畢業(yè)論文精益生產在制造業(yè)中的實際應用

1、畢業(yè)設計論文任務書姓名 * 班號 10秋工商管理 院系 華中科技遠程與繼續(xù)教育學院 同組姓名 無 指導教導 * 一、 課題名稱精益生產在制造業(yè)中的實際應用二、 課題內容本文以某公司的生產組織過程為案例，主要介紹精益生產管理方法在其生產過程中各工序的實際應用，對其生產流程進行優(yōu)化，并對優(yōu)化效果進行了評價。通過應用JIT準時化生產方法，在混膠、層壓工序建立了以下游工序需求拉動上游工序生產的拉動式生產模式，優(yōu)化生產效率的同時達到了能耗、材料損耗方面的大幅度降低和產量的飛躍式提升。通過應用SMED快速換型方法，在配料工序對傳統(tǒng)配料流程進行了突破性再造，實現(xiàn)了切料配料并行化操作，極大提升了配料工作效率的

2、同時達到了可觀的經濟效益。整個項目實施完畢后產生了千萬元以上的經濟效益，為深入研究精益生產理論并與生產實際有效結合產生巨大成果的代表。三、 課題任務要求1 觀點正確，論證充分。2 結構合理，邏輯嚴密。3 滿足一定的閱讀量。四、 同組設計者 無五、主要參考文獻 1 張錫華.精益生產方式的應用J.汽車工藝與材料，2009.3；2 張金娟，蔣麗華，段向云.基于精益思想的服務流程優(yōu)化研究J.物流技術2009，總第202期；3 霍布斯.精益生產實踐任何規(guī)模企業(yè)實施完全寶典M.機械出版社，2009；4 金應錫. 豐田精益生產管理實戰(zhàn).人民郵電出版社M.2011；5 肖智軍等. 精益生產方式JIT.海天出版

3、社M.2002。6 張冬勻.基于精益生產理論的生產現(xiàn)場改善方法的應用J機電工程.2008(10):110一112；7 詹姆斯·沃麥克.豐田精益生產方式M.中信出版社.2008。指導教師簽字 教研室主任簽字 年 月 日目 錄摘 要4引 言5一. 精益生產簡介6（一）精益生產的概念界定6（二）精益生產工具介紹71、看板管理理論簡介72、準時化生產理論簡介73、快速換型理論簡介7二. 研究精益生產的意義8三. S公司精益生產管理特色及存在的問題分析8（一）案例研究背景8（二）S公司精益生產管理狀況及存在問題9（三）根據(jù)精益生產方式制定優(yōu)化方案101、上膠計劃指導混膠生產的看板實施102、層

4、壓計劃指導配料生產的JIT實施133、配料工序的快速換型實施18（四）實施精益優(yōu)化方案后的應用效果分析23結束語25致謝26參考文獻27摘 要成本管理是老生常談的問題，也是企業(yè)千古不變的追求。在企業(yè)生產組織過程中，選擇適合自身產品特性的生產流程，是企業(yè)控制成本的關鍵，也對企業(yè)提高生產效率、提高產品質量和市場競爭力起到關鍵重要的作用。精益生產賦予了成本管理全新的概念，引領豐田汽車公司屢創(chuàng)奇跡，成為當今世界上成本最低、品質最好、效率和效益最高的汽車制造企業(yè)。精益生產是一種以最大限度地減少企業(yè)生產所占用的資源、降低企業(yè)管理和運營成本為主要目的的生產方式，是優(yōu)化生產流程，解決企業(yè)目前生存與發(fā)展問題的最

