商務(wù)運(yùn)營管理串講

1、商務(wù)運(yùn)營管理 2014年8月題型分析試題包括必答題與選答題兩部分，必答題滿分 60 分，選答題滿分 40 分。必答題為一、二、三題；選答題為四、五、六、七題，任選兩題回答，不得多選，多選者只按選答的前兩題計(jì)分?？荚嚂r間為 165 分鐘。必答題（60分）：一、單選題 1×10=10分。 二、簡答題 2×5=10分。三、案例分析題 40分，4個問題。選答題：（40分）四-七 各兩個小題 ，每大題20分，任選2大題，共40分第1章運(yùn)營管理引論l 知識點(diǎn)歸納l 運(yùn)營：公司將一系列的輸入轉(zhuǎn)化為組織顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。l 輸入-輸出循環(huán)：將包括土地、勞動力、資金和企業(yè)家在內(nèi)的

2、輸入轉(zhuǎn)化為商品或服務(wù)輸出的方式（商品或服務(wù)也可以作為其它過程的輸入）。生產(chǎn)要素：生產(chǎn)商品和服務(wù)需要的資源，包括土地、勞動力、資金和企業(yè)家。l 土地：包括所有自然資源，含地下礦藏、水和海中的魚。l 勞動力：所有工作的勞動者的體力和腦力技能。l 資金：企業(yè)所擁有的、用于更方便和更有效地制造產(chǎn)品的一切l(wèi) 企業(yè)家：能夠組織其他生產(chǎn)因素啟動生產(chǎn)過程的人。他們的努力如果失敗，則承擔(dān)損失風(fēng)險；如果成功，將會獲得利潤回報l 轉(zhuǎn)化過程：在運(yùn)營過程中將輸入變?yōu)檩敵觥9圖1-1，1-2圖1-1制造運(yùn)營過程：輸入-轉(zhuǎn)換-輸出，既是資源轉(zhuǎn)換過程，又是價值增值過程！說明以下4點(diǎn)：1、運(yùn)營是組織的中心；2、運(yùn)營與所有員工

3、有關(guān)；3、運(yùn)營依賴多個學(xué)科；4、運(yùn)營要想盈利，必須精心管理。圖1-2 財務(wù)補(bǔ)充：1、運(yùn)營必須增加價值并盈利；2、關(guān)注現(xiàn)金流的及時性。l 運(yùn)營管理：涉及任何商業(yè)組織中輸入-輸出循環(huán)的有效管理。l 運(yùn)營經(jīng)理：為了確保組織有效運(yùn)營，負(fù)責(zé)過程設(shè)計(jì)、工作計(jì)劃與實(shí)施的人。l 過程設(shè)計(jì)：關(guān)注生產(chǎn)或服務(wù)提供的實(shí)物背景，如廠房和機(jī)械設(shè)備。工作計(jì)劃：涉及制定各類作業(yè)程序，以展開公司各項(xiàng)計(jì)劃的工作。l 制造過程選擇：公司必須做出的關(guān)于所用生產(chǎn)方法的決策。l 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：公司生產(chǎn)的同樣的產(chǎn)品，通常以低價、打量銷售。l 生產(chǎn)多樣性：公司生產(chǎn)的可廣泛選擇的不同產(chǎn)品，經(jīng)常以低產(chǎn)量輸出、高價格銷售。定制化產(chǎn)品：為特定的顧客生

4、產(chǎn)的個性化產(chǎn)品。運(yùn)營經(jīng)理的職責(zé)1、過程設(shè)計(jì)：生產(chǎn)或服務(wù)提供的背景；2、工作計(jì)劃：各項(xiàng)作業(yè)程序；3、實(shí)施：確保計(jì)劃和意圖得到實(shí)際執(zhí)行。 P22-23：在不同情況下運(yùn)營經(jīng)理有效的領(lǐng)域（多選題和問答題）四種情況：1.在高度勞動密集的情景下： （1）人員招聘、培訓(xùn)和福利。 （2）制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序，以促進(jìn)高質(zhì)量和低成本的工作。 （3）在顧客多樣化的需求范圍內(nèi)為工作人員排程。（4）控制不同工作地點(diǎn)的員工（5）管理組織的成長或者衰退。2、在以機(jī)器設(shè)備為基礎(chǔ)的服務(wù)提供情景下（1）有效的投資，特別是在技術(shù)飛速變化的領(lǐng)域（2）使服務(wù)提供能力的固定投資于多變的顧客需求相匹配。（3）控制服務(wù)提供過程，包括設(shè)備和顧

