現(xiàn)場(chǎng)七大效率損失改善法及試題

1、課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計(jì)劃！本次考試你獲得6.0學(xué)分！ 窗體頂端單選題正確1.1978年至1990年期間，日本經(jīng)濟(jì)非常的好，原因在于日本企業(yè)： 1. A 產(chǎn)品產(chǎn)量非常大 2. B 產(chǎn)品質(zhì)量很好 3. C 所處國(guó)際環(huán)境好 4. D 偶然的結(jié)果 錯(cuò)誤2.進(jìn)貨商預(yù)測(cè)到所進(jìn)貨企業(yè)，貨物價(jià)格會(huì)上漲的時(shí)候會(huì)： 1. A 扣押訂單不進(jìn)貨 2. B 加大訂單訂貨 3. C 如期進(jìn)貨 4. D 沒有任何影響 正確3.流程改善步驟的先后順序是 1. A 刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化 2. B 合并、重組、簡(jiǎn)化、刪除 3. C 刪除、簡(jiǎn)化、重組、合并 4. D 簡(jiǎn)化、刪除、合并、重組 正確4.設(shè)備故障的前

2、期征兆叫做： 1. A 前期故障 2. B 劣化 3. C 震動(dòng)磨損 4. D 功能喪失 正確5.制造不良的基本浪費(fèi)不包括： 1. A 原材輔料的浪費(fèi) 2. B 人工的浪費(fèi) 3. C 不良產(chǎn)品的檢驗(yàn)成本 4. D 能源的浪費(fèi) 正確6.來自供應(yīng)端的波動(dòng)不包括： 1. A 供應(yīng)端承諾的產(chǎn)品數(shù)量發(fā)生變化 2. B 產(chǎn)品設(shè)計(jì)發(fā)生變化 3. C 供應(yīng)端承諾的產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生變化 4. D 供應(yīng)端承諾的產(chǎn)品交期發(fā)生變化 正確7.奔赴現(xiàn)場(chǎng)的“三現(xiàn)”原則不包括： 1. A 現(xiàn)場(chǎng) 2. B 現(xiàn)地 3. C 現(xiàn)物 4. D 現(xiàn)實(shí) 正確8.因?yàn)樵O(shè)計(jì)開發(fā)階段的合理，導(dǎo)致效率的損失,不可能是： 1. A 零部件設(shè)計(jì)過多 2

3、. B 余量防止過多 3. C 技術(shù)交待不足 4. D 清掃不及時(shí) 正確9.針對(duì)沒有訂單造成的訂單波動(dòng)，下列方法中，不可能是： 1. A 辦法開源 2. B 加強(qiáng)銷售隊(duì)伍 3. C 5S 4. D 增強(qiáng)銷售力量 正確10.按照價(jià)值流的分析方法，可以把生產(chǎn)流程分成三部分，不在這三部分之列的是： 1. A 非增值活動(dòng) 2. B 不必要的增值活動(dòng) 3. C 必要的非增值活動(dòng) 4. D 增值活動(dòng) 正確11.針對(duì)設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)進(jìn)行整改對(duì)策，這被叫做： 1. A 基本條件的整備 2. B 使用條件的遵守 3. C 劣化之放任 4. D 弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施 正確12.來自客戶端的波動(dòng)不包括： 1. A 產(chǎn)品設(shè)

4、計(jì)變化 2. B 訂單數(shù)量變化 3. C 交期變化 4. D 產(chǎn)品質(zhì)量變化 正確13.專門解決跨部門的問題的質(zhì)量改善任務(wù)小組，被稱作： 1. A 6個(gè)西格瑪 2. B QIT 3. C QCC 4. D8D 錯(cuò)誤14.為避免訂單波動(dòng)帶來的損失，可能的措施，不可能是： 1. A 強(qiáng)化信息能力 2. B 培養(yǎng)多能工和使用臨時(shí)工 3. C 降低訂單訂購(gòu)的批量 4. D 改善生產(chǎn)流程 正確15.流程改造不包括哪個(gè)步驟？ 1. A 刪除 2. B 合并 3. C 重組 4. D 標(biāo)準(zhǔn)化 窗體底端現(xiàn)場(chǎng)七大效率損失改善法第一講 微利時(shí)代到來微利時(shí)代到來第二講 生產(chǎn)效率損失生產(chǎn)效率損失第三講計(jì)劃性效率損失（上

