精益生產(chǎn)10大工具

1、精益生產(chǎn)的十大工具 1、準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT) 準(zhǔn)時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 2、單件流 JIT是精益生產(chǎn)的終極目標(biāo)，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現(xiàn)的。單件流是幫助我們達到這一目標(biāo)的關(guān)鍵手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作為交流廠內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段?？窗蹇ㄆ喈?dāng)多的信息并且可以反復(fù)使用。常用的看板有兩種：生產(chǎn)看板和運送看板。 4、零庫存管理 工廠的庫存管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。

2、就制造業(yè)而言，加強庫存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業(yè)和等待時間，防止缺貨，提高客戶對“質(zhì)量、成本、交期”三大要素的滿意度。 5、全面生產(chǎn)維護(TPM) 以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。 6、運用價值流圖來識別浪費 生產(chǎn)過程中到處充斥著驚人的浪費現(xiàn)象，價值流圖(ValueStreamMapping)是實施精益系統(tǒng)、消除過程浪費的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點。 7、生產(chǎn)線平衡設(shè)計 由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地移動，從而降低生產(chǎn)效率;由于動作安排不合理、工藝路線

3、不合理，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系統(tǒng)與補充拉系統(tǒng) 所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而拉系統(tǒng)操作是精益生產(chǎn)的典型特征。精益追求的零庫存，主要通過拉系統(tǒng)的作業(yè)方式實現(xiàn)的。 9、降低設(shè)置時間(SetupReduction) 為了使停線等待浪費減為最少，縮短設(shè)置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業(yè)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉峭＞€時間完成的過程。精益生產(chǎn)是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體

4、要求來實現(xiàn)的，降低設(shè)置時間是幫助我們達到這一目標(biāo)的關(guān)鍵手法之一。 10、持續(xù)改善(Kaizen) 當(dāng)開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價值的各個步驟連續(xù)流動起來，并讓客戶從企業(yè)拉動價值時，奇跡就開始出現(xiàn)了。 （以上信息內(nèi)容由維格管理教育集團編輯部收集整理，如需轉(zhuǎn)載，請注明出處。）精益生產(chǎn)專家們的十大改善工具· 瀏覽：8115· |· 更新：2013-05-21 17:54百度經(jīng)驗  精益管理專家們的十大改善工具 喬恩·米勒1. 大野耐一圈    在二戰(zhàn)后的四十年間，由豐田公司的高級經(jīng)理大野

5、耐一創(chuàng)建和實施了一種新型的制造系統(tǒng)，今天稱之為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。其中大野拿粉筆在地上畫個圈讓經(jīng)理們站在其中，訓(xùn)練他們識別某個工作區(qū)域所存在的問題的方式已廣為人知。     今天，“站在圈內(nèi)”的練習(xí)是培訓(xùn)員工識別浪費非常有效的方法，為團隊主管的日常改進提供了結(jié)構(gòu)化的方式，也為時間有限的高級主管提供了解現(xiàn)場的機會。當(dāng)你花上一段時間站在現(xiàn)場的大野耐一圈內(nèi)，你會發(fā)現(xiàn)實際狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距。這時可采用帕累托原則確定縮小差距的開始區(qū)域。2. 帕累托圖    1906年意大利經(jīng)濟學(xué)家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡化了世界，

6、或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來表達。  識別重要的少數(shù)會對縮小現(xiàn)狀和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距具有最大的效果，一旦該步驟完成，再轉(zhuǎn)向關(guān)注于帕累托圖中的下一高點。為了找出造成影響預(yù)定目標(biāo)的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨圖深挖其中的根本原因。3. 石川圖    石川圖（又稱魚骨圖或因果圖）是由日本質(zhì)量管理專家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎鋼鐵公司質(zhì)量過程管理的先驅(qū)者，從而成為現(xiàn)代管理奠基人之一。用以識別造成特定事件或情況的原因。石川圖屬于QC的七大工具之一，其中包括直方圖，帕雷托圖，檢查表，控制圖，流程圖和散點圖。 