5、客安全。3、在高度定制化的情景下 （1）保持質(zhì)量 （2）管理有自主權(quán)的服務(wù)提供者4、 在底定制化的情景下 （1）確定標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù) （2）以低成本保持質(zhì)量圖1-14制造過程的選擇（P18）1、生產(chǎn)線或者大規(guī)模生產(chǎn)；2、批量生產(chǎn)；3、加工車間生產(chǎn)或包工生產(chǎn)。對教材15-17頁部分的理解為主。以產(chǎn)品為關(guān)注焦點(diǎn)：公司特別關(guān)注顧客購買的產(chǎn)品。以過程為關(guān)注焦點(diǎn)：公司特別關(guān)注如何提供服務(wù)。大規(guī)模服務(wù)：大量顧客盡快通過服務(wù)過程，價值增值在后臺實(shí)現(xiàn)，以產(chǎn)品為關(guān)注焦點(diǎn)，提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。單店式服務(wù)：努力應(yīng)對大量顧客同時適應(yīng)單個顧客需求的服務(wù)。專業(yè)化服務(wù)：滿足顧客的專門需要的服務(wù)，通常成本較高。l 成本：制造

6、商品或提供服務(wù)所支出的貨幣數(shù)量。l 固定成本：不論生產(chǎn)多少數(shù)量的產(chǎn)品都不變的那部分成本。租金、稅率、保險。l 可變成本：隨著產(chǎn)量的多少而變化的那部分成本。不生產(chǎn)其為零，產(chǎn)量增加、可變成本增加。l 總成本：制造商品或提供服務(wù)的所有成本。 總成本=固定成本+可變成本。l 平均成本：制造單位產(chǎn)品的成本。 平均成本=總成本/生產(chǎn)數(shù)量l 收入：從銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的業(yè)務(wù)中收到的貨幣數(shù)量。l 平均收入：銷售每單位的產(chǎn)品所得到的貨幣數(shù)量，即銷售價格。l 利潤：從全部銷售收益中扣除全部成本后盈余的貨幣數(shù)量。l 單位利潤=平均收入 平均成本虧損：當(dāng)總成本大于總收入時出現(xiàn)損失，企業(yè)為彌補(bǔ)其成本不得不支出的額外貨幣

7、數(shù)量。盈虧平衡分析：研究在可能的產(chǎn)量水平下成本與收入之間關(guān)系的一種方法。以便確定剛好能夠彌補(bǔ)成本銷量和輸出水平，同時也表明實(shí)際生產(chǎn)和銷售量比這個數(shù)字要么多要么少。影響其分析的缺陷是無法繪制企業(yè)擁有的庫存水平；盈虧平衡點(diǎn)：既沒有盈利也沒有虧損時的輸出水平?？偸杖?總成本l 圖1-5盈虧平衡圖（P27）l 盈虧平衡圖特征：l 1.在一定時期的工作總量是有限的；l 2.固定成本與產(chǎn)量無關(guān)；l 3.產(chǎn)量增加，可變成本上升；l 4.利潤=收入 -成本；l 5.盈虧平衡點(diǎn)出現(xiàn)在收入等于總成本時的產(chǎn)量水平。P33圖1-8習(xí)題 理解第2章質(zhì)量管理l 知識點(diǎn)歸納l 產(chǎn)品屬性：從一個產(chǎn)品本身發(fā)現(xiàn)的那些特征。l 產(chǎn)

8、品性能：產(chǎn)品如何很好地實(shí)現(xiàn)其各項(xiàng)功能。l 服務(wù)特性：賣方提供給顧客的幫助的數(shù)量。l 擔(dān)保：產(chǎn)品保證的時限和范圍。l 擔(dān)保：產(chǎn)品保證的時限和范圍。交付可用性：產(chǎn)品多久能夠交付給顧客；l 總價格：包括折扣、擔(dān)保等其他的一切在內(nèi)的產(chǎn)品的總價格；l 符合性質(zhì)量：從產(chǎn)品或服務(wù)滿足明示的要求的角度觀測質(zhì)量。l 供應(yīng)鏈：從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品提供的一系列過程連接起來形成的供應(yīng)鏈條。l 全面質(zhì)量管理：它以確保供應(yīng)鏈上將每個過程能夠正確地執(zhí)行為基礎(chǔ)的管理方式。l 產(chǎn)出率管理：確保最大比例的將無缺陷的商品提供給顧客的過程。l 驗(yàn)收抽樣：指檢驗(yàn)制造產(chǎn)品的樣本以判定產(chǎn)品的總體的質(zhì)量水平。l 統(tǒng)計(jì)過程控制：基于所有輸出工作進(jìn)