5、）計(jì)劃性效率損失（上）第四講 計(jì)劃性效率損失（下）計(jì)劃性效率損失（下）第五講開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（上）開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（上）第六講 開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）第七講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上）設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上）第八講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（下）設(shè)備故障與性能降低的效率損失（下）第九講 制程平衡率損失（上）制程平衡率損失（上）第十講制程平衡率損失（下）制程平衡率損失（下）第十一講制造不良品的效率損失（上）制造不良品的效率損失（上）第十二講制造不良品的效率損失（下）制造不良品的效率損失（下）第一講 微利時(shí)

6、代到來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的演變（上）（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的歷史演變從世界范圍來看，自二戰(zhàn)后到20世紀(jì)70年代末，制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“產(chǎn)量”；從1978年到90年代前后，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“質(zhì)量”；19901996年，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“成本”；19962003年，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“市場(chǎng)反應(yīng)速度”；2003年后，制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主題則是“整合”。雖然時(shí)間要比其他國(guó)家晚幾年甚至幾十年，但中國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的發(fā)展，基本上也是沿著這條道路行進(jìn)的。兩相比較，如圖1-1所示：圖 1-1 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的演變過程1.產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在此階段，整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理所追求的是怎樣把產(chǎn)品做得更多，怎樣把生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模做得更大。 【案

7、例1】美國(guó)的成功二戰(zhàn)后，全球各個(gè)國(guó)家都準(zhǔn)備進(jìn)行戰(zhàn)后重建，需要很多物資。美國(guó)是少有的沒有受戰(zhàn)火波及的國(guó)家，當(dāng)全球開始進(jìn)行戰(zhàn)后重建的時(shí)候，它的產(chǎn)品只要做出來，基本上都能夠賣出去。【案例2】中國(guó)企業(yè)的“好日子”中國(guó)從改革開放前到1994年，一直處于“求大于供”的狀況。企業(yè)只要有產(chǎn)品，就不愁賣不出去。在這個(gè)階段，經(jīng)常看到的情形是各地的供銷員求企業(yè)發(fā)貨，因?yàn)楫a(chǎn)品肯定能賣出去。中國(guó)企業(yè)在這段時(shí)間過著無需太注意產(chǎn)品質(zhì)量和成本的“好日子”。2.質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代1978年，日本第一這本書出版之后，伴隨著日本經(jīng)濟(jì)的騰飛，全球生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的思想產(chǎn)生了一些變化，即從過去追求產(chǎn)量，進(jìn)入既要追求產(chǎn)量，也要兼顧產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)主

8、題，這種情況一直持續(xù)到1990年。【案例1】日本的經(jīng)濟(jì)“奇跡”日本在戰(zhàn)后短短30年內(nèi)，竟然有五十幾項(xiàng)產(chǎn)品在整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的排名躍居世界第一。日本之所以能夠在短短30年內(nèi)取得如此成就，原因就是它懂得利用產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、功能等特征來創(chuàng)造差異化，尋找市場(chǎng)的夾縫，避開與國(guó)際市場(chǎng)的正面交鋒，它是用夾縫中求生存的策略去提升產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)量，創(chuàng)造差異化的。【案例2】諸多企業(yè)為什么會(huì)集中垮臺(tái)19951997年的三年間，眾多著名企業(yè)象多米諾骨牌一樣陸續(xù)垮臺(tái)。在上海、海南等地，一夜之間出現(xiàn)了很多的爛尾樓。其中原因，一方面是19921993年，我國(guó)進(jìn)行了很大力度的宏觀調(diào)控，更重要的是伴隨著產(chǎn)品的極大豐富，消費(fèi)者的質(zhì)

9、量意識(shí)更強(qiáng)了，在消費(fèi)者有選擇余地的情況下，企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品才可能被消費(fèi)者接受。3.成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代成本競(jìng)爭(zhēng)是指在組織生產(chǎn)的時(shí)候，既要追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，又必須保證自身的成本是所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中最低的，只有這樣才可能獲得利潤(rùn)。19901996年，全球企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主題已變?yōu)槌杀靖?jìng)爭(zhēng)?！景咐咳毡窘?jīng)濟(jì)衰退1990年的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，導(dǎo)致石油價(jià)格大漲，進(jìn)而造成全球經(jīng)濟(jì)衰退。與此同時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)中的泡沫開始破滅，整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)開始走下坡路。直至今日，日本經(jīng)濟(jì)也未能回復(fù)到鼎盛時(shí)期的狀況。在此情況下，人們開始反思，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不僅要考慮產(chǎn)量和質(zhì)量，在原材料成本大幅上升和競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的社會(huì)中，只有將生產(chǎn)成本降低，企業(yè)才

