畢業(yè)論文精益生產(chǎn)在制造業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用

1、畢業(yè)設(shè)計(jì)論文任務(wù)書姓名 * 班號(hào) 10秋工商管理 院系 華中科技遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育學(xué)院 同組姓名 無 指導(dǎo)教導(dǎo) * 一、 課題名稱精益生產(chǎn)在制造業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用二、 課題內(nèi)容本文以某公司的生產(chǎn)組織過程為案例，主要介紹精益生產(chǎn)管理方法在其生產(chǎn)過程中各工序的實(shí)際應(yīng)用，對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，并對(duì)優(yōu)化效果進(jìn)行了評(píng)價(jià)。通過應(yīng)用JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方法，在混膠、層壓工序建立了以下游工序需求拉動(dòng)上游工序生產(chǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式，優(yōu)化生產(chǎn)效率的同時(shí)達(dá)到了能耗、材料損耗方面的大幅度降低和產(chǎn)量的飛躍式提升。通過應(yīng)用SMED快速換型方法，在配料工序?qū)鹘y(tǒng)配料流程進(jìn)行了突破性再造，實(shí)現(xiàn)了切料配料并行化操作，極大提升了配料工作效率的

2、同時(shí)達(dá)到了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施完畢后產(chǎn)生了千萬元以上的經(jīng)濟(jì)效益，為深入研究精益生產(chǎn)理論并與生產(chǎn)實(shí)際有效結(jié)合產(chǎn)生巨大成果的代表。三、 課題任務(wù)要求1 觀點(diǎn)正確，論證充分。2 結(jié)構(gòu)合理，邏輯嚴(yán)密。3 滿足一定的閱讀量。四、 同組設(shè)計(jì)者 無五、主要參考文獻(xiàn) 1 張錫華.精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用J.汽車工藝與材料，2009.3；2 張金娟，蔣麗華，段向云.基于精益思想的服務(wù)流程優(yōu)化研究J.物流技術(shù)2009，總第202期；3 霍布斯.精益生產(chǎn)實(shí)踐任何規(guī)模企業(yè)實(shí)施完全寶典M.機(jī)械出版社，2009；4 金應(yīng)錫. 豐田精益生產(chǎn)管理實(shí)戰(zhàn).人民郵電出版社M.2011；5 肖智軍等. 精益生產(chǎn)方式JIT.海天出版

3、社M.2002。6 張冬勻.基于精益生產(chǎn)理論的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善方法的應(yīng)用J機(jī)電工程.2008(10):110一112；7 詹姆斯·沃麥克.豐田精益生產(chǎn)方式M.中信出版社.2008。指導(dǎo)教師簽字 教研室主任簽字 年 月 日目 錄摘 要4引 言5一. 精益生產(chǎn)簡介6（一）精益生產(chǎn)的概念界定6（二）精益生產(chǎn)工具介紹71、看板管理理論簡介72、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)理論簡介73、快速換型理論簡介7二. 研究精益生產(chǎn)的意義8三. S公司精益生產(chǎn)管理特色及存在的問題分析8（一）案例研究背景8（二）S公司精益生產(chǎn)管理狀況及存在問題9（三）根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案101、上膠計(jì)劃指導(dǎo)混膠生產(chǎn)的看板實(shí)施102、層

4、壓計(jì)劃指導(dǎo)配料生產(chǎn)的JIT實(shí)施133、配料工序的快速換型實(shí)施18（四）實(shí)施精益優(yōu)化方案后的應(yīng)用效果分析23結(jié)束語25致謝26參考文獻(xiàn)27摘 要成本管理是老生常談的問題，也是企業(yè)千古不變的追求。在企業(yè)生產(chǎn)組織過程中，選擇適合自身產(chǎn)品特性的生產(chǎn)流程，是企業(yè)控制成本的關(guān)鍵，也對(duì)企業(yè)提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)競爭力起到關(guān)鍵重要的作用。精益生產(chǎn)賦予了成本管理全新的概念，引領(lǐng)豐田汽車公司屢創(chuàng)奇跡，成為當(dāng)今世界上成本最低、品質(zhì)最好、效率和效益最高的汽車制造企業(yè)。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源、降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目的的生產(chǎn)方式，是優(yōu)化生產(chǎn)流程，解決企業(yè)目前生存與發(fā)展問題的最

5、佳途徑。借鑒精益生產(chǎn)的理念，本文以某公司的生產(chǎn)組織過程為案例，主要介紹精益生產(chǎn)管理方法在其生產(chǎn)過程中各工序的實(shí)際應(yīng)用，對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，并對(duì)優(yōu)化效果進(jìn)行了評(píng)價(jià)。通過應(yīng)用JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方法，在混膠、層壓工序建立了以下游工序需求拉動(dòng)上游工序生產(chǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式，優(yōu)化生產(chǎn)效率的同時(shí)達(dá)到了能耗、材料損耗方面的大幅度降低和產(chǎn)量的飛躍式提升。通過應(yīng)用SMED快速換型方法，在配料工序?qū)鹘y(tǒng)配料流程進(jìn)行了突破性再造，實(shí)現(xiàn)了切料配料并行化操作，極大提升了配料工作效率的同時(shí)達(dá)到了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施完畢后產(chǎn)生了千萬元以上的經(jīng)濟(jì)效益，為深入研究精益生產(chǎn)理論并與生產(chǎn)實(shí)際有效結(jié)合產(chǎn)生巨大成果的代表。關(guān)鍵詞