9、行抽樣，不僅檢出缺陷，還關(guān)注過程輸出趨勢的方法。 l 標(biāo)桿超越：學(xué)習(xí)最佳慣例，確定最低可接受標(biāo)準(zhǔn)，以最小的成本達(dá)到要求的質(zhì)量。完成這些以后，公司就確立了生產(chǎn)特定商品的最好慣行。l SERVQUAL：包括可靠性、響應(yīng)性、能力、可訪問、禮貌、溝通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素構(gòu)成的服務(wù)質(zhì)量模型。l 差距分析：確定我們期望接受的服務(wù)與實(shí)際接受的服務(wù)之間存在差距的原因的過程。l 全面質(zhì)量管理： 是指在全面社會的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心。l P57 案例分析題：對應(yīng)知識點(diǎn)教材47頁監(jiān)視質(zhì)量成本l 服務(wù)質(zhì)量的決定因素：問答和案例分析題P50第3章 計(jì)劃與控制知

10、識點(diǎn)歸納l 控制系統(tǒng)：建立適用的信息系統(tǒng)校準(zhǔn)各項(xiàng)行為。l 控制環(huán)：運(yùn)用可用的數(shù)據(jù)，檢查受控過程的流程，并與確立的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。比較實(shí)際發(fā)生情況的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)所期望的結(jié)果，然后提出使實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)匹配的建議。l 過程：受到控制的系統(tǒng)的一部分。l 輸出：過程的結(jié)果并可作為控制的基礎(chǔ)。測量：基于輸出收集適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，常常按例行的時間間隔進(jìn)行。l 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：從所收集的輸出數(shù)據(jù)中獲取的信息，為了與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，有可能利用幾個不同時期的數(shù)據(jù)。l 標(biāo)準(zhǔn)：反映過程輸出期望的規(guī)定。l 比較：考慮實(shí)際績效與期望績效之間的差異。l 輸入：過程需要的各種類型的投入，如物料、資金、財務(wù)輸入。其特性決定過程實(shí)際績效。

11、l 職位設(shè)計(jì)與激勵（P76）：其目的在于形成一種工作方式，滿足顧客的目標(biāo)或規(guī)格，同時滿足組織目標(biāo)，如成本和生產(chǎn)率，并被完成工作得個人所接受。必須在顧客需要、組織需要和員工需要之間達(dá)成平衡。一項(xiàng)令人厭煩的任務(wù)通常需要高工資作為激勵因素，而高生產(chǎn)力通常會收到財務(wù)回報。l 業(yè)務(wù)流程再造（BPR）(P67)：為促進(jìn)實(shí)施快速變革而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)。它運(yùn)用了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的操作計(jì)劃和系統(tǒng)分析技術(shù)。l 石川圖（P71）：旨在識別過程中存在的問題，表明潛在的因果關(guān)系及進(jìn)一步系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)。 由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的l 維修工藝學(xué)（P87）：它支持廣義的維護(hù)觀點(diǎn)。英國標(biāo)準(zhǔn)BS3811（1984）將它定義為：

12、維修工藝學(xué)是將管理、財務(wù)、工程、建筑以及其他方面的實(shí)踐應(yīng)用于實(shí)物資產(chǎn)，以尋求其經(jīng)濟(jì)的壽命周期成本的綜合體。這種實(shí)踐涉及廠房、機(jī)器、裝備、建筑物及其結(jié)構(gòu)的可靠性與可維護(hù)性的規(guī)范與設(shè)計(jì)，涉及其安裝、試運(yùn)轉(zhuǎn)、運(yùn)行、維護(hù)、調(diào)整和更換，涉及其設(shè)計(jì)、績效和成本的信息的反饋。P62圖3-2：改進(jìn)過的控制環(huán)制造過程改進(jìn)領(lǐng)域（P67）：1、檢測程序；2、物料及其移動；3、搬運(yùn)；4、包裝；有效改進(jìn)和潛在改進(jìn)的作用：P67P64控制過程的種類：1、基本的輸入-輸出轉(zhuǎn)換過程；2、基本過程輸出的測量過程；3、報告過程；4、采取措施的過程。P68圖3-3：服務(wù)質(zhì)量的決定因素1、人際交往技能；2、知識；3、系統(tǒng)。P71圖3