7、    這是一種相當(dāng)靈活的工具。即可以采用4M（人，材料，設(shè)備，方法）或6M（加上環(huán)境和測量方法）為制造或生產(chǎn)型流程的進行根原因分析，又可用4P（價格，促銷，地點，產(chǎn)品）進行市場和銷售的改善。    到目前為止，你已經(jīng)識別出問題的根原因，下一步準(zhǔn)備實施相應(yīng)的措施。所以你需要一個行動計劃。4. 甘特圖    亨利 甘特曾是管理咨詢顧問，在1910期間以其項目管理工具甘特圖而聞名于世。     任何使用微軟項目管理軟件或使用這個經(jīng)典項目管理工具的人需要感謝甘特先生。隨著

8、甘特圖在全球范圍傳播，帶來管理大型，復(fù)雜項目的革命。甘特先生算是早期具有精益思維的專家，他為后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，例如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)合并表，安排每日工作和作業(yè)平衡。行動計劃不能僅局限于“計劃和實施”，也要注重“檢查和糾正”。這是根據(jù)PDCA環(huán)原則，通稱戴明環(huán)。5. 戴明環(huán)    戴明環(huán)又稱為PDCA環(huán)。愛德華 戴明以其在日本教授和傳播PDCA的質(zhì)量改進方式而聞名。 更準(zhǔn)確的說，應(yīng)歸功于Walter Shewhart，他是統(tǒng)計學(xué)的先驅(qū)者同時也是戴明的老師, PDCA即源自于他的構(gòu)想。     PDCA具體的解釋可參見我們的網(wǎng)站。通過

9、試驗測試你的想法有效方式之一即是田口方法。6. 田口方法    田口玄一教授采用費雪的試驗設(shè)計的思想來設(shè)法理解變異參數(shù)的影響，而不僅僅采用平均值。在傳統(tǒng)的試驗設(shè)計中，重復(fù)試驗之間的變異被認(rèn)為是無益的，實驗者希望予以消除。而在田口腦中，變異是研究的中心。下圖顯示田口的損失函數(shù)，榮.佩雷拉在其精益六西格瑪博客網(wǎng)站中撰寫了一系列有關(guān)田口方法的文章。     采用這些工具，你需要有數(shù)據(jù)來證明你的實驗是成功的。但你如何激勵員工按照新的方式來思考和行動呢？這時學(xué)習(xí)人的激勵和馬斯洛需求層次理論就相當(dāng)有幫助了。7. 馬斯洛需求層次 

10、;   亞伯拉罕 馬斯洛是美國的心理學(xué)家，以其人類需求層次理論而聞名。馬斯洛模型幫助我們理解如何激勵人去改變奠定了基礎(chǔ)。 完成改進后，你需要有方法定期檢查和評估以防止流程回到原來的方式，同時新問題會很快顯現(xiàn)。奧巴測量是非常有用的目視現(xiàn)場工具用于異常管理。8. 奧巴量尺    一位身高四英尺（約1.3米）名叫奧巴的日本精益專家，他以堅持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。 其思路是在你的工廠盡可能防止產(chǎn)生視野阻隔。這又被稱為“4英尺法則”或“1.3米法則”。 現(xiàn)場目視化程度越高，越多的問題可以得到解決，流程也就越穩(wěn)定

11、。但是，我們?nèi)绾畏乐棺詽M，保持持續(xù)改進呢？9. 海因里奇原則    海因里奇原則（Heinrich Principle）教導(dǎo)我們?nèi)绻页鲈斐蓢?yán)重安全事故的根本原因，就必須對最小的安全隱患予以重視。同樣的原則也適用5S，消除浪費和增強質(zhì)量意識。精益管理需要每個人對最小的問題也要予以警惕。持續(xù)的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時防止對異常狀態(tài)形成不良習(xí)慣。 恰當(dāng)?shù)厥褂蒙鲜龅木欧N工具會改進安全、質(zhì)量、成本和交期。這幫助貴公司擁有更多的能力來生產(chǎn)新產(chǎn)品和提供服務(wù)。但哪一種產(chǎn)品和服務(wù)會給你帶來市場優(yōu)勢呢？10. 卡諾模型    當(dāng)

