構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)體系的四個(gè)重點(diǎn)

1、構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)體系的四個(gè)重點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)體系的四個(gè)重點(diǎn)企業(yè)最寶貴的資源是人才，寶潔前任董事長RichardDeupree就曾經(jīng)說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”對于當(dāng)下快速發(fā)展的中國企業(yè)來說，持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部人才引進(jìn)與內(nèi)部人才的培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基本前提。為了做到快出人才、多出人才，我國企業(yè)開始陸續(xù)地、不遺余力地投入大筆的資源用于企業(yè)人才培養(yǎng)工作，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個(gè)大型企業(yè)人力資源部門不設(shè)培訓(xùn)管理職能的、各類企業(yè)大學(xué)也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。與此同時(shí)，企

2、業(yè)對內(nèi)部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓(xùn)市場的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內(nèi)注冊的提供培訓(xùn)與管理咨詢的公司數(shù)量已達(dá)30萬家。與國內(nèi)培訓(xùn)市場以及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理部門快速發(fā)展相比，企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)卻并未得到有效提升，國內(nèi)人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足中國企業(yè)快速發(fā)展之需求。究其因，中國企業(yè)在人才培養(yǎng)時(shí)總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同。當(dāng)下的中國企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊(duì)建設(shè)將仍是聲勢大、雨點(diǎn)小，只開花、不結(jié)果；人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營之所需，人才市場依然是供不應(yīng)求。企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程，它必須從企業(yè)實(shí)際的人力資源現(xiàn)狀出

3、發(fā)，以支撐企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，結(jié)合每年具體的經(jīng)營規(guī)劃落地之需要，有針對性地進(jìn)行各項(xiàng)人力資源的訓(xùn)練和開發(fā)的活動(dòng)。基于此，我們不能簡單的把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓(xùn)或者新員工入職培訓(xùn)I,而是改善企業(yè)過去經(jīng)營過程中暴露出來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量的短板、盤點(diǎn)與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，發(fā)展出未來企業(yè)經(jīng)營所需的人力資源數(shù)量與質(zhì)量。由此可見，企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單的做課堂培訓(xùn)。培訓(xùn)只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個(gè)方法、一個(gè)工具。而當(dāng)下的中國企業(yè)，把人才培養(yǎng)與課堂培訓(xùn)劃上了一個(gè)等號。并由此催生出五花八門的培訓(xùn)課程，企業(yè)投入了大量的金錢、時(shí)間、人力去聽了N多課程，但事后的結(jié)局絕對是千篇一律的“

4、三動(dòng)”現(xiàn)象：聽聽感動(dòng)，想想激動(dòng)，回去不動(dòng)。企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質(zhì)優(yōu)良的中高層技術(shù)與管理人才。如果認(rèn)為培訓(xùn)能夠改變業(yè)績，那么就等同于認(rèn)為培訓(xùn)能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術(shù)人才，這個(gè)邏輯顯然看起來就是很荒謬!那么如何正確的去構(gòu)建企業(yè)的人才培養(yǎng)體系呢？其實(shí)這真不是一個(gè)很深?yuàn)W的道理，只要企業(yè)的最高層管理者明確人才培養(yǎng)體系建設(shè)的以下四個(gè)重點(diǎn)，我們就可以很好的設(shè)計(jì)、推動(dòng)、改善企業(yè)的人才培養(yǎng)體系：1、制定具體的、明確的企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)；2、把握企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象；3、管理者規(guī)范的履職是人才培養(yǎng)最關(guān)鍵的方法；4、組織內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的打造是人才培養(yǎng)的催化劑。第一、如何

