新形勢下優(yōu)化征管一線人力資源配置的思考(2023233504)

1、新形勢下優(yōu)化征管一線人力資源配置的思考瀏覽次數(shù)： 1826人力資源是一個組織的核心資源， 人力資源配置水平， 在人力資源開發(fā)與管理中處于突 出位置。如何通過不斷優(yōu)化人力資源配置，科學(xué)合理的使用人才和投放人力，對各項(xiàng)工作， 特別是稅收征管一線提供有效的人力資源保障， 在很大程度上決定著征管工作本身的質(zhì)量和 水平， 在當(dāng)前人力資源偏緊，稅收征管一線任務(wù)很重的情況下，深入研究探索這一命題，對 于更好地構(gòu)建效勞型稅務(wù)，保證各項(xiàng)工作任務(wù)完成具有重要意義。一、當(dāng)前征管一線人力資源配置情況及面臨的主要問題衡量人力資源配置水平， 就根本方面來說， 包括兩個方面的含義： 一是總體上人力資源 規(guī)模、 編制和投向與

2、工作需求的匹配程度； 二是指人員與崗位的匹配程度， 即如何通過一定 的方式與手段， 將適宜的人放到適宜的崗位上， 充分發(fā)揮人力資源的使用價值， 保證組織各 工程標(biāo)任務(wù)完成。 人力資源配置一般分為內(nèi)部配置和外部配置， 外部配置是指用方案或市場 手段實(shí)現(xiàn)人力資源的整體配置與宏觀配置， 解決的是勞動者與組織之間的配合問題。 而內(nèi)部 配置那么指的是人力資源在組織內(nèi)部的配置，是組織提升人力資源使用效率的重要內(nèi)容。人力資源內(nèi)部配置的方式有很多種， 根據(jù)肖鳴政的研究， 組織內(nèi)部的人力資源配置類型 和方式主要包括： 人崗關(guān)系型， 配置方式主要有： 招聘、輪換、 試用、競爭上崗、 末位淘汰、 雙向選擇；移動配置

3、型，配置方式主要有：晉升、降職、調(diào)動；流動配置型，配置方式主要 有：安置、調(diào)整、辭退。簡單來說，配置過程就是職工組織內(nèi)外的進(jìn)出、組織內(nèi)部位置的上 下、地域、單位 部門 、崗位之間的輪換等人力資源在組織內(nèi)部和外部流動的管理過程。但 是不同的配置方式都具有一定的局限性，需要綜合加以運(yùn)用。當(dāng)前稅務(wù)機(jī)關(guān)在征管一線人員配置上面臨的主要問題是：1、稅收事業(yè)的快速開展對人力資源配置提出了全新要求。構(gòu)建效勞型稅務(wù)是地稅組織 開展的長期目標(biāo)， 職能轉(zhuǎn)變客觀上要求人力資源配置在地域空間、 管理環(huán)節(jié)擺布上做出相應(yīng) 調(diào)整， 顧客導(dǎo)向 下稅務(wù)機(jī)關(guān)要能對效勞對象的要求做出迅速判斷和反響。隨著法制化進(jìn)程的推進(jìn)，?行政許可法

4、?等法律法規(guī)的出臺，行政審批事項(xiàng)的大幅度削減，稅務(wù)機(jī)關(guān)的工作 重點(diǎn)要由事前審批變?yōu)槭潞蟊O(jiān)控， 要求人力資源配置重點(diǎn)作適應(yīng)性變化。 網(wǎng)上申報乃至更進(jìn) 一步的網(wǎng)上辦稅、 稅費(fèi)基金一體化、 銀行出票等新的舉措呈加速開展態(tài)勢， 電腦信息技術(shù)的 開展對征管工作發(fā)揮了越來越重要的支撐作用， 同時也對征管方式轉(zhuǎn)變發(fā)生著不可逆轉(zhuǎn)的推 動作用，要求人力資源配置在方式、 方法、手段上發(fā)生適應(yīng)性轉(zhuǎn)變。所有這些都對人力資源 配置提出了更高的要求。2、人力資源的相對稀缺凸顯了配置水平的重要地位。按照傳統(tǒng)的配置思路和方式，普 遍存在的情況是， 與日漸增加的工作量相比， 絕對的可支配人力資源數(shù)量缺口有不斷擴(kuò)大的 趨勢； 從