12、我們返回持續(xù)改進的起點，我們需要再次詢問“什么是顧客所需要的?”. 狩野紀(jì)昭教授的模型幫助我們有效地回答這個問題，下圖代表顧客之聲（可述說的）和被稱為顧客之思（隱含的需求）。 質(zhì)量功能展開（QFD）有效地使用卡諾模型和基于事實的Hoshin Kanri（方針管理或精益戰(zhàn)略規(guī)劃）。C2C有一段長達八分鐘的Flash介紹。     你可能奇怪為什么會將一位教授開發(fā)的用于產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃中的工具歸于精益專家的改進工具呢？如果我們依照帕雷托法則可得知，80的浪費產(chǎn)生在產(chǎn)品設(shè)計階段而80的管理浪費是由錯誤方向或戰(zhàn)略所造成的。對于日常改進活動來說，雖然卡

13、諾模型的實踐性和通用性排在其他九個工具之后，但從對整體系統(tǒng)的影響角度來說它應(yīng)具有最大的潛力。世界上有許多工具存在，知道如何使用它們是重要的。但更重要的是如何把它們組合成一個系統(tǒng)來使用，由此幫助人們從新的視角看待事物，從而改變?nèi)藗兊乃季S和工作方式。   標(biāo)準(zhǔn)化的過程標(biāo)準(zhǔn)化是一個過程，我們不能指望本月發(fā)出紅頭文件，下個月各種符合要求的標(biāo)準(zhǔn)就完成了。在進行標(biāo)準(zhǔn)化時一定要有耐心，有些人會認(rèn)為我把經(jīng)驗寫出來后就變得不重要，工作與薪水都不保險了，有這種想法十分正常，完全可以理解。因此，營造良好的改善氛圍非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部門/公司改善發(fā)表大會、改善能手、標(biāo)準(zhǔn)化競賽

14、等等，讓做得好的有成就感，做得不好的有壓力，逐步引導(dǎo)，最終完成有效的標(biāo)準(zhǔn)化過程。 筆者指導(dǎo)的甘肅山丹水泥廠經(jīng)過8個月的努力，在現(xiàn)場管理工作標(biāo)準(zhǔn)化方面卓有成效，成為甘肅省建材行業(yè)現(xiàn)場管理標(biāo)兵。他們提出現(xiàn)場管理的工作都要按照'五按五干五檢'來開展，即：1、'五按'：按程序、按線路、按標(biāo)準(zhǔn)、按時間、按操作指令；2、'五干'：干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度；3、'五檢'：由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實。 用這樣的要求來規(guī)范、評價及檢查每項工作，使現(xiàn)場管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化水

15、平大幅度提升。山丹水泥廠為了現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)化而在各個崗位設(shè)立了工作管理圖，包括工作程序圖和時間序列分解圖。前者包括：標(biāo)識所屬工作職責(zé)、設(shè)備巡檢線路、設(shè)備保養(yǎng)點、保養(yǎng)方法；或者則以15分鐘為單位明確所要做的事情。 管理水平的提升是沒有止境的。雖然標(biāo)準(zhǔn)化在國內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的氣魄，才能真正讓'中國制造'成為高品質(zhì)的代名詞。 目視管理 目視管理實施得如何，很大程度上反映了一個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平。無論是在現(xiàn)場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會其要點及水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，大量使用目視管理將會給企業(yè)內(nèi)部管理帶來巨