13、-4石川圖，課堂練習(xí)2（P73）；答案：P262l 控制技術(shù)流程（P69-72）：l 1、設(shè)定目標(biāo)；l 2、行動方案；l 3、數(shù)據(jù)收集：l 4、控制圖與統(tǒng)計(jì)過程控制。l 日本管理的特點(diǎn)(P79-80)：5個方面 第一 工廠場所和辦公技術(shù) 第二、日本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與西方國家不同 第三、組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)路線不同 第四、工作態(tài)度、價值觀和工作方式不同 第五、歷史和文化不同l 變革管理的障礙：P81；5點(diǎn) 第一高級管理層對未來計(jì)劃的態(tài)度第二正式的變革占略缺位第三管理整合不良第四公司內(nèi)部培訓(xùn)過程不良第五管理工作態(tài)度不良l 管理惡性循環(huán)圖： P81；l 管理良性循環(huán)圖：P81；l 投資評估關(guān)鍵事項(xiàng)（85）：1.

14、衡量投資成本和效益最好的依據(jù)是什么；2.公司如何才能處理現(xiàn)金流變動的時間差異；3.如何將風(fēng)險分配到各種計(jì)算中；全面生產(chǎn)維護(hù)(P88-89)：1、 總效率三個方面；1作業(yè)時間比率 2質(zhì)量 3作業(yè)績效比率2、 設(shè)備引起組織混亂的三種方式： 1故障 ，導(dǎo)致計(jì)劃之外的輸出損失以抬高或重置成本 2退化，相應(yīng)的降低質(zhì)量和輸出水平，帶來更高的故障效率 3逐步淘汰，3、 組織通過以下方式來解決問題： 1在更可靠耐用的設(shè)備上增加投資，2 引入績效監(jiān)控系統(tǒng)和統(tǒng)計(jì)過程控制 3計(jì)劃維修第4章項(xiàng)目管理l 知識點(diǎn)歸納l 項(xiàng)目：是指只發(fā)生一次、不太可能重復(fù)的運(yùn)營活動。l 初期項(xiàng)目計(jì)劃：是項(xiàng)目必須從事的任務(wù)清單，其中包括工作

15、開始、完工順序、完工時間估計(jì)和每項(xiàng)任務(wù)所需的資源。任務(wù)層次：意味著一個大型項(xiàng)目可以分解成一系列小型項(xiàng)目。這些小型項(xiàng)目本身也可能進(jìn)一步分解，直到得到一系列可識別的項(xiàng)目為止。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：不是在固定編制基礎(chǔ)上執(zhí)行共同工作，而是由與顧客需求相關(guān)的技能的員工組成，在從事其他工作之前完成該項(xiàng)目。職能矩陣：設(shè)有一位項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)現(xiàn)有職能專家的全部工作。經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算，與職能經(jīng)理協(xié)商指定的結(jié)果。職能經(jīng)理指導(dǎo)員工在規(guī)定的預(yù)算分配之內(nèi)達(dá)成各項(xiàng)成果。這種體系在協(xié)調(diào)兩個交叉的職能方面可能會有一些問題。項(xiàng)目矩陣：設(shè)有項(xiàng)目經(jīng)理在約定時期內(nèi)將員工分配到一個項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理變成為所有項(xiàng)目人員的直線經(jīng)理，并對他們的工作負(fù)責(zé)。這個系統(tǒng)

16、解決了控制、溝通和保持全體員工，以項(xiàng)目為關(guān)注焦點(diǎn)的問題。然而，所有員工都受雇于項(xiàng)目，各項(xiàng)職能也許不能完全覆蓋到其他任務(wù)和項(xiàng)目。l 平衡矩陣：設(shè)有職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，他們共同負(fù)責(zé)要完成的工作。職能矩陣和項(xiàng)目矩陣確保在任何時間節(jié)點(diǎn)上命令統(tǒng)一，而平衡矩陣允許更加靈活的安排，相應(yīng)地一個人可以就自己工作的不同方面向不同的經(jīng)理負(fù)責(zé)。這是一種理想的解決方案，它實(shí)現(xiàn)有效的分配資源和低費(fèi)用，但是難以協(xié)調(diào)，溝通也會出問題。這種方案的有效實(shí)施，需要專門的管理技術(shù)和綜合平衡的能力。l 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)：檢查工作得各個組成部分，確保該工作能夠按照邏輯順序開展。l 緊前關(guān)系：表明了一項(xiàng)活動必須另一項(xiàng)活動開始之前完成