5、佳途徑。借鑒精益生產的理念，本文以某公司的生產組織過程為案例，主要介紹精益生產管理方法在其生產過程中各工序的實際應用，對其生產流程進行優(yōu)化，并對優(yōu)化效果進行了評價。通過應用JIT準時化生產方法，在混膠、層壓工序建立了以下游工序需求拉動上游工序生產的拉動式生產模式，優(yōu)化生產效率的同時達到了能耗、材料損耗方面的大幅度降低和產量的飛躍式提升。通過應用SMED快速換型方法，在配料工序對傳統(tǒng)配料流程進行了突破性再造，實現(xiàn)了切料配料并行化操作，極大提升了配料工作效率的同時達到了可觀的經濟效益。整個項目實施完畢后產生了千萬元以上的經濟效益，為深入研究精益生產理論并與生產實際有效結合產生巨大成果的代表。關鍵詞

6、：成本管理；精益生產 ； 經濟效益引 言廣東某S覆銅板制造有限公司在2010年深入推行豐田精益生產模式，合理應用精益生產工具分析生產流程問題，將精益生產思想中的JIT（準時化）生產方式創(chuàng)新應用于覆銅板生產流程中的混膠和層壓工序，又將精益生產思想中的SMED（快速換型）方法創(chuàng)新應用于配料工序，打破了該司自成立起沿用20多年的混膠、層壓、配料生產模式進行流程再造，帶來能耗、材料損耗、人工成本方面的大幅降低以及產量的巨大提升，年創(chuàng)經濟效益千萬元以上。該司的覆銅板生產過程中，混膠工序為唯一不按照生產計劃進行生產的工序：由于生產膠水的型號基本固定，每種型號膠水有其指定的反應釜，因此混膠工序的生產模式為反

7、應釜空出則開始混制下一批次的膠水，以保證膠水的連續(xù)性供應。但實際的上膠生產計劃多變，對于膠水量的需求不一，這就會導致混制好的膠水因無法及時使用而成為庫存，帶來質量隱患、能耗增加等運營成本的增加。層壓生產過程中，排產人員根據(jù)上游配料工序已完成的配料情況安排本工序的生產計劃，即配料生產情況推動層壓生產。在層壓生產訂單小而多，再加上產品型號、尺寸的不同，這種推動式排產方法實際無法起到安排生產計劃、優(yōu)化生產的作用，在生產過程中產生了大量的換型、清潔等停頓時間，帶來嚴重的原材料浪費的同時，產量始終無法真正提升，嚴重還會使產品的準時交付性受到影響。配料工序是制約層壓產量的瓶頸之一，在目前的生產方式下其交付

8、能力能與層壓產量相匹配，達到產量飽和且穩(wěn)定生產的狀態(tài)，但如果層壓大幅提產，這種平衡就勢必被打破，配料工序則迫切需要提升按訂單生產的準時交付能力。2010年經濟回暖，市場需求的提升要求生產大幅提產，同時公司一直提倡低碳經濟，不斷追求成本控制和能耗的降低，做為制造行業(yè)，希望有一種新的管理方法幫助實現(xiàn)產量、質量、成本三方面的共贏。精益生產中兩種改善方法在混膠、層壓、配料工序的應用則解決了上述生產過程中的難點，成功達到了三贏，使人工、能耗、材料損耗方面的成本降低，產量得以大幅提升，年創(chuàng)經濟效益千萬元以上。以下將詳細介紹該種管理方法的實施。一、精益生產簡介（一）精益生產的概念界定精益生產（Lean Pr

9、oduction，簡稱LP）是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當?shù)臅r間生產必要數(shù)量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業(yè)為例，經理論化后總結出來的。精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要

10、目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它的實質是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準時化生產方式。精益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一

11、切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發(fā)設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。與傳統(tǒng)的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。傳統(tǒng)的生產方式采用“推式”控制系統(tǒng)，容易造成中間產品的積壓，而精益生產方式采用“拉式”控制系統(tǒng)，能使物流和信息流有機的結合起來，避免人為的浪費。因此，精益生產方式與傳統(tǒng)生產方式有很大的區(qū)別，主要表現(xiàn)為：精益生產方式改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職

12、工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。（二）精益生產工具介紹1、看板管理理論簡介看板是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等?？窗迨强梢宰鳛榻涣鲝S內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息并且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板。2、準時化生產理論簡介準時生產方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個流（one-piece flow），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，