16、大的好處。 所謂目視管理，就是通過視覺導(dǎo)致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點：1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、判斷結(jié)果不會因人而異。 在日?；顒又?，我們是通過'五感'（視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是'視覺'。據(jù)統(tǒng)計，人的行動的60%是從'視覺'的感知開始的。因此，在企業(yè)管理中，強調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達到'一目了然'，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。 下載文檔到電腦，查找使用更方便1

17、下載券 20人已下載下載 還剩4頁未讀，繼續(xù)閱讀 我們先舉幾個簡單的事例：1、交通用的紅綠燈：紅燈停、綠燈行；2、飲水機：紅色開關(guān)表示熱水，藍色開關(guān)表示冷水；3、排氣扇上綁一根小布條，看見布條飄起即可知道排氣扇正在運行。 在商品已過剩的今天，生產(chǎn)企業(yè)需要從各個方面滿足消費者的需求，其結(jié)果使得企業(yè)不得不進行多品種、少量、短交期的生產(chǎn)，從而導(dǎo)致對現(xiàn)場、現(xiàn)物的各種管理難度增大。而目視管理作為一種管理手段，能使企業(yè)全體人員減少差錯、輕松地進行各種管理工作。 國內(nèi)某些企業(yè)在目視管理方面已經(jīng)取得了較大的進步，不僅在工作現(xiàn)場開始較多地應(yīng)用，而且在產(chǎn)品上也實施了目視管理，為客戶帶方便。例如，電腦上有許多形狀各

18、異的接口，有圓的、扁的、長的、方的，其目的就是防止插錯。而我們公司前段時間購買的電腦上，其接口不僅形狀各異，并且各接口是不同的顏色，各連接線的插頭也是相應(yīng)的顏色。這樣只要看顏色插線，又快又準(zhǔn)。又快又準(zhǔn)即'效率高、不易錯'，正是很多情況下目視管理所帶來的結(jié)果。 以人為本的工作方法筆者有一次去一家啤酒企業(yè)指導(dǎo)，當(dāng)在某個設(shè)備上看到一百多個各種大小的閥門時，我問操作人員：'你可以全部記下這些閥門什么時候關(guān)什么時候開嗎？'回答是'可以'。我再問有沒有出現(xiàn)過錯開或錯關(guān)的情況，回答是偶爾有，這就對了，如果有人說從來就沒有過，那我是不會相信的。該車間主任對我說，

19、來這里上班的新工人看到這么多閥門會緊張一個月！ 我們許多管理者大談'以人為本'，在現(xiàn)場到底什么是以人為本？同樣的工作在不增加多少成本的情況下，讓我們的現(xiàn)場操作人員能更加輕松更加準(zhǔn)確地完成好，這就是真正地以人為本。在儀表方面也是一樣，當(dāng)一個人面對幾十個儀表，管理者根本就不能指望現(xiàn)場操作人員能全部記得什么范圍內(nèi)是正常、什么范圍內(nèi)是異常。紙上考試100分與每天八小時盯著幾十個儀表看完全是兩回事。'以人為本'決不應(yīng)停在口號上。 高效率的管理方法對管理者來說，管理本身也許會帶來優(yōu)越感，但對被管理者來說卻并不是件愉快的事情。'盡量減少管理、盡量自主管理'這一

20、符合人性要求的管理法則，只有在目視管理中才能發(fā)揮得淋漓盡致。實施目視管理，即使部門之間、全員之間并不相互了解，但通過眼睛觀察就能正確的把握企業(yè)的現(xiàn)場運行狀況，判斷工作的正常與異常，這就能夠?qū)崿F(xiàn)'自主管理'目的。省卻了許多無謂的請示、命令、詢問，使得管理系統(tǒng)能高效率地運作。 對錯一目了然的方法很多企業(yè)的管理規(guī)章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在現(xiàn)場就能判定對錯對現(xiàn)場管理來說是多么的重要。 目視管理可以分為3個水準(zhǔn)：1、初級水準(zhǔn)：有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài)；2、中級水準(zhǔn)：誰都能判斷良否；3、高級水準(zhǔn)：管理方法（異常處置等）都列明。 在許多企業(yè)里，通常只達到目視管理的初級水準(zhǔn)，達