17、。l 時間驅(qū)動估計(jì)：無論如何配給資源，都要在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成活動。l 資源驅(qū)動估計(jì)：活動的持續(xù)時間常常取決于所使用的資源。如果資源是固定的和可利用的，那么活動的持續(xù)時間可以根據(jù)工作速度進(jìn)行估計(jì)。如果這個方法不行，則必須采用其他類型的臨時性估計(jì)方法。采用這種臨時性估計(jì)，在以后必須進(jìn)行修正。l 自上而下估計(jì)：直接估計(jì)完成整個項(xiàng)目或主要的子項(xiàng)目的可能時間。在這種情況下，總持續(xù)時間為確定子活動持續(xù)時間的目標(biāo)提供了框架。l 自下而上估計(jì)：利用在工作分解結(jié)構(gòu)中識別出來的各項(xiàng)任務(wù)的時間估計(jì)，得到完成整個項(xiàng)目所需要的時間。l 關(guān)鍵工序分析：確定完成一項(xiàng)活動所需時間的一系列連續(xù)的關(guān)鍵活動。l 差異分析：表明

18、由完成工作引起的費(fèi)用變化，由以下公式計(jì)算：l 費(fèi)用差異= 完成工作的預(yù)算費(fèi)用 - 完成工作的實(shí)際費(fèi)用l 進(jìn)度分析：測量完成工作和工作進(jìn)度之間的差別，相應(yīng)地提供了工作相對于進(jìn)度的進(jìn)展的測量指標(biāo)，通過以下公式計(jì)算：l 進(jìn)度差異= 完成工作的預(yù)算費(fèi)用 -計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用l 費(fèi)用績效指數(shù)：完成工作的預(yù)算費(fèi)用/完成工作的實(shí)際費(fèi)用。速度績效指數(shù)：完成工作的預(yù)算費(fèi)用/計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用。l 項(xiàng)目管理的三種矩陣（P106）1職能矩陣 2項(xiàng)目矩陣 3平衡矩陣l 項(xiàng)目經(jīng)理的三種作用（P107）l 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 七大原則（P108） 1每項(xiàng)活動都應(yīng)命名，以便適用于項(xiàng)目信息系統(tǒng) 2活動與活動之間必須建立關(guān)

19、聯(lián) 3 必須有人對每個項(xiàng)目的完成負(fù)責(zé) 4必須評估完成每個項(xiàng)目的時間長短 5 必須商定資源并得到配給 6費(fèi)用納入預(yù)算 7適宜的控制機(jī)制l 項(xiàng)目管理方法：l 1.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）:【關(guān)聯(lián)活動的兩種重要方式：包含、先行】l 2.時間和費(fèi)用估計(jì)；【時間驅(qū)動估計(jì)、資源驅(qū)動估計(jì)、自上而下估計(jì)、自下而上估計(jì)、開發(fā)項(xiàng)目、滾動波浪估計(jì)】l 3.項(xiàng)目排程；【關(guān)鍵工序分析】項(xiàng)目排程；【關(guān)鍵工序分析】做活動分析表、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法是項(xiàng)目排程具體操作的兩種方法。可互相推導(dǎo)。其中最早和最晚時間確定的原則須記住。l 4.資源分配；l 5.費(fèi)用和進(jìn)度的控制（P118知識點(diǎn)）；l 項(xiàng)目特征（P99）1.開始與結(jié)束；時間管理是項(xiàng)

20、目的最重要特性。2.可識別的顧客；必須詢問顧客要求成果、時間、費(fèi)用。3.目標(biāo)；目標(biāo)變化，時間和費(fèi)用也將隨之變化。4.約束；項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)時間、資源、資金的平衡；5.需要單個的和持續(xù)管理；l P101圖4-1項(xiàng)目管理基礎(chǔ)及項(xiàng)目三個特征成果 時間 費(fèi)用l P102項(xiàng)目生命周期及項(xiàng)目終止包括五點(diǎn)（P105）P103項(xiàng)目管理及兩個重點(diǎn)（P101-102） 1特定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織背景之間的關(guān)系 2項(xiàng)目管理應(yīng)用的技術(shù)，特別是時間和金錢的管理 第5章供給與需求管理l 知識點(diǎn)歸納l 生產(chǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃：對產(chǎn)能、工廠選址及過程設(shè)計(jì)的長期觀點(diǎn)。l 綜合計(jì)劃：確立一套政策，以平衡未來數(shù)月內(nèi)供給和需求。這將極大地影響資源配置、