6、：成本管理；精益生產(chǎn) ； 經(jīng)濟(jì)效益引 言廣東某S覆銅板制造有限公司在2010年深入推行豐田精益生產(chǎn)模式，合理應(yīng)用精益生產(chǎn)工具分析生產(chǎn)流程問題，將精益生產(chǎn)思想中的JIT（準(zhǔn)時(shí)化）生產(chǎn)方式創(chuàng)新應(yīng)用于覆銅板生產(chǎn)流程中的混膠和層壓工序，又將精益生產(chǎn)思想中的SMED（快速換型）方法創(chuàng)新應(yīng)用于配料工序，打破了該司自成立起沿用20多年的混膠、層壓、配料生產(chǎn)模式進(jìn)行流程再造，帶來能耗、材料損耗、人工成本方面的大幅降低以及產(chǎn)量的巨大提升，年創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益千萬元以上。該司的覆銅板生產(chǎn)過程中，混膠工序?yàn)槲ㄒ徊话凑丈a(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的工序：由于生產(chǎn)膠水的型號(hào)基本固定，每種型號(hào)膠水有其指定的反應(yīng)釜，因此混膠工序的生產(chǎn)模式為反

7、應(yīng)釜空出則開始混制下一批次的膠水，以保證膠水的連續(xù)性供應(yīng)。但實(shí)際的上膠生產(chǎn)計(jì)劃多變，對(duì)于膠水量的需求不一，這就會(huì)導(dǎo)致混制好的膠水因無法及時(shí)使用而成為庫存，帶來質(zhì)量隱患、能耗增加等運(yùn)營成本的增加。層壓生產(chǎn)過程中，排產(chǎn)人員根據(jù)上游配料工序已完成的配料情況安排本工序的生產(chǎn)計(jì)劃，即配料生產(chǎn)情況推動(dòng)層壓生產(chǎn)。在層壓生產(chǎn)訂單小而多，再加上產(chǎn)品型號(hào)、尺寸的不同，這種推動(dòng)式排產(chǎn)方法實(shí)際無法起到安排生產(chǎn)計(jì)劃、優(yōu)化生產(chǎn)的作用，在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生了大量的換型、清潔等停頓時(shí)間，帶來嚴(yán)重的原材料浪費(fèi)的同時(shí)，產(chǎn)量始終無法真正提升，嚴(yán)重還會(huì)使產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交付性受到影響。配料工序是制約層壓產(chǎn)量的瓶頸之一，在目前的生產(chǎn)方式下其交付

8、能力能與層壓產(chǎn)量相匹配，達(dá)到產(chǎn)量飽和且穩(wěn)定生產(chǎn)的狀態(tài)，但如果層壓大幅提產(chǎn)，這種平衡就勢(shì)必被打破，配料工序則迫切需要提升按訂單生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)交付能力。2010年經(jīng)濟(jì)回暖，市場(chǎng)需求的提升要求生產(chǎn)大幅提產(chǎn)，同時(shí)公司一直提倡低碳經(jīng)濟(jì)，不斷追求成本控制和能耗的降低，做為制造行業(yè)，希望有一種新的管理方法幫助實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本三方面的共贏。精益生產(chǎn)中兩種改善方法在混膠、層壓、配料工序的應(yīng)用則解決了上述生產(chǎn)過程中的難點(diǎn)，成功達(dá)到了三贏，使人工、能耗、材料損耗方面的成本降低，產(chǎn)量得以大幅提升，年創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益千萬元以上。以下將詳細(xì)介紹該種管理方法的實(shí)施。一、精益生產(chǎn)簡介（一）精益生產(chǎn)的概念界定精益生產(chǎn)（Lean Pr

9、oduction，簡稱LP）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要

10、目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極目標(biāo)而不斷努力。它的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費(fèi)（人力、物力、時(shí)間、空間）的方法與手段滿足顧客對(duì)價(jià)格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一

11、切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式采用“推式”控制系統(tǒng)，容易造成中間產(chǎn)品的積壓，而精益生產(chǎn)方式采用“拉式”控制系統(tǒng)，能使物流和信息流有機(jī)的結(jié)合起來，避免人為的浪費(fèi)。因此，精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大的區(qū)別，主要表現(xiàn)為：精益生產(chǎn)方式改變了品質(zhì)控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感；培訓(xùn)職工并與職

12、工交流；僅在需要的地方采用自動(dòng)化；精益組織結(jié)構(gòu)。（二）精益生產(chǎn)工具介紹1、看板管理理論簡介看板是個(gè)日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標(biāo)簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號(hào)燈、電視圖象等。看板是可以作為交流廠內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段。看板卡片包含相當(dāng)多的信息并且可以反復(fù)使用。常用的看板有兩種：生產(chǎn)看板和運(yùn)送看板。2、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)理論簡介準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個(gè)流（one-piece flow），是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，

13、1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司渡過第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，此種通過看板實(shí)現(xiàn)以后道工序需求拉動(dòng)前道工序生產(chǎn)的方法也稱拉動(dòng)式生產(chǎn)。3、 快速換型理論簡介SMED(Si