10、可能生存和發(fā)展。4.速度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代1996年以后，Internet的廣泛應(yīng)用，意味著企業(yè)獲得資訊的途徑和時(shí)間比以前要更容易，市場(chǎng)的瞬息萬變意味著企業(yè)必須具有對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。因此在產(chǎn)量、質(zhì)量、成本之外，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力也成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題之一?！景咐拷鹑陲L(fēng)暴1997年亞洲發(fā)生金融風(fēng)暴，東南亞很多國(guó)家的企業(yè)都受到影響，損失慘重，甚至倒閉。這場(chǎng)金融風(fēng)暴固然有人為炒作的因素，但如果企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)，通過預(yù)見性的轉(zhuǎn)型，是能夠?qū)p失降至最低的。5.整合競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在理論界看來，未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主題的發(fā)展方向是整合，即對(duì)整個(gè)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行全面的整合，而不是只管好自己一家工廠，這樣才可能在降低成本的同時(shí)

11、保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量?！景咐控S田汽車的驚人利潤(rùn)2003所，日本豐田汽車股票在美國(guó)股票市場(chǎng)股價(jià)的總值，超越美國(guó)三大汽車廠即福特、克萊斯勒、通用股票市場(chǎng)的總和。雖說豐田公司2003年在全球只銷售了728萬部汽車，可是它獲得了80億美金的利潤(rùn)，而上述三大車廠，只有不到15億美金的利潤(rùn)，且大部分利潤(rùn)還源自營(yíng)業(yè)外的收益。例如福特依靠的是汽車貸款。豐田汽車公司成功的關(guān)鍵在于整合。它把一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)配套廠完全整合起來，從三級(jí)配套廠生產(chǎn)一個(gè)鋼板，依次交給二級(jí)配套廠、一級(jí)配套廠，直到把部件交給豐田的組裝廠，最后變成一部車子，據(jù)一份英國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料顯示，全部過程僅需要4.58天。這意味著豐田已經(jīng)把整個(gè)物流供應(yīng)變

12、成了一條整合起來的生產(chǎn)流水線。在這種情況下，有人預(yù)言，在未來15年內(nèi)沒有任何一家汽車公司能夠與豐田公司相抗衡。（二）中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入“成本競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代2004年，因?yàn)樵牧蟽r(jià)格上漲、加入后國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及國(guó)家宏觀調(diào)控措施強(qiáng)化，我國(guó)制造業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“成本競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代。【案例】原材料價(jià)格上漲迫使企業(yè)降低成本2004年，國(guó)內(nèi)煤炭、鋼鐵、棉花等原材料價(jià)格暴漲，造成國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)成本上漲，而且因?yàn)榧尤耄瑖?guó)內(nèi)企業(yè)面臨著其他國(guó)家制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。這一年，很多企業(yè)都處境艱難，進(jìn)行成本控制已經(jīng)成為必然選擇?！景咐坷麧?rùn)下降逼迫企業(yè)降低成本2004年，基于加入WTO之后關(guān)稅必須降低的承諾，中國(guó)汽車開始滯銷，價(jià)格開始崩盤，到2

13、008年之后，關(guān)稅將降得更低，汽車價(jià)格也將更低。上海某汽車總裝廠為了降低成本，要求一級(jí)二級(jí)三級(jí)配套廠降價(jià)，且每年降幅必須達(dá)到15%18%，最多的要求降20%。利潤(rùn)的縮減迫使企業(yè)壓縮成本。【案例】宏觀調(diào)控措施的實(shí)行強(qiáng)迫企業(yè)降低成本近年來，建筑行業(yè)價(jià)格漲得離譜，2004年我國(guó)政府進(jìn)行了改革開放以來的第二輪宏觀調(diào)控，2005年又進(jìn)行了一次調(diào)控，意在壓低房?jī)r(jià)。這當(dāng)然對(duì)買房者有利，但對(duì)于整個(gè)建筑行業(yè)來說意味著利潤(rùn)降低。因此，控制成本也成為企業(yè)的必然選擇。（三）成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代等于微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)飽和的社會(huì)中，在保證產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，要獲得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的選擇。在這種