5、質(zhì)量上來說， 現(xiàn)有人力資源的知識結(jié)構(gòu)、 能力結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)與工作要求相比存在 差距，不少地區(qū)、 單位及不同系列之間的結(jié)構(gòu)性人力資源缺乏表現(xiàn)得還較為突出。 各單位和 各部門、 不同專業(yè)系列對人力資源都處在渴求的狀態(tài)。 不少單位領(lǐng)導(dǎo)和人事部門在人力資源 配置時往往處在兩難境地， 有限的人力資源如何在強(qiáng)化機(jī)關(guān)與充實(shí)一線、 定崗定責(zé)與構(gòu)建虛 擬組織從事創(chuàng)新類工作、 業(yè)務(wù)工作與優(yōu)先技術(shù)支持工作、 正常工作與脫產(chǎn)培訓(xùn)、 在崗工作與 保證干部休假等等， 常常是顧此失彼，難以兩全。 面對矛盾， 增加人力資源數(shù)量要受到編制 和經(jīng)濟(jì)資源的限制， 且人員增長和補(bǔ)充的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上需求的快速增長， 通過培訓(xùn)提升現(xiàn) 有

6、人力素質(zhì)，可以從 質(zhì) 上解決問題，但不可能短期見效，因而盤活存量人力資源，優(yōu)化人 力資源配置成為越來越突出的問題。3、工作機(jī)制的彈性變化要求人力資源配置作出靈活反響。我國稅收法制建設(shè)正處于建 立完善階段， 且作為重要的經(jīng)濟(jì)杠桿， 稅收新的政策出臺較為頻繁， 相應(yīng)的征管機(jī)制調(diào)整變 動也較為常態(tài)，如總局提出的 一站式 、 一窗式 、 一戶式 管理，強(qiáng)化貨運(yùn)業(yè)發(fā)票管理要 求各街鎮(zhèn)設(shè)立貨運(yùn)業(yè)發(fā)票開票點(diǎn)， 地方為鼓勵個體私營經(jīng)濟(jì)開展出臺的上調(diào)局部稅種起征點(diǎn) 的稅收優(yōu)惠等， 都會對人力資源相應(yīng)的配置提出新的要求， 能否及時靈活作出反響， 保持人 力資源配置的動態(tài)平衡，成為當(dāng)前形勢下的重要課題。4、人力資源

7、配置機(jī)制不健全影響了人力資源效用的發(fā)揮。從配置的方式方法上來說， 目前我們的工作由于缺乏科學(xué)的測評方法和指標(biāo)體系支撐， 不少單位人力資源配置尚停留在 經(jīng)驗(yàn)決策階段， 配置過程往往具有較強(qiáng)的主觀隨意性和盲目性。 從配置過程來說， 由于缺乏 必要的制度體系支撐， 配置時間、 時機(jī)隨意性較大， 很多單位人力資源配置還沒有形成常態(tài) 管理，配置重點(diǎn)還僅停留在新進(jìn)人員的初次配置和機(jī)構(gòu)職能調(diào)整帶來人力資源配置上， 人力 資源管理部門對業(yè)務(wù)工作開展和變化情況關(guān)注不夠， 往往在問題表現(xiàn)得較為突出時才著手考 慮調(diào)整配置， 缺乏根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化實(shí)時動態(tài)配置的及時性、靈活性， 調(diào)整滯后于變化，經(jīng)常處在被動的應(yīng)對狀