14、ngle Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本豐田汽車公司摸索的一套應(yīng)對(duì)多批少量、降低庫存、提高生產(chǎn)系統(tǒng)快速反映能力的有用技術(shù)。顧名思義，其目的旨在縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換的時(shí)間，而其關(guān)鍵點(diǎn)又在于劃定內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換和外部作業(yè)轉(zhuǎn)換，并將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換盡可能地變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)轉(zhuǎn)換，然后盡可能地縮短內(nèi)、外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。二、 研究精益生產(chǎn)的意義起源于日本豐田汽車公司的精益生產(chǎn)方式己經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)最為先進(jìn)和有效的生產(chǎn)方式。它的核心就是通過建立具有高度靈活性和高效性的生產(chǎn)系統(tǒng)來減少生產(chǎn)過程中遇到的浪費(fèi)。它代表著如今制造業(yè)的發(fā)展方向，被譽(yù)為二十一世紀(jì)制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)方式。在精益生產(chǎn)的經(jīng)典著

15、作改變世界的機(jī)器中，作者指出，“世界上嚴(yán)重短缺的是具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力，而大量過剩的是無競爭力的大量生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力”。精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費(fèi)，企業(yè)必須從用戶的角度出發(fā)，應(yīng)用價(jià)值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價(jià)值的流程，消滅浪費(fèi)。推行精益生產(chǎn)方式是適應(yīng)目前市場(chǎng)變化的最佳手段，它把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)，崇尚“用戶第一”的理念，將顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷改善，并最終提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績?？偟膩碚f，本課題的研究的重要意義在于用精益生產(chǎn)的理論，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在存在的問題，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況，消除生產(chǎn)過程中一

16、切不增值的部分，減少人力，物力，資源的浪費(fèi)，改進(jìn)工藝，提高設(shè)備產(chǎn)能，提高設(shè)備利用率，提高生產(chǎn)效率，降低一切可以降低的成本，并為客戶，員工，社會(huì)創(chuàng)造更多價(jià)值，為社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)！將精益理論與企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合，進(jìn)一步研究精益思想具體到工業(yè)生產(chǎn)管理中的可行性，對(duì)豐富精益生產(chǎn)在制造行業(yè)的應(yīng)用具有理論意義。精益生產(chǎn)思想力圖在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式基礎(chǔ)上進(jìn)行精益化流程再造、組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)構(gòu)建，特別是將精益思想應(yīng)用到企業(yè)，通過對(duì)企業(yè)引入精益生產(chǎn)思想?？s小與競爭對(duì)手之間的差距，提升產(chǎn)品制造能力和實(shí)力，具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)作用。三、 S公司精益生產(chǎn)管理特色及存在的問題分析（一）、案例研究背景S公司創(chuàng)建于1985年，是一

17、家由香港電子有限公司、東莞市電子工業(yè)總公司、廣東省外貿(mào)開發(fā)公司等幾大股東投資建立的中外合資股份制上市企業(yè)。公司主要產(chǎn)品有阻燃型環(huán)氧玻纖布覆銅板、復(fù)合基材環(huán)氧覆銅板及多層板用系列半固化片。產(chǎn)品主要供制作單、雙面及多層線路板，廣泛用于手機(jī)、汽車、通訊設(shè)備、計(jì)算機(jī)以及各種高檔電子產(chǎn)品中。該公司技術(shù)力量雄厚，先后開發(fā)出多種具有國際先進(jìn)水平的高科技產(chǎn)品，是東莞市唯一一家擁有國家級(jí)企業(yè)研究開發(fā)中心的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量始終保持國際領(lǐng)先水平。主導(dǎo)產(chǎn)品已獲得西門子、摩托羅拉、索尼、諾基亞、三星、華為等企業(yè)的認(rèn)證，形成了較大的競爭優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、歐盟、馬來西亞、新加坡等世界多個(gè)國家和地區(qū)。在世界制造中心轉(zhuǎn)移到中國

18、且競爭日趨激烈的情況下，銷量始終保持國內(nèi)第一。公司生產(chǎn)主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品多元化，生產(chǎn)組織過程具有多品種小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)。運(yùn)用精益理論細(xì)化分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)從混膠到外觀的各個(gè)工序，發(fā)現(xiàn)上下游工序之間沒有形成完整的“后道工序需求拉動(dòng)前道工序”的生產(chǎn)鏈條，整個(gè)訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的鏈條在配料層壓和混膠上膠兩點(diǎn)之間斷開：混膠上膠之間的斷點(diǎn)是由于混膠生產(chǎn)具有盲目性，不具有計(jì)劃性生產(chǎn)的概念；配料層壓之間的斷點(diǎn)則是因?yàn)閮晒ば蛑g為推動(dòng)式生產(chǎn)關(guān)系，層壓為后道工序，但其生產(chǎn)計(jì)劃嚴(yán)重受到其前道工序配料的生產(chǎn)情況制約，只能在配料完成的產(chǎn)品中做出有限的計(jì)劃調(diào)配以滿足生產(chǎn)。2010年經(jīng)濟(jì)回暖，市場(chǎng)需求的提升給公司提出了