13、1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來。JIT生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。在生產現(xiàn)場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數(shù)量的零件或產品，即準時生產。它將傳統(tǒng)生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，此種通過看板實現(xiàn)以后道工序需求拉動前道工序生產的方法也稱拉動式生產。3、 快速換型理論簡介SMED(Si

14、ngle Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本豐田汽車公司摸索的一套應對多批少量、降低庫存、提高生產系統(tǒng)快速反映能力的有用技術。顧名思義，其目的旨在縮短作業(yè)轉換的時間，而其關鍵點又在于劃定內部作業(yè)轉換和外部作業(yè)轉換，并將內部作業(yè)轉換盡可能地變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)轉換，然后盡可能地縮短內、外部作業(yè)轉換時間。二、 研究精益生產的意義起源于日本豐田汽車公司的精益生產方式己經發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)最為先進和有效的生產方式。它的核心就是通過建立具有高度靈活性和高效性的生產系統(tǒng)來減少生產過程中遇到的浪費。它代表著如今制造業(yè)的發(fā)展方向，被譽為二十一世紀制造業(yè)的標準生產方式。在精益生產的經典著

15、作改變世界的機器中，作者指出，“世界上嚴重短缺的是具有競爭力的精益生產方式的生產能力，而大量過剩的是無競爭力的大量生產方式的生產能力”。精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費，企業(yè)必須從用戶的角度出發(fā)，應用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程，消滅浪費。推行精益生產方式是適應目前市場變化的最佳手段，它把顧客需求放在企業(yè)經營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，將顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷改善，并最終提高企業(yè)的競爭力和經營業(yè)績?？偟膩碚f，本課題的研究的重要意義在于用精益生產的理論，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在存在的問題，結合生產經營狀況，消除生產過程中一

16、切不增值的部分，減少人力，物力，資源的浪費，改進工藝，提高設備產能，提高設備利用率，提高生產效率，降低一切可以降低的成本，并為客戶，員工，社會創(chuàng)造更多價值，為社會做出更大的貢獻！將精益理論與企業(yè)生產系統(tǒng)相結合，進一步研究精益思想具體到工業(yè)生產管理中的可行性，對豐富精益生產在制造行業(yè)的應用具有理論意義。精益生產思想力圖在傳統(tǒng)生產模式基礎上進行精益化流程再造、組織結構和信息系統(tǒng)構建，特別是將精益思想應用到企業(yè)，通過對企業(yè)引入精益生產思想?？s小與競爭對手之間的差距，提升產品制造能力和實力，具有現(xiàn)實的指導作用。三、 S公司精益生產管理特色及存在的問題分析（一）、案例研究背景S公司創(chuàng)建于1985年，是一

17、家由香港電子有限公司、東莞市電子工業(yè)總公司、廣東省外貿開發(fā)公司等幾大股東投資建立的中外合資股份制上市企業(yè)。公司主要產品有阻燃型環(huán)氧玻纖布覆銅板、復合基材環(huán)氧覆銅板及多層板用系列半固化片。產品主要供制作單、雙面及多層線路板，廣泛用于手機、汽車、通訊設備、計算機以及各種高檔電子產品中。該公司技術力量雄厚，先后開發(fā)出多種具有國際先進水平的高科技產品，是東莞市唯一一家擁有國家級企業(yè)研究開發(fā)中心的企業(yè)，產品質量始終保持國際領先水平。主導產品已獲得西門子、摩托羅拉、索尼、諾基亞、三星、華為等企業(yè)的認證，形成了較大的競爭優(yōu)勢，產品遠銷美國、歐盟、馬來西亞、新加坡等世界多個國家和地區(qū)。在世界制造中心轉移到中國

