目標與關鍵成果法材料

1、一、okr 既述OK除稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKRH一套定義和跟蹤重 點目標及其完成情況的管理工具和方法。 Objectives 是目標， Key Results 是關鍵成果。 OKR 要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動，是企業(yè)進行 目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。OKW前廣泛應用于IT 、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。1. OKR的三個層次(1)公司OKR明確公司的整體目標，聚焦重點。(2)團隊OKR明確團隊的工作優(yōu)先級。它并不是公司 OKR勺簡單

2、拆分，也不是個人 OKR 的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。(3)個人OKR明確自己該做什么，是最具體的一層。的特點( 1)簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5 個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4 個具體 KR (具體行動) ，抓住重點，容易操作；(2)直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助；(3)透明：每個單位、每個人的目標和KR以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。(4)上級OKRt下級OKR勺關系從上至下， 目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人， 且目標必須達

3、成共識管理 者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。個人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。 那他可以通過先查閱上層的目標， 在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分， 將他拿出來和自己的 管理者進行討論，做權衡取舍。(5) OK設定的交流方式一對一的交流(one to one ),即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時， 要協(xié)商好關鍵結果是什么。 因為不僅個人能說明自己想做什么， 也是上面表達他 想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。全公司的會議(staff meeting),以分成各業(yè)務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經(jīng) 理參加并介紹自己

4、版塊的OKRs最終大家一起評估。的設定標準：( 1)關鍵性結果要明確，并且能夠以簡單的數(shù)字進行量化；( 2)目標要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；(3)每個人的OKRsS全公司都是公開透明的；4)既要有質量標準，也要有效率標準；(5)個人OK股與整體相匹配契合。4 . 兩個不同：(1)。和KR的不同：。要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持 O 的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。(2)個人、團隊、公司OKRs勺不同：個人OKRs!你個人展現(xiàn)你將會做什么；團隊的OKRs 不是個人打包，是團隊優(yōu)先做的事情；公司 OKR忌高層對整個公司的展望。5 .實施OK

5、R勺前提條件(1) 1)組織架構OKRR要提供配套機制來解決激勵問題，如果采用OKR那么公司的整體經(jīng)營模式則需要按“阿米巴”思想，給每個獨立的經(jīng)營單元充分授權，對員工的綜合能力要求較高，相應的人力成本投入也高，通過分享團隊的經(jīng)營利潤的方式來激勵員工，而不是“考核”員工。“阿米巴經(jīng)營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到 100 人以上時， 覺得苦不堪言， 非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導者。(2) 2)人才晉升和培養(yǎng)計劃OK杯是全面的人員考核

6、與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如： 360 度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業(yè)發(fā) 展框架等等。(3) 3)工具支持通過提供配套的系統(tǒng)支持，使任務分解及目標、成果、得分，完全公開透明。開始階段比較有效的做法是，在一定范圍內或有選擇地共享和公開。完成以上前提條件的準備工作之后，實施OKRR關鍵的流程是：從公司自上而下進行目標分解，目標的設立順序應該是從公司到部 門，從部門到小組，從小組到個人，依次設定。和 KPI 的區(qū)別(4) KPI與績效掛鉤；而OKFWJ與考核績效分離。(5) KPI由上級制定，自上而下控制；OKRt大量的創(chuàng)新、評

7、估、實驗、協(xié)商，是迭代的 產(chǎn)物。(6) KPI是先有目標，再想方法；OKR1先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決定的。(7) KPI是由上級指定的限制性規(guī)則來實現(xiàn)約束；OKR1由Objective本身來實現(xiàn)約束。(8) KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標，除限制性規(guī)則之外，沒有別的路徑描述；OKR勺數(shù)據(jù)是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現(xiàn)Objective ，為了證明我們的判斷正確，就設定了量化的數(shù)據(jù)。(9) KPI是為了驅動員工；OK設保證員工自我驅動的方向正確，產(chǎn)出結果更優(yōu)。(10) KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKRU要求員工必須有一定的自我驅動力，理解數(shù)據(jù)意義