19、大幅提產(chǎn)的要求，生產(chǎn)車間需要每班生產(chǎn)124BOOK以上才能達(dá)到該產(chǎn)量目標(biāo)，但分析2009年的產(chǎn)量情況，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有生產(chǎn)方式下無法達(dá)到公司下達(dá)的提產(chǎn)目標(biāo)。2009年，疊卜產(chǎn)量的平均值為118.88BOOK/班，每班產(chǎn)量雖多集中在122BOOK到126BOOK之間，但標(biāo)準(zhǔn)差為8.86，波動(dòng)較大，產(chǎn)量控制不穩(wěn)定；且在這種產(chǎn)量水平下配料工序的供料已經(jīng)相當(dāng)緊張，提產(chǎn)空間不大。（二）、S公司精益生產(chǎn)管理狀況及存在問題精益生產(chǎn)起源于汽車工業(yè)，能夠很好地應(yīng)用于流水作業(yè)的生產(chǎn)流程（如裝配行業(yè)），但覆銅板的生產(chǎn)過程與裝配生產(chǎn)有很大不同，不能完全照搬整套精益生產(chǎn)模式，而需結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際進(jìn)行有選擇的引用和改良。S公司全面

20、推行精益生產(chǎn)，在JIT應(yīng)用方面，以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲(chǔ)備、成本庫存和在制品大為減少，提高生產(chǎn)效率為JIT生產(chǎn)的核心內(nèi)容。在看板管理方面，已經(jīng)擁有較為完善的企業(yè)ERP系統(tǒng)，在R3系統(tǒng)中能夠?qū)崿F(xiàn)供、產(chǎn)、銷的緊密銜接。但細(xì)化分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)從混膠到外觀的各個(gè)工序，卻發(fā)現(xiàn)上下游工序之間沒有形成完整的“后道工序需求拉動(dòng)前道工序”的生產(chǎn)鏈條，整個(gè)訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的鏈條在配料層壓和混膠上膠兩點(diǎn)之間斷開：混膠上膠之間的斷點(diǎn)是由于混膠生產(chǎn)具有盲目性，不具有計(jì)劃性生產(chǎn)的概念；配料層壓之間的斷點(diǎn)則是因?yàn)閮晒ば蛑g為推動(dòng)式生產(chǎn)關(guān)系，層壓為后道工序，但其生產(chǎn)計(jì)劃嚴(yán)重受到其前道工序

21、配料的生產(chǎn)情況制約，只能在配料完成的產(chǎn)品中做出有限的計(jì)劃調(diào)配以滿足生產(chǎn)。在快速換型方面，換型操作存在于各工序點(diǎn)，且各工序點(diǎn)都涉及大量的換型操作，快速換型的推廣具有普遍意義。但由于每個(gè)工序點(diǎn)的生產(chǎn)情況不相同，對(duì)減少換型時(shí)間的需求也不相同。故確定了在全面嘗試快速換型方法的同時(shí)，還需在瓶頸工序重點(diǎn)應(yīng)用提升生產(chǎn)效率。（三）、根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案基于精益生產(chǎn)理論和上述分析，該司確定了如下實(shí)施方案：l 在混膠與上膠工序之間建立看板管理，以上膠計(jì)劃指導(dǎo)混膠生產(chǎn)；l 在配料與層壓工序之間改變推動(dòng)式生產(chǎn)模式，以層壓排產(chǎn)指導(dǎo)配料生產(chǎn)；l 在配料實(shí)施快速換型，消除一切不必要的浪費(fèi)，以滿足層壓的供料平衡。1、

22、上膠計(jì)劃指導(dǎo)混膠生產(chǎn)的看板實(shí)施（1）原混膠生產(chǎn)模式弊端分析：混膠員工均根據(jù)空釜情況進(jìn)行混膠操作，常有提前生產(chǎn)的現(xiàn)象，帶來如下弊端：a、 臨時(shí)發(fā)現(xiàn)原材料有問題，則已經(jīng)混好的大量膠水無法處理；b、 膠水存放時(shí)間過長，存在一定的質(zhì)量隱患；c、 臨時(shí)更改上膠生產(chǎn)時(shí)計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致膠水多出，難以調(diào)節(jié)處理；d、 膠水在混膠釜中長期攪拌耗電量大，增加運(yùn)行成本。統(tǒng)計(jì)2010年1月該司生產(chǎn)的3種型號(hào)膠水混制完成后到使用前的間隔時(shí)間情況如下：膠水型號(hào)平均間隔時(shí)間/h最高間隔時(shí)間/hA38.4139.5B15.338.5C2272.7（2） 初期實(shí)施上膠混膠信息互通：初期改善階段，對(duì)生產(chǎn)管理人員進(jìn)行理論知識(shí)的普及之后，要

23、求混膠工序和上膠工序之間做到初步的信息互通，即混膠人員需要了解上膠的生產(chǎn)狀況，通過信息欄看板的形式使這一要求得以實(shí)現(xiàn)：看板中的當(dāng)班膠水使用量由上膠管理人員根據(jù)計(jì)劃計(jì)算和填寫，混膠人員根據(jù)膠水的剩余數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，達(dá)到了信息互通的作用，初步建立了上膠計(jì)劃拉動(dòng)混膠生產(chǎn)的雛形。（3） 進(jìn)階改善準(zhǔn)確計(jì)算上膠機(jī)膠水用量在初步實(shí)施階段中，上膠機(jī)膠水用量由上膠管理人員根據(jù)生產(chǎn)情況進(jìn)行估算，實(shí)際上與真實(shí)值之間存在較大差距，混膠人員對(duì)其信任度不高，無法起到實(shí)質(zhì)意義上的指導(dǎo)作用。故再次設(shè)計(jì)了能夠準(zhǔn)確計(jì)算上膠機(jī)膠水用量的EXCEL表格，使用時(shí)由上膠人員輸入生產(chǎn)計(jì)劃的型號(hào)和數(shù)量，則能自動(dòng)帶出準(zhǔn)確的膠水用量，混膠人員查詢