21、到中級水準(zhǔn)的已不多見，能達到高級水準(zhǔn)的更是鳳毛麟角。 目視管理的實施方法目視管理本身并不是一套系統(tǒng)的管理體系或方法，因此也沒有什么必須遵循的步驟。如果說一定要列出推行的方法，那么通過多學(xué)多做，樹立樣板區(qū)，然后在公司全面展開是可取的。 目視管理的實施可以先易后難，先從初級水準(zhǔn)開始，逐步過度到高級水準(zhǔn)。在實施過程中充分利用好紅牌作戰(zhàn)及定點攝影將十分有益。 目視管理作為使問題'顯露化'的道具，有非常大的效果。但是，僅僅使用顏色，不依具體情況在'便于使用'上下工夫，是沒有多大意義的。因此，發(fā)揮全員的智慧，下工夫使大家'都能用、都好用'是實施目視管理的重要

22、之所在。 管理看板 管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標(biāo)語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應(yīng)對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。 下面我們通過部分事例來簡單說明如何進行運用。 目標(biāo)分解展示板目標(biāo)分解展示板能使高層領(lǐng)導(dǎo)從日常管理里解脫出來。所謂目標(biāo)分解，是公司經(jīng)營管理的一級指標(biāo)向二級、三級指標(biāo)層層展開的一個系統(tǒng)驗證圖。制訂

23、時必須根據(jù)公司經(jīng)營方針，對主要的指標(biāo)進行重點分解管理，一般步驟如下： 第一、綜合目標(biāo)設(shè)定。進行對比后選定課題，確定綜合目標(biāo)。綜合目標(biāo)不宜選定太多，否則會分散注意力。一般選定1個指標(biāo)或23個指標(biāo)，大多數(shù)情況不超過4個指標(biāo)，其目標(biāo)值應(yīng)用數(shù)值具體表示出來。 第二、目標(biāo)展開。按TP（綜合生產(chǎn)力）目標(biāo)展開，樹立對策體系。目標(biāo)一般可以按照產(chǎn)品、工序、原因、技術(shù)等來分解。但應(yīng)考慮以下情況，如現(xiàn)象把握難易度，對策實施難易度，成果把握難易度等，然后決定按什么順序來展開。 第三、對策選定，包括對策檢討、選定，樹立對策方案，驗證。為達成每個目標(biāo)值，我們應(yīng)探索能夠?qū)嵺`的具體對策。至今為止，企業(yè)在以BOTTOMUP（由

24、下到上）為主的改善活動中，經(jīng)常出現(xiàn)一些因?qū)Σ哌x定盲目而發(fā)生負作用的事例，或是對'什么是對策'進行直觀的判定，或是根據(jù)以往的經(jīng)驗樹立并實施對策而使在對效果不能預(yù)測的狀態(tài)下盲目實施，造成無法獲得其改善成果。 為了預(yù)防上述這樣的問題，提高目標(biāo)完成率，在目標(biāo)展開階段開展原因驗證的工作至關(guān)重要，這樣對于對策手段的選定會大有幫助。 設(shè)備計劃保全日歷'設(shè)備計劃保全日歷'是指設(shè)備預(yù)防保全計劃，包括定期檢查、定期加油及大修的日程，以日歷的形式預(yù)先制訂好，并按日程實施。優(yōu)點是就像查看日歷一樣方便，而且日歷上已經(jīng)記載了必需做的事項，等完成后做好標(biāo)記。 區(qū)域分擔(dān)圖'區(qū)域分擔(dān)圖'也叫責(zé)任看板，是將部門所在的區(qū)域（包括設(shè)備等）劃分給不同的班組，由其負責(zé)清掃點檢等