8、，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難。二、OK雙施介紹1. 實施周期OKR-般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的OK雙施周期可以分成五個階段，以 Q1的OKM例子來說：(1)準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年 Q1的OKRT。(2)確定OKR OKR勺確定是在季度初的OK心議上完成的。OK心議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過多， 10 到 30 人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OK心議的流程首先應該是CEO1新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。(3)公示OKR公示并不只是把確定好的

9、 OK內口會到全員，而是要就為什么定了這些目標， 實現(xiàn)這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。(4)執(zhí)行OKR執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點是“定期檢查，必要時調整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR勺Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。(5)復盤OKR這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了 什么問題， 怎么解決的， 最終的結果是什么， 有什么經(jīng)

10、驗和教訓， 下一步建議， 給自己打分”， 除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OK心議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR第二部分是確定當季 OKR時間可以是一天，也可以是兩天。2. 實施標準步驟(1)第一步：設定目標0(從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標)。目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字；目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑 戰(zhàn)即可達成的目標是不能作為 0的。目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。 沒有達成共識的 目標不能算作目標，目標的設定以

11、達成共識為終點。實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。(2)第二步：明確每個目標的KRs (從季度目標到“關鍵結果”的分解)。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？也就是所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)的，那么這個行動是什么？ 簡單的說，為了達到這個目標 0,你打算怎么干？主要成果要 有：完成時間、可量化的成果。(3)第三步：推進執(zhí)行。每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調大伙。關鍵結果的項目經(jīng)理是團隊非常重要的成員， 他們應能夠調度和影響企業(yè)資源。如果他 還不具備這個權力，就把這個權力給他；

12、至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢 的溝通。執(zhí)行注意事項：確定落地方案。0KFR是確定了目標，而不設路徑，這是為了不限制我們的實現(xiàn)方法， 也避免了設定的路徑根本不通向目標。因此，我們必須在 0KRI定后，制定詳細的落地方案， 也就是具體的作戰(zhàn)計劃?？斩⒅繕耸菦]用的，只有具體的任務才有利于執(zhí)行。定期檢查。遵循PDCA勺原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，調整一些錯誤。建 議每周每月做常規(guī)檢查，每個負責人分別做匯報，包括以下內容“目標，進度，遇到的問題， 問題的原因，需要的支持，下一步計劃”。必要時調整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設定的 0KRt明顯問題，比如有的KR只是錦上 添花的，有的

13、KR制定的過高或過低，有的負責人明顯的不夠負責，那么果斷的做出調整。當 然，0KRE整體上必須保持穩(wěn)定。優(yōu)先0KR在執(zhí)行時，經(jīng)常會遇到常規(guī)業(yè)務與 0KR勺資源沖突，這時要優(yōu)先 0KR(4)第四步：定期回顧。每季度結束，小組成員坐在一起分析和小結，并制定下一個季 度的0KR3. 實施注意事項：(1)最多5個0(目標)，每個0最多4個KRs(關鍵成果)。對于公司、部門、小組、成 員的0KRS定，都要注意這一點。(2)百分之六十的0最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點，是很重要的。( 3)所有目標必須相互認同，不能出現(xiàn)任何

14、命令形式。一般而言，主觀意愿強烈的時候 才能發(fā)揮一個人最大潛能。(4) 一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點是聚焦在少量、價值最高的OKRt面。(5) OKR耕不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地 讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。(6) 6) 1 分為滿分，分數(shù)是不錯的表現(xiàn)，因此將是你的目標。如果分數(shù)低于，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的，及時發(fā)現(xiàn)問題所在。一般而言，完成目標的60%-70%；正常；完成80%Z上為優(yōu)秀；完成60犯下為不達標。另外還可以結合團隊的努力程度、外部市場環(huán)境因素，