18、且競爭日趨激烈的情況下，銷量始終保持國內第一。公司生產主要以客戶訂單作為生產驅動，產品多元化，生產組織過程具有多品種小批量的生產特點。運用精益理論細化分析生產環(huán)節(jié)從混膠到外觀的各個工序，發(fā)現(xiàn)上下游工序之間沒有形成完整的“后道工序需求拉動前道工序”的生產鏈條，整個訂單拉動生產的鏈條在配料層壓和混膠上膠兩點之間斷開：混膠上膠之間的斷點是由于混膠生產具有盲目性，不具有計劃性生產的概念；配料層壓之間的斷點則是因為兩工序之間為推動式生產關系，層壓為后道工序，但其生產計劃嚴重受到其前道工序配料的生產情況制約，只能在配料完成的產品中做出有限的計劃調配以滿足生產。2010年經濟回暖，市場需求的提升給公司提出了

19、大幅提產的要求，生產車間需要每班生產124BOOK以上才能達到該產量目標，但分析2009年的產量情況，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有生產方式下無法達到公司下達的提產目標。2009年，疊卜產量的平均值為118.88BOOK/班，每班產量雖多集中在122BOOK到126BOOK之間，但標準差為8.86，波動較大，產量控制不穩(wěn)定；且在這種產量水平下配料工序的供料已經相當緊張，提產空間不大。（二）、S公司精益生產管理狀況及存在問題精益生產起源于汽車工業(yè)，能夠很好地應用于流水作業(yè)的生產流程（如裝配行業(yè)），但覆銅板的生產過程與裝配生產有很大不同，不能完全照搬整套精益生產模式，而需結合生產實際進行有選擇的引用和改良。S公司全面

20、推行精益生產，在JIT應用方面，以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備、成本庫存和在制品大為減少，提高生產效率為JIT生產的核心內容。在看板管理方面，已經擁有較為完善的企業(yè)ERP系統(tǒng)，在R3系統(tǒng)中能夠實現(xiàn)供、產、銷的緊密銜接。但細化分析生產環(huán)節(jié)從混膠到外觀的各個工序，卻發(fā)現(xiàn)上下游工序之間沒有形成完整的“后道工序需求拉動前道工序”的生產鏈條，整個訂單拉動生產的鏈條在配料層壓和混膠上膠兩點之間斷開：混膠上膠之間的斷點是由于混膠生產具有盲目性，不具有計劃性生產的概念；配料層壓之間的斷點則是因為兩工序之間為推動式生產關系，層壓為后道工序，但其生產計劃嚴重受到其前道工序

21、配料的生產情況制約，只能在配料完成的產品中做出有限的計劃調配以滿足生產。在快速換型方面，換型操作存在于各工序點，且各工序點都涉及大量的換型操作，快速換型的推廣具有普遍意義。但由于每個工序點的生產情況不相同，對減少換型時間的需求也不相同。故確定了在全面嘗試快速換型方法的同時，還需在瓶頸工序重點應用提升生產效率。（三）、根據(jù)精益生產方式制定優(yōu)化方案基于精益生產理論和上述分析，該司確定了如下實施方案：l 在混膠與上膠工序之間建立看板管理，以上膠計劃指導混膠生產；l 在配料與層壓工序之間改變推動式生產模式，以層壓排產指導配料生產；l 在配料實施快速換型，消除一切不必要的浪費，以滿足層壓的供料平衡。1、

22、上膠計劃指導混膠生產的看板實施（1）原混膠生產模式弊端分析：混膠員工均根據(jù)空釜情況進行混膠操作，常有提前生產的現(xiàn)象，帶來如下弊端：a、 臨時發(fā)現(xiàn)原材料有問題，則已經混好的大量膠水無法處理；b、 膠水存放時間過長，存在一定的質量隱患；c、 臨時更改上膠生產時計劃會導致膠水多出，難以調節(jié)處理；d、 膠水在混膠釜中長期攪拌耗電量大，增加運行成本。統(tǒng)計2010年1月該司生產的3種型號膠水混制完成后到使用前的間隔時間情況如下：膠水型號平均間隔時間/h最高間隔時間/hA38.4139.5B15.338.5C2272.7（2） 初期實施上膠混膠信息互通：初期改善階段，對生產管理人員進行理論知識的普及之后，要