14、情況下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須進(jìn)行成本控制。2004年，中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，這實(shí)質(zhì)上意味著中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入了微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。【案例】汽配廠老板的感慨上海很多汽配廠的老總在2004年下半年就開始感慨，應(yīng)該早些思考降低成本增加效益的方法，因?yàn)榭傃b廠壓低價(jià)格，加上原材料價(jià)格上漲，現(xiàn)在的利潤(rùn)已經(jīng)大不如前。如果不盡快想辦法降低成本，在未來三年內(nèi)，就可能傾家蕩產(chǎn)。第二講 生產(chǎn)效率損失企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的演變（下）（四）降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路要想達(dá)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的六大指標(biāo)，就需要選擇正確的方向和方法對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行運(yùn)作。出路，無外乎降本增效。1.企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，就是把企業(yè)的五大

15、資源整合起來，變成一個(gè)很有效的運(yùn)作系統(tǒng)。這五大資源分別是：人力、設(shè)備、物料、章法和信息。2.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的六大管理指標(biāo)要想驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理這套系統(tǒng)，就必須控制生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，讓它能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)上述五大資源的整合。那么，該用什么指標(biāo)控制生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)呢？答案很簡(jiǎn)單，就是公認(rèn)的六大管理指標(biāo)，即PQCDSM。 P（Productivity）生產(chǎn)力 Q（Quality）質(zhì)量 C（Cost）成本 D（Delivery）交付的周期 S（Safety）安全 M（Morale）士氣S也可以解作Sales，即銷售。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)必須利用產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，控制成本，保證交期。用這種方法來為銷售部門創(chuàng)造更多的銷售收入，即Sale

16、s。M也可以解作Money，即金錢。任何企業(yè)都要達(dá)到最終的目的，即賺取利潤(rùn)。沒有利潤(rùn)，其他的話都是空談。有效管理和驅(qū)動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力增長(zhǎng)、質(zhì)量提高及控制成本的目的，還要壓縮生產(chǎn)周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企業(yè)創(chuàng)造更好的銷售收入，這一系列的過程稱為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。如圖1-2所示：圖 1-2 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理思路示意圖3.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的效果和效率討論一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的好壞，一般集中于兩點(diǎn)，即效果和效率 Do right thing（做正確的事）這里談的是效果，是方向問題。即做一件正確的事情，先要方向選擇正確，才可能得到想要的結(jié)果。這里所談的大部分都屬于戰(zhàn)略問題，即到底該生產(chǎn)什么

17、產(chǎn)品，產(chǎn)品的功能、性能怎樣定位，如何創(chuàng)造差異化，如何面對(duì)目標(biāo)顧客、目標(biāo)市場(chǎng)等。 Do thing right（正確地做事）這里談的是效率，是方法問題。即用正確的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入，得到最多的產(chǎn)出?！景咐棵绹?guó)第一次派宇航員到外太空后，發(fā)現(xiàn)帶上去的圓珠筆因?yàn)槭艿酵馓帐е赜绊懀怀鏊?。回來后，美?guó)科學(xué)家集思廣益，花費(fèi)好幾千萬美元發(fā)明了一種太空筆，結(jié)果第二次上去果然沒錯(cuò)，在失重的狀態(tài)下，仍然可以書寫正常。80年代，美國(guó)的太空人跟蘇聯(lián)的太空人有一次見面，美國(guó)人問蘇聯(lián)人，你們當(dāng)時(shí)是怎么解決這個(gè)問題的？那個(gè)蘇聯(lián)人一臉迷惑，覺得非常好笑，為什么要去發(fā)明太空筆，改用鉛筆不就行了？太