5、制定具體的、明確的企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)？要搞清楚這個(gè)問題，我們需要真正去盤點(diǎn)與解析企業(yè)既有的人力資源現(xiàn)狀，并對比于企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展所需之人力資源而發(fā)現(xiàn)出若干差距。如何彌補(bǔ)這些具體的差距才是企業(yè)人才培養(yǎng)體系的目的、目標(biāo)。去分析企業(yè)為什么要構(gòu)建人才培養(yǎng)體系，絕對不是泛泛地去說：為了提高員工的工作能力、為了企業(yè)未來發(fā)展只需要。如果我們不結(jié)合企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀、不依據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營規(guī)劃去解析這個(gè)問題，那么我們很有可能就會犯下邯鄲學(xué)步的笑話，比如：廣東某一中小型企業(yè)的老板特別重視公司人才梯隊(duì)建設(shè)，于是他花了大價(jià)錢請了一個(gè)500強(qiáng)企業(yè)的人力資源主管過來負(fù)責(zé)公司人才梯隊(duì)建設(shè)。這個(gè)主管過來后就告訴老板：

6、很多公司都通過做關(guān)鍵人才的儲備來推動(dòng)公司人才梯隊(duì)建設(shè)，我們公司以這樣去做。老板覺得這是一個(gè)很好的建議，然后就詢問該主管應(yīng)該怎么做，于是該主管回答說：以前的公司是給每一個(gè)關(guān)鍵崗位上都儲備一個(gè)接班人老板說，好，我們也這么干吧。于是，主管僻里啪啦的就給每一個(gè)部門經(jīng)理下設(shè)了一個(gè)副職，或內(nèi)部提拔，后外部招聘。干部隊(duì)伍很快就龐大起來，可是公司的業(yè)績?nèi)耘f沒有起色，相反因?yàn)楦甭毜拇嬖?，?dǎo)致每個(gè)部門溝通成本驟升、決策的速度立即放緩，該企業(yè)很快喪失了快速響應(yīng)外部客戶需求的優(yōu)勢，企業(yè)業(yè)績逐步下降，一年以后，該公司老板果斷辭退了該人力資源主管，并大幅精簡干部隊(duì)伍。所以，在設(shè)定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目的目標(biāo)時(shí)，我們必須結(jié)合

7、企業(yè)的實(shí)際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設(shè)置人才培養(yǎng)的目標(biāo)：、人力資源結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司甚至每個(gè)部門人員的學(xué)歷、年齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數(shù)量等結(jié)構(gòu)變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項(xiàng)特征；、人力資源效率效益盤點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司以及每個(gè)業(yè)務(wù)部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務(wù)比例（如每一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)于多少人，服務(wù)比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢；通過對公司人力資源效率效益盤點(diǎn)，我們可以從宏觀上去評價(jià)公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率

8、，從而推斷出員工能力的升降。、既有關(guān)鍵人才的能力盤點(diǎn)。我們可以通過崗位素質(zhì)模型測評或者簡單運(yùn)用360能力評價(jià)，來定性評價(jià)既有關(guān)鍵人才，包括中高級技術(shù)與管理人才，依次判定他們實(shí)際工作中各項(xiàng)能力表現(xiàn)是否勝任。、評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達(dá)不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個(gè)重點(diǎn)工作就是大批量培養(yǎng)

9、企業(yè)的研發(fā)工程師。一家企業(yè)通過對銷售隊(duì)伍過去連續(xù)三年的人力資源盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：銷售人員數(shù)量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動(dòng)、人均銷售額三年基本上沒有變化。為此，該企業(yè)決定在后續(xù)營銷隊(duì)伍的人才培養(yǎng)方面定下以下發(fā)展目標(biāo)：持續(xù)引進(jìn)外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區(qū)域，實(shí)現(xiàn)賽馬機(jī)制；強(qiáng)化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標(biāo)以及對應(yīng)培訓(xùn)項(xiàng)目，改變過去由單純的業(yè)績表現(xiàn)決定職位晉升；實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員互相調(diào)配，變化原有人員市場區(qū)域與客戶群體。很明顯，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)體系做的比較到位，原因在于它在為什么要構(gòu)建人才培養(yǎng)體系方面結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀做了深入分析。第二、企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象是