23、求混膠工序和上膠工序之間做到初步的信息互通，即混膠人員需要了解上膠的生產狀況，通過信息欄看板的形式使這一要求得以實現(xiàn)：看板中的當班膠水使用量由上膠管理人員根據(jù)計劃計算和填寫，混膠人員根據(jù)膠水的剩余數(shù)量進行生產，達到了信息互通的作用，初步建立了上膠計劃拉動混膠生產的雛形。（3） 進階改善準確計算上膠機膠水用量在初步實施階段中，上膠機膠水用量由上膠管理人員根據(jù)生產情況進行估算，實際上與真實值之間存在較大差距，混膠人員對其信任度不高，無法起到實質意義上的指導作用。故再次設計了能夠準確計算上膠機膠水用量的EXCEL表格，使用時由上膠人員輸入生產計劃的型號和數(shù)量，則能自動帶出準確的膠水用量，混膠人員查詢

24、即可。自動計算出的拉料所需膠水用量(4) 深入改善明確混膠時間：前兩階段的實施都是使混膠人員了解上膠的生產狀況，實際何時開始混膠生產還需要混膠人員自行把握，受到混膠人員技能和責任心的制約。因此再次開發(fā)EXCEL表格，給出具體混置一桶膠水的理論操作時間，以此指導混膠生產。(5) 混膠JIT生產實施成效：以上三階段的改善完成之后，混膠建立起了根據(jù)上膠計劃進行生產的模式，很大程度上杜絕了生產過程中的種種浪費，使膠水熟化后到使用前的等待時間大大縮短，也降低了膠水等待使用期間造成的能耗，具體情況如下：a、 膠水熟化后到使用前等待時間情況對比（單位：h）：如圖，生產的三種型號膠水延時使用時間均有大幅降低，

25、平均改善程度為82.14。b、2010年1-7月混膠日均用電情況對比（單位：度/天）：如圖，自實施混膠拉動式生產之后，由于膠水閑置攪拌的時間大幅縮短，故混膠日均用電量也隨之有較大幅度的減少，且仍呈下降趨勢。c、 經濟效益核算：電耗節(jié)約：從改善前（1月）488度/天降至改善后351.3度/天，日均減少用電量136.7度，按一年324天、0.73元/度計，每年可產生32332.28元的效益。2、 層壓計劃指導配料生產的JIT實施（1） 層壓拉動式生產的實施背景：2010年經濟回暖，市場需求的提升給公司提出了大幅提產的要求，生產車間需要每班生產124BOOK以上才能達到該產量目標，但分析2009年的

26、產量情況，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有生產方式下無法達到公司下達的提產目標，分析如下：2009年，疊卜產量的平均值為118.88BOOK/班，每班產量雖多集中在122BOOK到126BOOK之間，但標準差為8.86，波動較大，產量控制不穩(wěn)定；且在這種產量水平下配料工序的供料已經相當緊張，提產空間不大。傳統(tǒng)層壓提產的方式為縮短層壓程序時間和增加每BOOK層壓板材塊數(shù)，但考慮到保證板材質量性能和設備安全問題，這兩種提產方法都不在優(yōu)先考慮之列。因疊卜開工時間是決定層壓產量的瓶頸，分析疊卜停頓時間如下：以上統(tǒng)計顯示，疊卜77的停機均與排產有關，故優(yōu)化層壓排產、減少疊卜停頓時間為提高產量的突破口。（2） 傳統(tǒng)層壓排產方式