24、即可。自動(dòng)計(jì)算出的拉料所需膠水用量(4) 深入改善明確混膠時(shí)間：前兩階段的實(shí)施都是使混膠人員了解上膠的生產(chǎn)狀況，實(shí)際何時(shí)開始混膠生產(chǎn)還需要混膠人員自行把握，受到混膠人員技能和責(zé)任心的制約。因此再次開發(fā)EXCEL表格，給出具體混置一桶膠水的理論操作時(shí)間，以此指導(dǎo)混膠生產(chǎn)。(5) 混膠JIT生產(chǎn)實(shí)施成效：以上三階段的改善完成之后，混膠建立起了根據(jù)上膠計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的模式，很大程度上杜絕了生產(chǎn)過程中的種種浪費(fèi)，使膠水熟化后到使用前的等待時(shí)間大大縮短，也降低了膠水等待使用期間造成的能耗，具體情況如下：a、 膠水熟化后到使用前等待時(shí)間情況對(duì)比（單位：h）：如圖，生產(chǎn)的三種型號(hào)膠水延時(shí)使用時(shí)間均有大幅降低，

25、平均改善程度為82.14。b、2010年1-7月混膠日均用電情況對(duì)比（單位：度/天）：如圖，自實(shí)施混膠拉動(dòng)式生產(chǎn)之后，由于膠水閑置攪拌的時(shí)間大幅縮短，故混膠日均用電量也隨之有較大幅度的減少，且仍呈下降趨勢(shì)。c、 經(jīng)濟(jì)效益核算：電耗節(jié)約：從改善前（1月）488度/天降至改善后351.3度/天，日均減少用電量136.7度，按一年324天、0.73元/度計(jì)，每年可產(chǎn)生32332.28元的效益。2、 層壓計(jì)劃指導(dǎo)配料生產(chǎn)的JIT實(shí)施（1） 層壓拉動(dòng)式生產(chǎn)的實(shí)施背景：2010年經(jīng)濟(jì)回暖，市場(chǎng)需求的提升給公司提出了大幅提產(chǎn)的要求，生產(chǎn)車間需要每班生產(chǎn)124BOOK以上才能達(dá)到該產(chǎn)量目標(biāo)，但分析2009年的

26、產(chǎn)量情況，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有生產(chǎn)方式下無法達(dá)到公司下達(dá)的提產(chǎn)目標(biāo)，分析如下：2009年，疊卜產(chǎn)量的平均值為118.88BOOK/班，每班產(chǎn)量雖多集中在122BOOK到126BOOK之間，但標(biāo)準(zhǔn)差為8.86，波動(dòng)較大，產(chǎn)量控制不穩(wěn)定；且在這種產(chǎn)量水平下配料工序的供料已經(jīng)相當(dāng)緊張，提產(chǎn)空間不大。傳統(tǒng)層壓提產(chǎn)的方式為縮短層壓程序時(shí)間和增加每BOOK層壓板材塊數(shù)，但考慮到保證板材質(zhì)量性能和設(shè)備安全問題，這兩種提產(chǎn)方法都不在優(yōu)先考慮之列。因疊卜開工時(shí)間是決定層壓產(chǎn)量的瓶頸，分析疊卜停頓時(shí)間如下：以上統(tǒng)計(jì)顯示，疊卜77的停機(jī)均與排產(chǎn)有關(guān)，故優(yōu)化層壓排產(chǎn)、減少疊卜停頓時(shí)間為提高產(chǎn)量的突破口。（2） 傳統(tǒng)層壓排產(chǎn)方式

27、弊端分析：傳統(tǒng)的層壓排產(chǎn)采用的是推動(dòng)式生產(chǎn)，如下：配料自行安排配料計(jì)劃層壓根據(jù)配料供料情況排產(chǎn)計(jì)劃室下達(dá)計(jì)劃在目前多品種、小批量、貨期急形式下，這種推動(dòng)式的生產(chǎn)模式已不能滿足生產(chǎn)要求，它帶來了如下各類負(fù)面影響：a、 配料與層壓排產(chǎn)不同步，計(jì)劃雜亂，客戶關(guān)于銅箔的特殊要求復(fù)雜，層壓只能通過不斷換型和銅箔轉(zhuǎn)換以滿足出貨期，導(dǎo)致銅箔轉(zhuǎn)換次數(shù)多，增加銅箔損耗。b、 配料對(duì)供料跟進(jìn)不及時(shí)，為了保證層壓不停機(jī)，經(jīng)常無法把小訂單拼板送層壓，只能不斷轉(zhuǎn)料，導(dǎo)致轉(zhuǎn)料次數(shù)多，影響疊卜生產(chǎn)效率。c、 配料排產(chǎn)時(shí)考慮班組量化考評(píng)跳過小計(jì)劃以提升產(chǎn)量，導(dǎo)致出貨計(jì)劃推到最后生產(chǎn)，造成生產(chǎn)被動(dòng)，可能會(huì)影響產(chǎn)品出貨時(shí)間；d、