8、態(tài)。 在人力資源配置過程中注重了能力和崗位的匹配， 而對干部的個 性化要求關(guān)注不夠。當(dāng)然，對于上述問題和挑戰(zhàn)要作具體分析，是所有組織都會面對的人力資源配置問題， 是由人力資源本身的復(fù)雜性所決定的， 還是稅務(wù)機(jī)關(guān)或一個單位所特有的； 是由于人力資源 配置本身的不及時、不合理、不科學(xué)而導(dǎo)致的，還是因?yàn)榻M織外部環(huán)境法律法規(guī)、政策 變化而導(dǎo)致的；是因組織目標(biāo)、職能定位不合理、崗位設(shè)置不科學(xué)造成的問題，是組織開展過 程中必然會產(chǎn)生的階段性、 暫時性問題， 還是日常管理不到位而可能長期存在的問題， 只有 對問題進(jìn)行深入透徹的分析，才能為解決問題提供準(zhǔn)確的依據(jù)。二、優(yōu)化稅務(wù)人力資源配置的根本原那么 人力資源

9、配置是一個復(fù)雜的過程，要受到多方面因素的影響和制約。首先，人與事、需 求與可能的矛盾是始終存在， 職工與崗位的適宜性也是暫時和相對的， 人力資源配置過程是 一個動態(tài)的、貫穿整個組織管理全過程的管理工作，不可能一勞永逸。 其次， 作為一種特殊 的資源，人力資源是一切資源中最積極、最主動、最活潑的資源，具有很強(qiáng)的主觀能動性、 再生性和可塑性， 人力資源的形成、 開發(fā)和使用都要受到實(shí)踐的限制， 配置方式也有其更多 的特殊性和復(fù)雜性； 再次，地域條塊形成的局限依然存在。不同單位之間地理位置不同，經(jīng) 濟(jì)開展情況各異、 人力資源差異較大， 加之城市交通水平的有限和干部住址的跨度， 使人力 資源在某種程度上

10、存在分割性， 在一定程度上也阻礙了人力資源的合理流動， 給配置帶來了 難度。 第四，不同地區(qū)、環(huán)境和不同行政文化所產(chǎn)生的影響，也對干部適應(yīng)不同環(huán)境和崗位 帶來一些困難。著眼于對人力資源配置一般屬性和當(dāng)前面臨挑戰(zhàn)的深入分析， 優(yōu)化征管一線人力資源優(yōu) 化配置原那么應(yīng)包括：1、整體匹配原那么。 把為工作提供最優(yōu)化人力資源保障， 作為人力資源配置的最高標(biāo)準(zhǔn)。 注重三個環(huán)節(jié)： 一是整體優(yōu)化， 即對人力資源的配置， 注重從工作全局和整體匹配度上去把 握，而不是片面強(qiáng)調(diào)某一方面或環(huán)節(jié)； 二是價值取向匹配， 把認(rèn)同組織價值觀和愛崗敬業(yè)作 為選拔配置的首要標(biāo)準(zhǔn)， 把有事業(yè)心、 想干事、 能干事的干部配置到適宜的

11、崗位上去發(fā)揮作 用；三是互補(bǔ)匹配： 強(qiáng)調(diào)個體是否擁有獨(dú)特的資源可以彌補(bǔ)組織的缺乏。 在配置過程中要積 極運(yùn)用互補(bǔ)匹配原那么，如選調(diào)充實(shí)組織急需專業(yè)人才，綜合考慮年齡、性別、性格、專業(yè)、 知識、能力等結(jié)構(gòu)的合理搭配等，發(fā)揮互補(bǔ)作用，優(yōu)化整體配置。2、公正合理的原那么。人力資源配置于從本來意義上說，是一種調(diào)動資源，保證工作， 最大限度盤活人力資源的過程。 但由于其本身意味著個人崗位的變動、 利益的調(diào)整， 干部關(guān) 注度很高， 所涉及到的各方面情況和問題比擬復(fù)雜。 因此，用人制度上的公平， 政策的合理， 決策機(jī)制的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)， 過程和結(jié)果的客觀公正， 對于樹立正確的用人導(dǎo)向， 實(shí)現(xiàn)人力資源配 置的本來預(yù)

