(jì)、工藝、采購、生產(chǎn)、售后等全過程監(jiān)控的成本管理體系,將成本管理融入日常增收節(jié)支工作中。5.4嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付,確保資金收付平衡。公司資金支付嚴(yán)格按照資金使用審批辦法授權(quán)審批程序辦理。預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算內(nèi)非常規(guī)事項(xiàng)支付或預(yù)算外事項(xiàng)支付應(yīng)提出支付申請和有關(guān)測算依據(jù)資料。5.5建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時監(jiān)控制度。預(yù)算辦和各單位要實(shí)時監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況,及時發(fā)現(xiàn)和糾正目標(biāo)執(zhí)行中的偏差,促進(jìn)公司預(yù)算目標(biāo)的完成。各單位要確保采購與付款、銷售與收款、成本費(fèi)用、工程項(xiàng)目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)符合預(yù)算要求;對于涉及生產(chǎn)過程和成本費(fèi)用的,還
12、應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)計(jì)劃、定額、定率標(biāo)準(zhǔn)。5.6建立重大預(yù)算項(xiàng)目特別關(guān)注制度。對于工程項(xiàng)目、對外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目,預(yù)算辦及相關(guān)責(zé)任單位應(yīng)密切跟蹤實(shí)施進(jìn)度和完成情況,實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控。6預(yù)算的分析和預(yù)警6.1建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。預(yù)算管理涉及公司經(jīng)營管理的方方面面,預(yù)算分析是預(yù)算管理體系中的核心環(huán)節(jié)。6.1.1各單位要不定期分析報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況,特別是預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目,并及時報(bào)送有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料。6.1.2預(yù)算辦應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)信息資料,按季度進(jìn)行分析,從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及可能存在的潛力和問題。對預(yù)算執(zhí)行差異,不
13、論是有利的還是不利的,要查找形成的原因,提出改進(jìn)措施和建議,及時進(jìn)行研究落實(shí)。對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的重大問題,應(yīng)及時提交公司審議。6.2采取恰當(dāng)措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。預(yù)算辦和各單位應(yīng)針對造成預(yù)算差異的不同原因采取不同的處理措施:因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異,應(yīng)分清責(zé)任歸屬,與預(yù)算考核和獎懲掛鉤,并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)措施的實(shí)際執(zhí)行效果納入考核;因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異,應(yīng)分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,并作為下期預(yù)算編制的影響因素。6.3建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制。預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警一般分為四類:6.3.1預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)在實(shí)際發(fā)生額接近預(yù)算時出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦每季度要
14、將預(yù)算執(zhí)行偏差向公司或各單位發(fā)出警示,各單位對業(yè)務(wù)預(yù)算偏差要及時向預(yù)算辦發(fā)出警示,并特別關(guān)注費(fèi)用預(yù)算管理系統(tǒng)自動發(fā)出的警告,提醒有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況是否將超出預(yù)算及決定應(yīng)該采取何種措施。6.3.2超預(yù)算事項(xiàng)預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)在實(shí)際發(fā)生額已經(jīng)超出預(yù)算時出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦要根據(jù)公司預(yù)算實(shí)際完成情況與集團(tuán)公司批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)比較,并及時對超預(yù)算事項(xiàng)發(fā)出警告,以提醒有關(guān)單位和人員進(jìn)行必要的判斷,并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補(bǔ)措施。 預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)風(fēng)險因素通??梢杂?jì)量,嘗試推行指標(biāo)預(yù)警法。6.3.3預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)警。是指預(yù)算方案中沒有預(yù)計(jì)而執(zhí)行中即將發(fā)生某項(xiàng)業(yè)務(wù)事項(xiàng)時而出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦應(yīng)提醒
15、有關(guān)單位和人員按照授權(quán)制度進(jìn)行分析和審核,以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。6.3.4反常事項(xiàng)預(yù)警。是指在實(shí)際業(yè)務(wù)活動中對某些反常經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象發(fā)出的預(yù)警。反?,F(xiàn)象并不一定成為隱患事項(xiàng),但如果不對反常現(xiàn)象提起注意,一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項(xiàng)并最終發(fā)生將釀成重大損失,影響預(yù)算完成。預(yù)算辦和各單位要密切關(guān)注反?,F(xiàn)象,一旦發(fā)現(xiàn)要及時逐級發(fā)出預(yù)警。 預(yù)算外事項(xiàng)、反常事項(xiàng)風(fēng)險因素通常不可以計(jì)量,嘗試推行因素預(yù)警法。7預(yù)算的調(diào)整7.1公司頒發(fā)執(zhí)行的預(yù)算,原則上不得調(diào)整。7.2由于國家政策法規(guī)、市場環(huán)境、公司經(jīng)營戰(zhàn)略等發(fā)生重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力因素影響,致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立,或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的
16、(主要預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)發(fā)生偏差10%及以上的),應(yīng)及時編制預(yù)算調(diào)整方案,提交預(yù)算管理委員會審議,如預(yù)算管理委員會認(rèn)為應(yīng)提交董事會或集團(tuán)公司審批的還應(yīng)提交董事會或集團(tuán)公司審批。7.3對于影響公司財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算的調(diào)整,由各單位向預(yù)算辦提出書面申請,申請報(bào)告應(yīng)詳細(xì)說明調(diào)整理由、調(diào)整的建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后可能對公司預(yù)算總目標(biāo)的影響等。預(yù)算辦進(jìn)行審核分析,編制預(yù)算調(diào)整方案,提交預(yù)算管理委員會審議。7.4預(yù)算調(diào)整的原則預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo);預(yù)算調(diào)整方案客觀、合理,必須在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面。7.5預(yù)算編制時,公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費(fèi)用作為預(yù)算外支出。8預(yù)算的考核和評價8.1建立預(yù)算執(zhí)行情況考核制度。公司實(shí)行預(yù)算考核與單位績效考核、干部業(yè)績考核、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包考核和各專項(xiàng)考核相結(jié)合的考核制度。公司各單位制訂的相關(guān)具
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