28、 由于趕層壓，拼板速度過快，達(dá)不到操作要求，影響內(nèi)雜控制要求。e、 傳統(tǒng)排產(chǎn)方式使無鹵板材、高TG板材的延長固化時(shí)間分散排產(chǎn)，無法優(yōu)化排產(chǎn)，導(dǎo)致出現(xiàn)無鹵清潔停機(jī)多、疊卜等鋼板、等模停機(jī)。（3）層壓拉動(dòng)式生產(chǎn)的概念：針對(duì)上述存在的各種問題，該司結(jié)合JIT準(zhǔn)時(shí)化思想，運(yùn)用精益的拉動(dòng)式生產(chǎn)管理理念，打破該司使用20余年的傳統(tǒng)推動(dòng)式排產(chǎn)方式，采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，以層壓拉動(dòng)配料的生產(chǎn)，最大程度地滿足層壓的排產(chǎn)優(yōu)化，減少轉(zhuǎn)換銅箔、換料的停機(jī)時(shí)間，提升層壓產(chǎn)量，如下：配料根據(jù)層壓計(jì)劃配料層壓排產(chǎn)計(jì)劃室下達(dá)計(jì)劃（4） 拉動(dòng)式排產(chǎn)流程的制定：制定了層壓標(biāo)準(zhǔn)排產(chǎn)流程（如下圖）：層壓按照一定的優(yōu)先原則進(jìn)行排產(chǎn)，拉動(dòng)配料

29、工序的核對(duì)和切配料操作，配料工序的切配料需求拉動(dòng)分廠上膠的拉料生產(chǎn)。將流程圖標(biāo)準(zhǔn)化并張貼現(xiàn)場(chǎng)，指引員工排產(chǎn)。（5） 拉動(dòng)式排產(chǎn)原則的制定：為避免各班排產(chǎn)人員在排產(chǎn)考慮時(shí)的側(cè)重點(diǎn)不一的情況，制定了統(tǒng)一的排產(chǎn)優(yōu)先原則，要求層壓排產(chǎn)時(shí)共同遵守，減少爭議：Ø 保證出貨期；Ø 延長固化時(shí)間板材的集中排產(chǎn)；Ø 厚銅集中生產(chǎn)原則、銅箔轉(zhuǎn)換；Ø 薄板隔模生產(chǎn)優(yōu)化層壓的原則；Ø 拼板優(yōu)化；Ø 無鹵板材的清潔；Ø 轉(zhuǎn)鋼板（6）其他輔助措施：在拉動(dòng)式生產(chǎn)的實(shí)施過程中，還要求層壓和配料執(zhí)行以下措施，保證新的方式能夠順利實(shí)施且順暢生產(chǎn)：a、 層壓實(shí)施

30、提前21模排產(chǎn)，即層壓由提前一個(gè)班排產(chǎn)調(diào)整為提前一天排產(chǎn)，確保配料有足夠的緩沖時(shí)間跟進(jìn)供料問題，以完全滿足層壓需求；b、 與計(jì)劃調(diào)控室確定允許提前拉料計(jì)劃的規(guī)則，明確配料人員跟進(jìn)轉(zhuǎn)廠料的流程，確保供料的及時(shí)性；c、 制定配料的供料預(yù)警制度，要求保證下一班配料有料可配、預(yù)警下兩班供料存在的問題，以便下一個(gè)班組能夠及時(shí)跟進(jìn)。（7） 層壓拉動(dòng)式生產(chǎn)實(shí)施成效：上述措施順利實(shí)施之后，層壓和配料之間形成了拉動(dòng)式的生產(chǎn)模式，由層壓需求拉動(dòng)配料生產(chǎn)，釋放了層壓產(chǎn)能之前受配料限制的部分，使分廠的產(chǎn)量得到了大幅提升，同時(shí)銅箔材料的損耗也因排產(chǎn)的優(yōu)化得到了減少，具體如下：a、 產(chǎn)量提升情況：從上圖可以看到改善后層壓

31、產(chǎn)量平均值為131.55個(gè)BOOK，標(biāo)準(zhǔn)差為6.52個(gè)BOOK，提升產(chǎn)量的同時(shí)，也減少了日均產(chǎn)量波動(dòng)，產(chǎn)量控制水平較2009年有較大水平的提升。增加1051pc/天其中改善前（2009年）層壓日均產(chǎn)量為12217PC，改善后（2010年8月-10月）層壓日均產(chǎn)量為13268PC，以每月開機(jī)天數(shù)27天計(jì)，每年可提升產(chǎn)能28.377萬張板，每年新增產(chǎn)值3547.125萬元。b、 材料節(jié)約情況：層壓拉動(dòng)式生產(chǎn)的實(shí)施，減少銅箔轉(zhuǎn)換的次數(shù)，降低銅箔損耗，每年可節(jié)約銅箔成本37.29萬元；3、配料工序的快速換型實(shí)施(1）、 切配并行的實(shí)施背景在層壓工序成功實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)之后，層壓產(chǎn)能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升了8.