12、期具有非常重要的意義。3、以人為本的原那么。要堅持以人為核心，以尊重人的價值和尊嚴(yán)，充分調(diào)動人的積極 性，開發(fā)人的潛能， 最大限度的培養(yǎng)鍛煉干部為實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置的重要著眼點(diǎn)。 充分考慮到人 與人之間的差異性， 在保證工作需求的前提下，盡可能尊重干部在個性特征、專業(yè)特長、興 趣愛好及職業(yè)生涯設(shè)計上的需要， 盡可能實(shí)現(xiàn)組織與個人需求的雙贏。 同時要盡可能做到配 置方式和手段的人性化。4、有利于鼓勵原那么。干部的流動和配置，既要著眼于事業(yè)開展，也要有利于調(diào)動干部 積極性， 既要滿足工作需要， 也要考慮滿足干部追求尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。 對一個干部來 說，職業(yè)生涯很長，但是否有利于其成長鍛煉常常就是幾步

13、。根據(jù)職業(yè)錨 理論，任何公共組織都存在不同職業(yè)錨型 技術(shù)職能型、管理能力型、平安穩(wěn)定型、創(chuàng)造型、自主獨(dú) 立型 的人，他們具有不同的目標(biāo)、生活方式、才干和價值觀，因此只有職業(yè)需要、資歷、 能力相結(jié)合的人力資源配置方式， 才能真正實(shí)現(xiàn)人適其職， 人盡其才， 進(jìn)而才能從根本上調(diào) 動和保持干部積極性。5、變動適度原那么。人力資源根據(jù)工作需求變化相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整是工作的常態(tài)。但人對崗 位的適應(yīng)和勝任， 包括經(jīng)受崗位鍛煉有一個實(shí)踐與認(rèn)識的過程， 因此干部的崗位輪換不宜過 分頻繁。 根據(jù)庫克曲線與卡茲曲線的研究成果， 職工從上崗至創(chuàng)造效益的強(qiáng)盛期需要大約四 年左右， 從第五年開始便需要進(jìn)行新的崗位配置或變化崗位

14、工作內(nèi)容， 一個組織從組成至成 熟開展頂峰期約需四年左右，從第五年便進(jìn)入衰退期，需要進(jìn)行新的崗位配置、組織重組、 改革與變動。 結(jié)合能級管理四年一輪的評定周期和干部管理五年換崗的要求， 干部調(diào)整變換 崗位起碼應(yīng)以三年為一個周期為好。三、優(yōu)化征管一線人力資源配置的假設(shè)干工作建議 優(yōu)化征管一線人力資源配置根本思路可以概括為：標(biāo)準(zhǔn)制度、 完善機(jī)制、 盤活存量、 調(diào) 優(yōu)增量、多方協(xié)同、系統(tǒng)優(yōu)化。一要健全人力資源配置機(jī)制，向標(biāo)準(zhǔn)化管理要人力資源。 實(shí)踐中應(yīng)注重建立和強(qiáng)化以下機(jī)制：1、流動配置機(jī)制：如前所述，組織中的人崗匹配總是在流動中實(shí)現(xiàn)的。稅務(wù)機(jī)關(guān)外部 環(huán)境的快速變動和內(nèi)部人力資源的數(shù)量質(zhì)量的變化都要

15、求人力資源配置不能一成不變。 實(shí)現(xiàn) 流動配置首先要暢通信息渠道， 收集和掌握稅務(wù)機(jī)關(guān)組織開展的最新動向和內(nèi)外部環(huán)境的最 新變化，并放在全局和一個較長的時期來審視， 及時掌握變化對人力資源產(chǎn)生的影響和要求； 其次，是要在大量信息篩選分析的根底上進(jìn)行針對性人力資源配置， 機(jī)制方面的問題要完善 機(jī)制， 業(yè)務(wù)流程上的要求要優(yōu)化流程， 人力資源結(jié)構(gòu)上的差異要進(jìn)行跨區(qū)域、 跨單位和部門 的調(diào)配， 人力資源絕對數(shù)額缺編的情況下要分析人力資源需求及時組織補(bǔ)充， 干部管理和公 務(wù)員管理制度有要求的要定期組織交流換崗； 最后， 要定期對人力資源配置情況進(jìn)行跟蹤反 饋，評估配置情況并進(jìn)行適時調(diào)整。 同時要建立人力資