18、空筆如此，管理也是一樣的，就是必須考慮成本。每一個(gè)問題的解決方案，都應(yīng)該是在思考“可不可以不用圓珠筆而用鉛筆”之后的解決方案。4.降本增效的基本思路如上所述，制造型企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)主題越走越復(fù)雜，越走難度越高。根據(jù)現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和未來的發(fā)展方向，制造型企業(yè)必須在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以面對(duì)未來不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。可以說，降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路?！咀詸z1-1】請(qǐng)闡述第二次世界大戰(zhàn)以來，制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題經(jīng)歷了怎樣的變化？_見參考答案1-1效率跑哪去了很多因素，比如機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)、機(jī)器性能不佳、產(chǎn)品生產(chǎn)不合格需要重新生產(chǎn)等，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率難以達(dá)到100%。 （

19、一）什么情況下機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè)若機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)，就會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。造成機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機(jī)器壞了，無法運(yùn)轉(zhuǎn)；管理不當(dāng)，需要停工待料；開工之初，需要準(zhǔn)備材料、物料；機(jī)器需要安裝，需要暖機(jī)和測(cè)試；沒有訂單，沒有辦法生產(chǎn)只好停工；設(shè)備進(jìn)行年度整修；工人要開晨會(huì)；停工擦洗設(shè)備、整理現(xiàn)場(chǎng)。又如，需要切換生產(chǎn)產(chǎn)品，改變生產(chǎn)流程，更換磨具，這些過程設(shè)備都會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)（二）總結(jié)和定義各種停機(jī)損失對(duì)各種停機(jī)損失進(jìn)行總結(jié)，可以做如下分類：1.計(jì)劃損失計(jì)劃損失指的是計(jì)劃性停產(chǎn)，即可以預(yù)料到的停機(jī)損失，這種損失在很多情況下是不可避免的。扣除計(jì)劃損失，剩下的工作時(shí)間稱作“負(fù)荷時(shí)間”。

20、【案例】訂單對(duì)企業(yè)的影響現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)和訂單進(jìn)行生產(chǎn)。倘若沒有訂單，或者訂單不均衡，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃性停產(chǎn)。2.時(shí)間損失這部分損失是指除計(jì)劃性停產(chǎn)外的停機(jī)損失。如果說計(jì)劃損失是不可避免的，那么通過改善管理，時(shí)間損失卻是可以減少的?？鄢龝r(shí)間損失，剩下的“負(fù)荷時(shí)間”稱作“稼動(dòng)時(shí)間”。具體而言，時(shí)間損失可以歸納為： 管理不當(dāng) 開機(jī)準(zhǔn)備 產(chǎn)品切換 故障維修（三）機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失？機(jī)器在不運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候會(huì)造成效率損失，這不難理解。那么機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候是否也存在效率損失呢？答案是肯定的。機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失的原因有多種。例如，生產(chǎn)流水線或者設(shè)備，本來一小時(shí)可以生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可是因?yàn)槿狈Ρ?/p>

21、養(yǎng)，不敢把機(jī)器開足馬力，就必須降低速度，一小時(shí)就只能生產(chǎn)5060個(gè)；生產(chǎn)不良產(chǎn)品，必須重新生產(chǎn)；生產(chǎn)過多，可能賣不出去，造成產(chǎn)品的積壓（四）總結(jié)和定義性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機(jī)會(huì)損失機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)候的效率損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機(jī)會(huì)損失。1.性能損失性能損失指的是因?yàn)槿狈ΡｐB(yǎng)，機(jī)器無法滿負(fù)荷生產(chǎn)，或者需要短暫停機(jī)?？鄢阅軗p失浪費(fèi)的時(shí)間，剩下的“稼動(dòng)時(shí)間”稱作“凈稼動(dòng)時(shí)間”。具體而言，性能損失主要包括： 短暫停機(jī) 速度損失2.不良損失不良損失指的是因?yàn)樯a(chǎn)的產(chǎn)品不合格，導(dǎo)致重新生產(chǎn)的損失?？鄢涣紦p失浪費(fèi)的時(shí)間，剩下的“凈稼動(dòng)時(shí)間”稱作“有價(jià)值時(shí)間”。具體而言，不良損