32、6，打破了原有的配料供料平衡，配料、切料的生產(chǎn)效率需要同步提升、提高準(zhǔn)時(shí)交付能力，才能夠保證層壓拉動(dòng)式生產(chǎn)的順暢。該司板材訂單存在小批量、多品種的特點(diǎn)， 通過工序價(jià)值流分析可以看到配料存在以下問題：l 片狀庫存多：為保證配料的正常生產(chǎn)，線上儲(chǔ)備較多切好待配的片狀庫存，占用墊板及庫格。l 等待浪費(fèi)多：配料人員接收到轉(zhuǎn)廠料，需要安排切料、入庫、出庫、配料、入庫，流程繁瑣，頻繁倒料造成臺(tái)車使用頻率過高，經(jīng)常出現(xiàn)人等臺(tái)車、人等料的問題；l 換型時(shí)間多：統(tǒng)計(jì)松一廠13月份的板材訂單項(xiàng)數(shù)、配料板數(shù)如下左圖，日均配料91板，配料每天轉(zhuǎn)計(jì)劃換型次數(shù)多達(dá)91次，現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)配料轉(zhuǎn)計(jì)劃換型時(shí)間需要18min，即每天配

33、料的轉(zhuǎn)計(jì)劃換型時(shí)間高達(dá)27.3小時(shí)，存在較大的浪費(fèi)。綜上分析：配料工序具有換型多、改善需求迫切兩大特點(diǎn)，在此工序重點(diǎn)應(yīng)用快速換形進(jìn)行改善，提升配料交付能力，做到100交付層壓計(jì)劃。(2)、 配料工序換型分析配料更換計(jì)劃換型時(shí)間定義：上一個(gè)計(jì)劃最后一張料配料完畢，至下個(gè)計(jì)劃第一張合格料正常配出，品管部現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)此換型時(shí)間為18min。通過對(duì)配料轉(zhuǎn)換計(jì)劃換型過程進(jìn)行多次現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)及錄象分析，記錄目前的換型程序，并區(qū)分內(nèi)部時(shí)間與外部時(shí)間，具體如下：分析對(duì)象：3#配料線配料計(jì)劃分析人員時(shí)間工作步驟距離（m）時(shí)間（S）操作人數(shù)時(shí)間類別序號(hào)工作內(nèi)容內(nèi)部時(shí)間外部時(shí)間1停止配料2點(diǎn)數(shù)（復(fù)核配料數(shù)量）/2823脫手

34、套及清潔/2024包保鮮膜/6525貼皺紋膠包裝/5026把配好的料移到旁邊庫格11027倒墊板（直接將上一訂單剩下墊板移過配料臺(tái)）12028書寫上一訂單信息標(biāo)簽并張貼5.44019核對(duì)訂單信息（查詢R3訂單號(hào)，物料信息）10.8182210清潔下一訂單料外包裝/118211拆下一訂單料外包裝/10212對(duì)料邊緣進(jìn)行吸塵/70213用酒精清潔墊板/60214鋪墊板膠紙并檢查膠紙內(nèi)雜/40215配料員工清潔身上異物/50216戴配料手套并清潔/26217配第一張板/8218進(jìn)行尺寸驗(yàn)證/10219脫手套/12120填寫作業(yè)準(zhǔn)備驗(yàn)證1835121戴手套/28122開始配料合計(jì)29882注：點(diǎn)數(shù)時(shí)間

35、為清點(diǎn)1BOOK料時(shí)間；清潔外包裝以及吸塵僅針對(duì)一塊墊板而言，如果該訂單需兩板料則相應(yīng)清潔時(shí)間加倍；實(shí)測(cè)更換兩板料計(jì)劃時(shí)需要18分鐘左右；下一訂單用料由跟計(jì)劃骨干提前完成到料（故分析里面未涉及）。由以上分析可見，目前的配料換型動(dòng)作有21個(gè)，換型時(shí)間高達(dá)15分鐘之久，且全部為只能在停止生產(chǎn)時(shí)才能完成的內(nèi)部時(shí)間。同時(shí)在對(duì)配料工序進(jìn)行價(jià)值流分析時(shí)也發(fā)現(xiàn)整個(gè)工序的增值比僅僅為0.61，需要進(jìn)行改善。(3)、 配料換型初步改善內(nèi)轉(zhuǎn)外工作步驟時(shí)間（S）時(shí)間類別改善措施可行性評(píng)估序號(hào)工作內(nèi)容內(nèi)部時(shí)間外部時(shí)間1停止配料2點(diǎn)數(shù)（復(fù)核配料數(shù)量）28先把配好的料移到旁邊的庫格，然后再進(jìn)行后續(xù)的點(diǎn)數(shù)、清潔及包裝工作移