15、再適當加減5%的分數(shù)，即可得到最終結果。(7)只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個季度制定完OKR并不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。(8)有個“組織”來保證每個人都朝同樣的目標前進?！癘KR?導委員會”是個不錯的主意。(9)跨部門合作要寫進OKR青單里。部門的。都能支撐公司的O,但是他們之間的關系 有可能是必要但不充分。 特別是市場、 運營和產(chǎn)品技術部門， 這些部門需要和得到多部門的支 持和認可，因此這些部門在制定OKR寸應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR青單里。( 10)一定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是

16、不完整的目標，在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例(一)明道的 OKR1、準備階段：在9月份，團隊就會開始準備 Q4的OKR一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來，然 后大家就有側重的去準備。 當然除了重點議題， 每個人還可以準備自己認為重要的。 準備的越 充分，開會的時候就越有效率。2 、確定OKR：在每個季度初，會開一次OK心議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級以上的人都會參與， 大概30人左右，一般會分成45個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研 發(fā)， 市場， 銷售等。 地點一般會選一個度假酒店， 或就在公司， 這個不重要的。 還有在會議前， 要給每一桌準備些便利

17、貼和白板筆。止匕外，明道OKRt個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。OK心議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度 OKR然后接下來的時間就是確定下個 季度的OKRT。確定OKR勺議程一般是：CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等。COO主持人會把業(yè)務流程圖畫到白板上。大家就準備的重要議題展開討論。每個人把自己認為重要的 O寫在便簽上，然后貼到白板上相應的區(qū)域。如果不在主要業(yè) 務流程圖里，就貼到一邊。每個人解讀自己貼上去的0=有時候為了節(jié)約時間，也會按小組呈現(xiàn)和解讀。投票產(chǎn)生a同樣的方法，產(chǎn)生KR確定OKR勺負責人。3、公示OKR確定完OKR CE3發(fā)

18、一條動態(tài) 醉員，將當季度的OKRZ及為什么定了這些OKR艮全員做 溝通。4 、執(zhí)行OKR明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果:周會/月會的定期檢查。將整個OKRS成項目和任務，公示給全員。所有的協(xié)作過程都在任務中完成，最新進 展情況都在任務中及時更新。5、復盤OKROK心議的第一部分就是復盤 OKR復盤OKR勺主要議程是：每個OK顏責人依次回顧自己負責目標的執(zhí)行情況，包括“目標是什么，為什么定這 個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經(jīng)驗 和教訓，下一步建議，給自己打分”。CEO故最后的整體總結。愉快的結束，迎接新的開始。（二）Uber覆蓋率目標：招募更多的司機所

19、有地區(qū)的司機基數(shù)提升20%所有活躍地區(qū)司機的平均工作時長提升至每周 90小時；目標：提升地區(qū)覆蓋上海的覆蓋率提升至100%所有活躍城市的覆蓋率提升至75%交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時間將至10分鐘以下;目標：提升司機滿意度定義并評估司機的滿意指數(shù)；提升此指數(shù)到75%Z上；4.通過建立以上數(shù)字化的目標，Uber實現(xiàn)了以下三件事：清楚地認識到了對于Uber,什么是當務之急；建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準；相對于自然增長，Uber現(xiàn)在基于自己的目標進行衡量，這使得 Uber掌握了主動性和節(jié)奏 感。（三）蛋糕店1 .計劃表每季度初，由蛋糕店老板發(fā)起，逐級向下制定OKR®

20、;目，并對每項。涉及到的KRs進行權 重，按照下表進行匯總，作為本季度 OKF評基礎?！镜案獾昀习灞炯径萇KR8：在舁 廳P目標（O）關鍵成果（KR9KR權重。分值1本季度總 銷售額達 到40萬元4月，達到10萬元。20%1005月，達到14萬元。30%6月，達到16萬元。50%2本季度官 網(wǎng)得到不 低于12000 人 的點擊率4-6月不低于5000人的促銷廣告點擊 率。30%1005月，直接訪問官網(wǎng)達到2000人。20%兒童節(jié)活動得到5000人的點擊率。50%3本季度確 保打造5 款暢銷蛋 糕4月推出10款備選蛋糕。50%1006月,確定銷量前5位的蛋糕，并在 本月重點銷售，總銷售量達到8萬