10、誰?很多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據(jù)就是：企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)在較長時(shí)間后并未實(shí)現(xiàn)大幅增長。像這樣的問題在很多國內(nèi)企業(yè)都是比較常見的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢？俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。國內(nèi)企業(yè)的人才培養(yǎng)很多都是把重點(diǎn)放在基層員工上，而沒有聚焦在中高層人才上。打蛇打七寸，培養(yǎng)中高層人才才是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵所在。國內(nèi)也有一些企業(yè)意識到了這一點(diǎn)，開始把精力聚焦在新進(jìn)入中高層崗位的員工身上或是那些即將被提拔為中高層崗位的人才身上。這種“可提拔的”的觀念

11、所重視的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,卻把其余的9/10棄之不顧。但是，最需要培養(yǎng)管理者計(jì)劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒有優(yōu)秀到能步步高升，但也沒有糟到需要被解雇的員工。這類員工在企業(yè)中占了多數(shù)，而且他們也承擔(dān)了大量實(shí)際的企業(yè)管理工作。他們大多數(shù)在十年后仍然會堅(jiān)守目前的崗位。除非他們能自我提升，以滿足工作的要求，否則無論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、經(jīng)過多么慎重的篩選和培養(yǎng)，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)仍然有所不足。因此，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才的最該做的事情就是必須培養(yǎng)現(xiàn)在所有的中高層人才。否則企業(yè)后繼絕對無力。我們可以想象一下：如果上級沒有能力獲得繼續(xù)升遷，他帶出來的下屬可能優(yōu)

12、秀、可能得到提升嗎？企業(yè)的中高層管理人才與技術(shù)人才，才是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象。第三、企業(yè)人才培養(yǎng)到底要選擇什么樣的方法才最有效？國內(nèi)的企業(yè)只要提到人才培養(yǎng)，第一個(gè)跳出來做代言的人肯定是該企業(yè)的人力資源部成員。認(rèn)為他們可以通過專業(yè)的培訓(xùn)管理、制定與執(zhí)行公司調(diào)崗與輪崗計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)。問題是企業(yè)的人力資源部能否擔(dān)當(dāng)企業(yè)人才培養(yǎng)的全部工作嗎？2005年8月，美國FastCompany雜志（«FastCompany是與財(cái)富和商業(yè)周刊齊名的美國最具影響力的商業(yè)雜志之一）封面上的大字標(biāo)題就是“我們?yōu)槭裁从憛捜肆Y源部？”，文章列出了四項(xiàng)理由：第一條，人力資源工作者不懂企業(yè)商業(yè)運(yùn)營模式包括企業(yè)

13、業(yè)務(wù)運(yùn)營的各項(xiàng)流程。第二條，人力資源工作者重過程、輕價(jià)值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵?，卻不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報(bào)工作，人力資源管理權(quán)威烏爾里克也在場。高管說：“80%勺員工都接受了至少40小時(shí)的培訓(xùn)?！倍麻L說：“干得不錯(cuò)。”烏爾里克說：“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道，你們達(dá)到了什么效果？”第三條人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費(fèi)力氣去靈活變通。第四條人力資源工作不被公司一把手看重。一個(gè)既不懂企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營流程，也不被公司領(lǐng)導(dǎo)所重視的人力資源部，能做好企業(yè)內(nèi)部

14、人才培養(yǎng)工作嗎？上述四條罪證很明顯說明：人力資源部并不能承擔(dān)企業(yè)人才培養(yǎng)的管理職責(zé)，充其量，人力資源部只是企業(yè)人才培養(yǎng)的組織者而已，并不能真正承擔(dān)指導(dǎo)員工能力提升的職責(zé)。真正指導(dǎo)各級人才能力發(fā)展的，就是員工的直接上級主管；能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養(yǎng)的人就是企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)領(lǐng)域的中高級人才，特別是中高級管理人才。我們可以通過德魯克對管理者工作職責(zé)的定義來進(jìn)行觀察與分析：首先，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，也決定應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，以達(dá)到目標(biāo)。他將目標(biāo)有效傳達(dá)給部門員工，并通過這些員工來達(dá)成目標(biāo)。其次，管理者從事組織的工作。他分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門別類，并且分割為可以管