36、到庫格后再進(jìn)行點(diǎn)數(shù)包裝，庫格的一頭是V4臺(tái)車的走動(dòng)區(qū)域，存在安全風(fēng)險(xiǎn)，因此暫時(shí)無法實(shí)施3脫手套及清潔204包保鮮膜655貼皺紋膠包裝506把配好的料移到旁邊庫格107倒墊板（直接將上一訂單剩下墊板移過配料臺(tái)）208書寫上一訂單信息標(biāo)簽并張貼40時(shí)間外部化，可由骨干進(jìn)行復(fù)核后提前填寫可行9核對(duì)訂單信息（查詢R3訂單號(hào)，物料信息）182作業(yè)準(zhǔn)備驗(yàn)證內(nèi)容10清潔下一訂單料外包裝118將外包裝清潔工作交由跟計(jì)劃骨干在倒入下一訂單料之后順便完成，內(nèi)部時(shí)間外部化可行11拆下一訂單料外包裝10內(nèi)雜控制措施，這些步驟均是之前識(shí)別出來可能引入內(nèi)雜的地方，故不做簡化12對(duì)料邊緣進(jìn)行吸塵7013用酒精清潔墊板601

37、4鋪墊板膠紙并檢查膠紙內(nèi)雜4015配料員工清潔身上異物5016戴配料手套并清潔2617配第一張板818進(jìn)行尺寸驗(yàn)證1019脫手套121、在每個(gè)配料臺(tái)的后方均增設(shè)一個(gè)作業(yè)準(zhǔn)備驗(yàn)證記錄臺(tái)，減少人員填寫報(bào)表的時(shí)間2、配好第一張料時(shí)直接由跟計(jì)劃骨干進(jìn)行驗(yàn)證并做填寫報(bào)表，減少頻繁脫、戴手套和清潔手套時(shí)間，內(nèi)部時(shí)間外部化可行20填寫作業(yè)準(zhǔn)備驗(yàn)證3521戴手套及清潔2822開始配料 經(jīng)過以上改善，可把以上換型中233S內(nèi)部時(shí)間外部化。使得配料換型時(shí)間縮短至14min。(4)、配料換型深入改善切配并行在實(shí)行前面幾條措施之后，配料的整個(gè)換型過程比較順暢，但是還是存在較多的換型時(shí)間（在14分鐘左右），但是整個(gè)切換

38、過程基本找不到更好的改善點(diǎn)。為此經(jīng)過仔細(xì)分析，將快速換模法則中“去并簡”中的“并”進(jìn)行了更深層次的運(yùn)用，將傳統(tǒng)的先切料后配料的模式更改為切配并行，即在切料的過程就同時(shí)進(jìn)行配料，消除配料的換型時(shí)間：、剪床自動(dòng)堆疊 首先通過對(duì)設(shè)備的調(diào)試與改善，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)剪床的自動(dòng)堆疊，在剪床切料的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)錯(cuò)位堆疊功能，疊料整齊，完全滿足疊卜錯(cuò)位要求。通過這一項(xiàng)使得產(chǎn)量的33運(yùn)用切配并行；配本改善措施實(shí)現(xiàn)方式單張或多張同一單重7628、1500、2116。采用剪床自動(dòng)錯(cuò)位堆疊功能在切料的過程完成配料、手動(dòng)剪床邊切邊配 對(duì)于薄型粘結(jié)片無法使用自動(dòng)剪床切料，只能使用手動(dòng)剪床切料的問題。再次創(chuàng)新開發(fā)出了手動(dòng)剪床邊切邊

39、配方式，即在手動(dòng)切料的同時(shí)，通過員工有意識(shí)的進(jìn)行錯(cuò)位配料，達(dá)到切配并行的目的。如下圖所示：配本改善措施實(shí)現(xiàn)方式單張或多張106、1080手動(dòng)剪床邊切料過程人工進(jìn)行錯(cuò)位堆疊，在切料的同時(shí)完成了配料通過手動(dòng)剪床邊切邊配，我們成功的將產(chǎn)量的54成功運(yùn)用切配并行。(5)、 切配并行改善成效切配并行的生產(chǎn)流程打破了生益過去20多年的先切料再配料的生產(chǎn)流程，在不增加切料時(shí)間的前提下省去配料的時(shí)間，減少傳統(tǒng)配料中切料后包裝、入倉、再次出倉、配料等一系列的動(dòng)作、搬運(yùn)、等待浪費(fèi)，大幅提高配料工作效率。統(tǒng)計(jì)該司6月-9月采用切配并行的模式生產(chǎn)的訂單比例如下，實(shí)現(xiàn)了54%以上訂單的配料零換模。6-9月平均每月1775板料采用切配并行生產(chǎn)，月均節(jié)約換型時(shí)間1775×18分鐘/60532.5小時(shí)，生產(chǎn)效率得以提升，為層壓拉動(dòng)式生產(chǎn)提供了保障。（四）、實(shí)施優(yōu)化方案后的應(yīng)用效果分析在精益生產(chǎn)方式的指導(dǎo)下，該覆銅板制造有限公司通過將自身生產(chǎn)實(shí)際與精益生產(chǎn)方法進(jìn)行有效結(jié)合，在混膠和層壓均實(shí)現(xiàn)了以后道工序需求觸發(fā)前道工序生產(chǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，在配料工序?qū)崿F(xiàn)了切料配料并行作業(yè)零換模操作，帶來了能耗、材料、人工成本節(jié)約和產(chǎn)量的大幅提升：1. 在混膠實(shí)現(xiàn)上膠計(jì)劃拉動(dòng)混膠生產(chǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)，減少膠水熟化后到使用前的閑置攪拌時(shí)間，減少混膠日均用電136.7度/天，每年產(chǎn)生效益3.2