21、元。50%4略略100略略略注：每個。的分值是獨立的，不進行總分合計?！靖鶕?jù)老板的OKW劃表，下屬銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理則可列計劃表如下】：1 、銷售經(jīng)理在舁 廳P目標（O）關鍵成果（KR9KR權重。分值1本季度 銷售額 每月實 現(xiàn)40%勺 上漲4月，通過店鋪促銷，銷售庫存抽空包 裝蛋卷、蛋糕8000份，實現(xiàn)增長2萬 元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近3家酒 店后廚，銷售所產(chǎn)小蛋糕、糕點，在 確保銷售收入基礎上再提高4萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣斯式兒童點心蛋糕，確保月銷售額再增長 3萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預存 銷售收入，季度結算增加3萬元。20%2本季度 在

22、5家網(wǎng) 絡媒體 投放廣 告，確保 不低于 5000 人 的廣告 點擊。略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每個。的分值是獨立的，不進行總分合計B、產(chǎn)品經(jīng)理在舁 廳P目標（O）關鍵成果（KR9KR權重。分值1本季度推 出5款暢 銷蛋糕4月20日前，在現(xiàn)有蛋糕品種基礎上 篩選優(yōu)秀品種蛋糕5款，并研發(fā)5款 新品蛋糕。40%1005月根據(jù)市場情況，優(yōu)化10款蛋糕品 相并跟蹤其銷量不低于5萬元。30%6月底前確認最高銷售量的5款蛋糕 作為暢銷蛋為銷售達到8萬元。30%2本季度減略100少庫存面 粉、奶油、 罐頭等原 材料，縮 減成本3 萬元。略略略3略略100略略4略略100略略略注：

23、每個。的分值是獨立的，不進行總分合計?！窘?jīng)理以下的店面銷售、面包師、蛋糕師、采購等人員的OKR上述A/B經(jīng)理的OK時基 礎進行設置，在此不贅述?！? .考評表每季度末，各參評人須將自己的KRs執(zhí)行情況上報直屬上級，由上級領導針對執(zhí)行情況進行打分，并按照季度初設定的權重進行換算（滿分100分），得出每個O值實際得分。打分規(guī)則：A單項KR完成百分比即為其單項KR的得分；B、單項。的得分需將KR得分乘以權重后相加得到。原則上，。得分在60-80分表明項目 運作良好，60分以下為改進。C、若單項。得分達到100分，則我們需要回顧最初制定 OKR勺時候Ig目標。設置是否符 合基本要求，即很可能目標設置太

24、低，太容易，不具有挑戰(zhàn)性?！镜案獾昀习宓腛K*評表】序計戈U KR權重KR完成KR得O#分號分14月底，達到10萬元。20%4月底8萬元805月底，達到14萬元。30%5月底8萬元576月底，達到16萬元。50%6月底10萬元24-6月不低于5000人的 促銷廣告點擊率。30%促銷廣告點擊率3000人60405月，直接訪問官網(wǎng)達到2000 人。20%訪問達到600人30兒童節(jié)活動得到5000人 的點擊率。50%點擊率1600人3234月推出10款備選蛋 糕。50%推出備選6款。606月，確定銷量前5位的 蛋糕，并在本月重點銷 售，總銷售量達到8萬 元。50%5款蛋糕銷售量達到6萬 元。754【市場部經(jīng)理和產(chǎn)品部經(jīng)理的OK的評表單填寫方法與上述總經(jīng)理的 OKRT評表填寫方法 一致。13 .總結回顧每季度末進行OK*評后，需認真進行