21、勞動力規(guī)模、所需分包商安排、解決供應(yīng)商問題、建立庫存和現(xiàn)金流預(yù)測等等。統(tǒng)計(jì)預(yù)測：回顧過去一個時期的數(shù)據(jù)序列，例如過去一個時期內(nèi)某件產(chǎn)品的需求，并從這些數(shù)據(jù)中提取關(guān)鍵細(xì)節(jié)，例如平均需求和趨勢，進(jìn)而根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定未來預(yù)測。l 多因素指數(shù)法：利用與產(chǎn)品潛力緊密相關(guān)的假設(shè)或統(tǒng)計(jì)分析變量，間接地測量市場潛力。l 回歸分析法：利用類比的方法來改進(jìn)所得到的估計(jì)值的一種統(tǒng)計(jì)方法。l 指數(shù)平滑法：一種旨在發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)測系統(tǒng)錯誤的技術(shù)方法。l 影響預(yù)測的五大因素（P133）1組織與經(jīng)濟(jì)、社會、政治、和技術(shù)環(huán)境相互作用2組織利用競爭與合做方式與市場上的個人和組織相互作用3檢查按照現(xiàn)有計(jì)劃的邏輯，通過改變這些計(jì)劃避

22、免不良績效4預(yù)測與計(jì)劃和預(yù)算相關(guān)5與期望、士氣、動機(jī)、和組織未來的愿景相關(guān)。l 預(yù)測存在的問題(P140)：l 企業(yè)解決壓貨、缺貨的方法：P1441加班、分包擴(kuò)大產(chǎn)能2嘗試改變產(chǎn)能的柔性3對顧客承諾一個交貨日期4把全年作為一個整體來擴(kuò)大產(chǎn)能l 預(yù)測的技術(shù)（只記方法，不管計(jì)算）：1、多因素指數(shù)法；2、類比法；（1）橫截面法（2）時間序列法；3、回歸分析法：水泥的銷量不適合此方法；4、指數(shù)平滑法。 第6章 物料流的計(jì)劃與控制l 一、知識點(diǎn)歸納（P205）l 經(jīng)濟(jì)批量：總成本最小時的批量大小。l 供應(yīng)鏈管理：計(jì)劃與控制物料流的活動。 l 采購管理：組織內(nèi)部的采購職能的集中化。l 物料管理：組織內(nèi)部的

23、物料流管理的集中化。分銷管理：商品從生產(chǎn)點(diǎn)到銷售點(diǎn)的物理移動的集中化管理，包括商品的存儲與運(yùn)輸。l 物流管理：供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸及其他所有問題的管理。l 科學(xué)庫存管理：單獨(dú)考慮每一個庫存持有環(huán)節(jié)，這有助于分析和考慮成本平衡。l 物料資源計(jì)劃：作為一項(xiàng)實(shí)踐，計(jì)劃一個制造系統(tǒng)的庫存和物料流。l 生產(chǎn)能力：一個組織生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的物理能力。l 準(zhǔn)時制：為了避免緩沖庫存的廣泛使用，集中于創(chuàng)建一個簡單的系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)對物料流的控制。l 最優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)：使用基于計(jì)算機(jī)的計(jì)劃來避免過長的計(jì)劃制定周期。持有庫存的原因：P158 1存儲成品減少過程震蕩 2在制造領(lǐng)域持有原材料作為不斷變化的緩沖 3持有在制品的庫存數(shù)量，出現(xiàn)故障質(zhì)量問題時生產(chǎn)過程能獨(dú)立完成 4持有某種類型的庫存形成足夠大的批量使運(yùn)輸更經(jīng)濟(jì) 5為了生產(chǎn)和采購的經(jīng)濟(jì)性尋求采購和制造大批量也會導(dǎo)致庫存增加 6為了提供合適的服務(wù) 7更容易管理運(yùn)營成本（P158-159）：1、持有庫存成本；2、獲取庫存成本；3、斷貨和違約成本：經(jīng)濟(jì)批量的計(jì)算：P162 經(jīng)濟(jì)批量的總成本=2Icsd的平方根改變產(chǎn)能策略和需求管理策略（P168）改變產(chǎn)能策略 1 應(yīng)用靈活的勞動力排程，雇傭兼職 2 多用途老動力