15、理的職務(wù)，將單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。接下來，管理者還必須激勵(lì)員工，和員工溝通。第四個(gè)，管理工作的基本要素是建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。他必須確立組織中每個(gè)人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并把衡量標(biāo)準(zhǔn)重心放在整個(gè)組織的績效上，同時(shí)也放在個(gè)人工作績效上，并協(xié)助個(gè)人達(dá)到績效。他分析員工表現(xiàn)，也評估及詮釋他們的表現(xiàn)。同時(shí)，和其他方面的工作一樣,他和下屬、也和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義及衡量結(jié)果。最后，管理者必須培養(yǎng)人才。管理者可能通過方式，讓員工更容易或更難以自我發(fā)展。他可能引導(dǎo)下屬朝正確的方向發(fā)展，也可能誤導(dǎo)他們；他可能激發(fā)他們的潛能或壓抑他們的發(fā)展；他可能強(qiáng)化他們正直的

16、品格，或令他們腐敗。上述管理者的五項(xiàng)工作內(nèi)容每個(gè)項(xiàng)工作都是可以用來支撐企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)。當(dāng)然如果要想讓管理者愿意去承擔(dān)企業(yè)的人才培養(yǎng)的職責(zé)，企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人就應(yīng)該隨時(shí)隨地按照這個(gè)套路來做。從上到下、一級一級的影響下來，最終為企業(yè)建立起優(yōu)質(zhì)的人才梯隊(duì)。第四、企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)需要好的文化氛圍。當(dāng)管理者能夠并且愿意承擔(dān)指導(dǎo)下屬的職責(zé)時(shí)，還要被指導(dǎo)人能夠全心投入、并接受這些指導(dǎo)。杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會。如果一個(gè)企業(yè)沒有崇尚學(xué)習(xí)的文化，人人都反對學(xué)習(xí)的話，那么我們培養(yǎng)人才的目標(biāo)仍然會落空，企業(yè)發(fā)展到最后也會后繼無力。所以在構(gòu)建人才培養(yǎng)體系的同事，打造一種崇尚學(xué)習(xí)的組織氛

17、圍非常重要。如何打造組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)氛圍？1、要充分認(rèn)識到所在公司在經(jīng)營發(fā)展中的各項(xiàng)問題，有針對性的向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，從而找到自己的差距。很多企業(yè)都會通過研究標(biāo)桿企業(yè)的最佳管理實(shí)踐來發(fā)現(xiàn)自己的差距。比如參觀國內(nèi)外知名企業(yè)、與行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)的管理者進(jìn)行交流學(xué)習(xí)。看看別人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己與他們的差距。認(rèn)識差距、直面差距，才會有改進(jìn)的方向和學(xué)習(xí)的東西。比如國內(nèi)的美的集團(tuán)，他們非常崇尚標(biāo)桿學(xué)習(xí)，并且不僅僅是向行業(yè)內(nèi)的競爭對手學(xué)習(xí)。在美的內(nèi)部，他們是這樣像標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的：1）、產(chǎn)品創(chuàng)新向三星、寶潔學(xué)習(xí)；2）、品質(zhì)管理像三星、松下、豐田學(xué)習(xí)；3）、渠道管理向步步高學(xué)習(xí)；4）、品牌推廣向飛利浦、寶潔學(xué)習(xí)；5）、營銷人力資源管理向可口可樂學(xué)習(xí)；6）、終端建設(shè)向飛利浦學(xué)習(xí)；7）、客戶服務(wù)向海爾、熊津豪威（韓國一家家電企業(yè)）學(xué)習(xí)；8）、供應(yīng)鏈管理向戴爾、富士康學(xué)習(xí).2、企業(yè)的最高層要以身作則，定期開展各種形式的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、交流會。很多公司為了構(gòu)建學(xué)習(xí)氛圍，每季度會給中高層指定一本學(xué)習(xí)教材，然后在季度的經(jīng)營分析會上，做一些讀書報(bào)告交流，這就是一種很好的學(xué)習(xí)氛圍構(gòu)建的方式。很多公司規(guī)定