27、弊端分析：傳統(tǒng)的層壓排產采用的是推動式生產，如下：配料自行安排配料計劃層壓根據(jù)配料供料情況排產計劃室下達計劃在目前多品種、小批量、貨期急形式下，這種推動式的生產模式已不能滿足生產要求，它帶來了如下各類負面影響：a、 配料與層壓排產不同步，計劃雜亂，客戶關于銅箔的特殊要求復雜，層壓只能通過不斷換型和銅箔轉換以滿足出貨期，導致銅箔轉換次數(shù)多，增加銅箔損耗。b、 配料對供料跟進不及時，為了保證層壓不停機，經常無法把小訂單拼板送層壓，只能不斷轉料，導致轉料次數(shù)多，影響疊卜生產效率。c、 配料排產時考慮班組量化考評跳過小計劃以提升產量，導致出貨計劃推到最后生產，造成生產被動，可能會影響產品出貨時間；d、

28、 由于趕層壓，拼板速度過快，達不到操作要求，影響內雜控制要求。e、 傳統(tǒng)排產方式使無鹵板材、高TG板材的延長固化時間分散排產，無法優(yōu)化排產，導致出現(xiàn)無鹵清潔停機多、疊卜等鋼板、等模停機。（3）層壓拉動式生產的概念：針對上述存在的各種問題，該司結合JIT準時化思想，運用精益的拉動式生產管理理念，打破該司使用20余年的傳統(tǒng)推動式排產方式，采用拉動式生產，以層壓拉動配料的生產，最大程度地滿足層壓的排產優(yōu)化，減少轉換銅箔、換料的停機時間，提升層壓產量，如下：配料根據(jù)層壓計劃配料層壓排產計劃室下達計劃（4） 拉動式排產流程的制定：制定了層壓標準排產流程（如下圖）：層壓按照一定的優(yōu)先原則進行排產，拉動配料

29、工序的核對和切配料操作，配料工序的切配料需求拉動分廠上膠的拉料生產。將流程圖標準化并張貼現(xiàn)場，指引員工排產。（5） 拉動式排產原則的制定：為避免各班排產人員在排產考慮時的側重點不一的情況，制定了統(tǒng)一的排產優(yōu)先原則，要求層壓排產時共同遵守，減少爭議：Ø 保證出貨期；Ø 延長固化時間板材的集中排產；Ø 厚銅集中生產原則、銅箔轉換；Ø 薄板隔模生產優(yōu)化層壓的原則；Ø 拼板優(yōu)化；Ø 無鹵板材的清潔；Ø 轉鋼板（6）其他輔助措施：在拉動式生產的實施過程中，還要求層壓和配料執(zhí)行以下措施，保證新的方式能夠順利實施且順暢生產：a、 層壓實施

30、提前21模排產，即層壓由提前一個班排產調整為提前一天排產，確保配料有足夠的緩沖時間跟進供料問題，以完全滿足層壓需求；b、 與計劃調控室確定允許提前拉料計劃的規(guī)則，明確配料人員跟進轉廠料的流程，確保供料的及時性；c、 制定配料的供料預警制度，要求保證下一班配料有料可配、預警下兩班供料存在的問題，以便下一個班組能夠及時跟進。（7） 層壓拉動式生產實施成效：上述措施順利實施之后，層壓和配料之間形成了拉動式的生產模式，由層壓需求拉動配料生產，釋放了層壓產能之前受配料限制的部分，使分廠的產量得到了大幅提升，同時銅箔材料的損耗也因排產的優(yōu)化得到了減少，具體如下：a、 產量提升情況：從上圖可以看到改善后層壓

31、產量平均值為131.55個BOOK，標準差為6.52個BOOK，提升產量的同時，也減少了日均產量波動，產量控制水平較2009年有較大水平的提升。增加1051pc/天其中改善前（2009年）層壓日均產量為12217PC，改善后（2010年8月-10月）層壓日均產量為13268PC，以每月開機天數(shù)27天計，每年可提升產能28.377萬張板，每年新增產值3547.125萬元。b、 材料節(jié)約情況：層壓拉動式生產的實施，減少銅箔轉換的次數(shù)，降低銅箔損耗，每年可節(jié)約銅箔成本37.29萬元；3、配料工序的快速換型實施(1）、 切配并行的實施背景在層壓工序成功實施拉動式生產之后，層壓產能在現(xiàn)有基礎上提升了8.