16、源配置的快速反響機(jī)制， 應(yīng)對突發(fā)性、 臨時性工作的人力資源需求。2、按能配置機(jī)制：要繼續(xù)堅持以能為本，實(shí)施能本管理 ，按能配置干部。要按照 能者有其位 的思想，通過能級管理的制度安排，排除人力資源配置過程中的人情、關(guān)系等干 擾因素， 按照能力上下選人用人。 要在對全體干部的能級進(jìn)行科學(xué)測評的根底上， 規(guī)定一定 職級的干部必須到達(dá)相應(yīng)的能級， 并實(shí)行競爭上崗和任前公示， 實(shí)現(xiàn)開放式選人。 要對崗位 進(jìn)行細(xì)分， 明確崗位職責(zé)和能級要求，對一般干部，要繼續(xù)實(shí)行按能上崗， 即按其能級類別 和能級上下配置到不同性質(zhì)、 不同難度的工作崗位上， 實(shí)現(xiàn)能力與崗位的匹配， 提高人力資 源的配置效率。 要在崗位評

17、價的根底上， 將不同能級的干部安排到適應(yīng)其能力特點(diǎn)和能級高 低的崗位上，對一般崗位實(shí)行按能上崗，對領(lǐng)導(dǎo)崗位實(shí)行競爭上崗。在能級評定的根底上， 科學(xué)分析崗位能力要求， 按照 不同能級者高能級優(yōu)先、 相同能級者能力傾向相似優(yōu)先 的原 那么和 自主擇崗、雙向選擇、組織確定 的方法實(shí)行按能上崗，有效解決人力資源的優(yōu)化配置 問題。3、市場配置機(jī)制：要在稅務(wù)人力資源配置過程中引入市場機(jī)制。市場機(jī)制是最節(jié)約、 最有效的人力資源配置方式。 在稅務(wù)機(jī)關(guān)中引入市場機(jī)制， 首先要劃分本單位的核心人才與 非核心人才。 在非核心人才配置過程中可以發(fā)揮市場機(jī)制靈活、 快捷的優(yōu)勢。 當(dāng)前情況下可 探索建立三種市場機(jī)制支持的

18、輔助性用人機(jī)制：一是合同制人員的勞務(wù)派遣 人才派遣temp-despatch制，以契約合同為根底，只轉(zhuǎn)移人的知識稟賦的占有權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)利， 而不轉(zhuǎn)讓其處分權(quán)。 對于稅務(wù)機(jī)關(guān)現(xiàn)階段存在的相當(dāng)數(shù)量的從事輔助征收、 后勤保障的合同 制人員來說，可以通過勞務(wù)派遣專業(yè)機(jī)構(gòu)以效勞合同或勞務(wù)合同來實(shí)現(xiàn)用人而不必養(yǎng)人 ，在需要的時候，得到所需要的人才 的目的，提高人力資源配置的靈活性和用人初。制的彈 性，躲避用人風(fēng)險， 有效降低人力資源管理本錢。 二是可適時試點(diǎn)技術(shù)人員、特殊職位的雇 員制。 目前不少地方政府部門已在局部崗位試行了雇員制， 作為一種新的用人機(jī)制， 雖然有 一些爭議， 但由于其具有不占編制