32、6，打破了原有的配料供料平衡，配料、切料的生產效率需要同步提升、提高準時交付能力，才能夠保證層壓拉動式生產的順暢。該司板材訂單存在小批量、多品種的特點， 通過工序價值流分析可以看到配料存在以下問題：l 片狀庫存多：為保證配料的正常生產，線上儲備較多切好待配的片狀庫存，占用墊板及庫格。l 等待浪費多：配料人員接收到轉廠料，需要安排切料、入庫、出庫、配料、入庫，流程繁瑣，頻繁倒料造成臺車使用頻率過高，經常出現(xiàn)人等臺車、人等料的問題；l 換型時間多：統(tǒng)計松一廠13月份的板材訂單項數(shù)、配料板數(shù)如下左圖，日均配料91板，配料每天轉計劃換型次數(shù)多達91次，現(xiàn)場跟進配料轉計劃換型時間需要18min，即每天配

33、料的轉計劃換型時間高達27.3小時，存在較大的浪費。綜上分析：配料工序具有換型多、改善需求迫切兩大特點，在此工序重點應用快速換形進行改善，提升配料交付能力，做到100交付層壓計劃。(2)、 配料工序換型分析配料更換計劃換型時間定義：上一個計劃最后一張料配料完畢，至下個計劃第一張合格料正常配出，品管部現(xiàn)場跟進此換型時間為18min。通過對配料轉換計劃換型過程進行多次現(xiàn)場跟進及錄象分析，記錄目前的換型程序，并區(qū)分內部時間與外部時間，具體如下：分析對象：3#配料線配料計劃分析人員時間工作步驟距離（m）時間（S）操作人數(shù)時間類別序號工作內容內部時間外部時間1停止配料2點數(shù)（復核配料數(shù)量）/2823脫手

34、套及清潔/2024包保鮮膜/6525貼皺紋膠包裝/5026把配好的料移到旁邊庫格11027倒墊板（直接將上一訂單剩下墊板移過配料臺）12028書寫上一訂單信息標簽并張貼5.44019核對訂單信息（查詢R3訂單號，物料信息）10.8182210清潔下一訂單料外包裝/118211拆下一訂單料外包裝/10212對料邊緣進行吸塵/70213用酒精清潔墊板/60214鋪墊板膠紙并檢查膠紙內雜/40215配料員工清潔身上異物/50216戴配料手套并清潔/26217配第一張板/8218進行尺寸驗證/10219脫手套/12120填寫作業(yè)準備驗證1835121戴手套/28122開始配料合計29882注：點數(shù)時間

35、為清點1BOOK料時間；清潔外包裝以及吸塵僅針對一塊墊板而言，如果該訂單需兩板料則相應清潔時間加倍；實測更換兩板料計劃時需要18分鐘左右；下一訂單用料由跟計劃骨干提前完成到料（故分析里面未涉及）。由以上分析可見，目前的配料換型動作有21個，換型時間高達15分鐘之久，且全部為只能在停止生產時才能完成的內部時間。同時在對配料工序進行價值流分析時也發(fā)現(xiàn)整個工序的增值比僅僅為0.61，需要進行改善。(3)、 配料換型初步改善內轉外工作步驟時間（S）時間類別改善措施可行性評估序號工作內容內部時間外部時間1停止配料2點數(shù)（復核配料數(shù)量）28先把配好的料移到旁邊的庫格，然后再進行后續(xù)的點數(shù)、清潔及包裝工作移

36、到庫格后再進行點數(shù)包裝，庫格的一頭是V4臺車的走動區(qū)域，存在安全風險，因此暫時無法實施3脫手套及清潔204包保鮮膜655貼皺紋膠包裝506把配好的料移到旁邊庫格107倒墊板（直接將上一訂單剩下墊板移過配料臺）208書寫上一訂單信息標簽并張貼40時間外部化，可由骨干進行復核后提前填寫可行9核對訂單信息（查詢R3訂單號，物料信息）182作業(yè)準備驗證內容10清潔下一訂單料外包裝118將外包裝清潔工作交由跟計劃骨干在倒入下一訂單料之后順便完成，內部時間外部化可行11拆下一訂單料外包裝10內雜控制措施，這些步驟均是之前識別出來可能引入內雜的地方，故不做簡化12對料邊緣進行吸塵7013用酒精清潔墊板601

37、4鋪墊板膠紙并檢查膠紙內雜4015配料員工清潔身上異物5016戴配料手套并清潔2617配第一張板818進行尺寸驗證1019脫手套121、在每個配料臺的后方均增設一個作業(yè)準備驗證記錄臺，減少人員填寫報表的時間2、配好第一張料時直接由跟計劃骨干進行驗證并做填寫報表，減少頻繁脫、戴手套和清潔手套時間，內部時間外部化可行20填寫作業(yè)準備驗證3521戴手套及清潔2822開始配料 經過以上改善，可把以上換型中233S內部時間外部化。使得配料換型時間縮短至14min。(4)、配料換型深入改善切配并行在實行前面幾條措施之后，配料的整個換型過程比較順暢，但是還是存在較多的換型時間（在14分鐘左右），但是整個切換

38、過程基本找不到更好的改善點。為此經過仔細分析，將快速換模法則中“去并簡”中的“并”進行了更深層次的運用，將傳統(tǒng)的先切料后配料的模式更改為切配并行，即在切料的過程就同時進行配料，消除配料的換型時間：、剪床自動堆疊 首先通過對設備的調試與改善，實現(xiàn)了自動剪床的自動堆疊，在剪床切料的同時實現(xiàn)自動錯位堆疊功能，疊料整齊，完全滿足疊卜錯位要求。通過這一項使得產量的33運用切配并行；配本改善措施實現(xiàn)方式單張或多張同一單重7628、1500、2116。采用剪床自動錯位堆疊功能在切料的過程完成配料、手動剪床邊切邊配 對于薄型粘結片無法使用自動剪床切料，只能使用手動剪床切料的問題。再次創(chuàng)新開發(fā)出了手動剪床邊切邊

39、配方式，即在手動切料的同時，通過員工有意識的進行錯位配料，達到切配并行的目的。如下圖所示：配本改善措施實現(xiàn)方式單張或多張106、1080手動剪床邊切料過程人工進行錯位堆疊，在切料的同時完成了配料通過手動剪床邊切邊配，我們成功的將產量的54成功運用切配并行。(5)、 切配并行改善成效切配并行的生產流程打破了生益過去20多年的先切料再配料的生產流程，在不增加切料時間的前提下省去配料的時間，減少傳統(tǒng)配料中切料后包裝、入倉、再次出倉、配料等一系列的動作、搬運、等待浪費，大幅提高配料工作效率。統(tǒng)計該司6月-9月采用切配并行的模式生產的訂單比例如下，實現(xiàn)了54%以上訂單的配料零換模。6-9月平均每月1775板料采用切配并行生產，月均節(jié)約換型時間1775×18分鐘/60532.5小時，生產效率得以提升，為層壓拉動式生產提供了保障。（四）、實施優(yōu)化方案后的應用效果分析在精益生產方式的指導下，該覆銅板制造有限公司通過將自身生產實際與精益生產方法進行有效結合，在混膠和層壓均實現(xiàn)了以后道工序需求觸發(fā)前道工序生產的拉動式生產方式，在配料工序實現(xiàn)了切料配料并行作業(yè)零換模操作，帶來了能耗、材料、人工成本節(jié)約和產量的大幅提升：1. 在混膠實現(xiàn)上膠計劃拉動混膠生產的拉動式生產，減少膠水熟化后到使用前的閑置攪拌時間，減少混膠日均用電136.7度/天，每年產生效益3.2