19、、 不具行政職務(wù)、 不行使行政權(quán)力卻又可以引進(jìn)政府部門 急需的特點(diǎn)， 目前已取得越來越多的認(rèn)可， 在電腦技術(shù)人員等專業(yè)性較強(qiáng)的崗位可以進(jìn)行探 索。三要大力推進(jìn)物業(yè)、后勤管理的社會化。要積極深化后勤改革，轉(zhuǎn)換效勞機(jī)制，對過去 采取行政管理方式的效勞工作和非獨(dú)立核算效勞單位，如大樓和住宅管理、 房屋修繕、 水電暖、空調(diào)、電梯維護(hù)及保潔會議效勞、食堂等后勤效勞單位，通過引入市場機(jī)制，推進(jìn)后勤效勞由自我效勞為主向社會效勞為主轉(zhuǎn)變 ，減少人力資源管理工作量和需要量，有效緩 解后勤效勞給人力資源帶來的壓力。4、構(gòu)建匹配模型：要加強(qiáng)配置過程的科學(xué)程度，構(gòu)建符合稅務(wù)機(jī)關(guān)特點(diǎn)的人力資源配 置模型。一套全面、完整

20、和行之有效的人力資源配置模型至少應(yīng)包括以下幾個局部：1、匹配度模型： 在考察組織與人， 人與崗位是否匹配的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 主要可以從個人和工作的結(jié)果 上來衡量，如可以考慮：現(xiàn)行配置下干部是否具有高度的內(nèi)在工作鼓勵?干部是否具有高質(zhì)量的工作績效 ?干部對工作是否具有高度滿意 ?干部的缺勤率和離職率是否較高 ?通過檢視上 述問題用于發(fā)現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)配置的程度， 決定是否需要重新配置及配置后的評估， 決定下一次評 價的發(fā)生； 2、配置模型：優(yōu)化人力資源的結(jié)構(gòu)，要確定配置時考慮的因素與現(xiàn)實(shí)人力資源 的要求，如優(yōu)化人力資源的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、地域結(jié)構(gòu)、氣質(zhì)結(jié) 構(gòu)等，在此根底上進(jìn)行資源配置。二

21、 要優(yōu)化工作設(shè)置，向簡并流程要人力資源。要根據(jù)構(gòu)建 效勞型稅務(wù) 這一組織目標(biāo)， 科學(xué)合理地設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)和組織形式， 調(diào)整各 條線的力量配比。 要根據(jù)稅務(wù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化和新的工作要求， 對現(xiàn)有的工作和工作 崗位進(jìn)行全面的分析、評估、調(diào)查，科學(xué)設(shè)計工作崗位、工作流程、合理劃分工作職責(zé)，編 制和完善職位說明書，以能定崗、以崗定責(zé)、以績定獎。三 做好人力資源規(guī)劃，向統(tǒng)籌整合要人力資資源。圍繞人力資源效益最大化的目標(biāo)， 分析阻礙稅務(wù)機(jī)關(guān)人力資源目標(biāo)達(dá)成的內(nèi)外部因素和 行動修正的可能性， 明確為到達(dá)目標(biāo)需要采取的行動， 以編制人力資源方案的形勢強(qiáng)化人力 資源的方案性。 要通過人力資源方案預(yù)測組織長期和短期內(nèi)不同的人力資源要求，預(yù)測不同時期所需人力資源數(shù)量和內(nèi)外部供給數(shù)量； 依據(jù)不同時期的數(shù)量和能力要求， 定期檢查人力 資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度， 適時進(jìn)行調(diào)整， 使人力資源配置更加沉著。 要加強(qiáng)人力資源管理部門 與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，建立業(yè)務(wù)工作人力資源部門列席參與制度，加強(qiáng)業(yè)務(wù)工作信息的傳遞， 健全配置信息的溝通反響渠道；第三要強(qiáng)化人力資源配置工作指導(dǎo)，堅持下管一級的原那么， 鼓勵各單位結(jié)合自身特點(diǎn)探索人力資源配置的新方式、 新方法， 充分調(diào)動分縣局人力資源管 理和配置的積極性和主動性， 重點(diǎn)盤活存量人力資源， 做好