22、失主要包括： 制造不良 返工修整3.生產(chǎn)過多的機(jī)會(huì)損失產(chǎn)品并非生產(chǎn)的越多越好，只有生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，才可能在人力、設(shè)備、物料、章法和信息這五大資源恒定的情況下獲得最大利益。上述幾種生產(chǎn)效率損失，可以通過下圖來表述：圖1-3 九大生產(chǎn)效率損失示意圖【自檢1-2】生產(chǎn)效率的九大損失指的是哪些？_見參考答案1-2第三講計(jì)劃性效率損失（上）計(jì)劃性效率損失的原因分析（一）計(jì)劃性停產(chǎn)損失這部分損失并非來自生產(chǎn)部門，很大程度上來自于整個(gè)商業(yè)環(huán)境，或是因?yàn)樯a(chǎn)流程必須停產(chǎn)，因此經(jīng)常將這部分損失在績(jī)效考核中剔除。 因無訂單(含訂單不平衡)、年度盤點(diǎn)等外部原因造成的停產(chǎn)/等待損失 因定期保養(yǎng)、缺工待料、計(jì)劃變更

23、等內(nèi)部原因造成的停產(chǎn)/等待損失（二）隱藏的計(jì)劃性效率損失1.需求不均衡的資源配置損失 需求不均衡的資源配置損失的概念為了獲得最大的利潤(rùn)率，一般的企業(yè)通常會(huì)根據(jù)旺季，或者需求高峰期配置生產(chǎn)資源，如設(shè)備、人員、物料等。在需求高峰，可能需要加班加點(diǎn)，才能按照訂單保質(zhì)保量地生產(chǎn)；在需求低谷時(shí)，降低產(chǎn)量，或者計(jì)劃性停工，這叫做需求不均衡的資源配置損失?！景咐?】冷飲行業(yè)的夏季和冬季冷飲行業(yè)的生意基本集中在夏季，冬季幾乎沒有人去買冷飲。它的淡旺季之間的波動(dòng)非常大，冬季市場(chǎng)可能只有夏季的10。在這種情況下，為了避免人力和原材料的浪費(fèi)，到了淡季，就必須停工或減產(chǎn)。所以因?yàn)榧竟?jié)的變化，很多資源難以被均衡地配置。

24、【案例2】財(cái)務(wù)部門的月中和月底結(jié)算企業(yè)財(cái)務(wù)部門因習(xí)慣的關(guān)系在月底結(jié)賬，所有的事情都習(xí)慣到月底處理。一般來說，月底25日以后到下個(gè)月10日左右，財(cái)務(wù)部門都非常忙。忙完之后，從1025日這半個(gè)月,財(cái)務(wù)部門又往往沒事可干。可見，因?yàn)楣ぷ髁吭谝粋€(gè)月中的分配不均衡，也會(huì)產(chǎn)生這種時(shí)間忙閑不均的問題。基于以上情況，假設(shè)把月底的工作挪一些到月中來處理，工作量就比較容易平衡，本來需要8個(gè)財(cái)務(wù)人員在月底才能完成的工作，現(xiàn)在很可能5個(gè)人就夠了。【案例3】餐飲行業(yè)的午餐和晚餐一些餐廳會(huì)根據(jù)晚餐客流量最大的情況來配置它的廚師、領(lǐng)班、服務(wù)員等，假設(shè)有50桌客人，很可能配置人員要超過100人才能滿足晚餐的需求?？墒牵绮蛥s

25、可能只有幾桌人，大部分工作人員都無事可做。 假性的需求波動(dòng)：牛鞭效應(yīng)物流供應(yīng)鏈中，存在一種假性的需求波動(dòng)，稱為“牛鞭效應(yīng)”，它是一種假想的需求波動(dòng)。牛鞭效應(yīng)，是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。此信息的扭曲放大作用在圖形上很像一根被高高甩起的放牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。即可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)?！景咐恳粋€(gè)牛鞭效應(yīng)的案例在中國(guó)有500家專賣店的某服裝品牌，規(guī)定一個(gè)專賣店的

26、需求量超過50件以上才能要求分銷商送貨；而分銷商的需求量必須超過200件，才能向總部訂貨。如此一來，訂單就被疊加，等到訂單進(jìn)入總部，可能已經(jīng)是10天或是15天后了。而一張訂單可能是300件甚至500件服裝，訂貨量很大，且分銷商的訂單很可能會(huì)在某時(shí)間非常集中，在這種情況下，該企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)受到波動(dòng)。牛鞭效應(yīng)如圖2-1：圖2-1 牛鞭效應(yīng)示意圖分析牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因有以下幾條： 渠道商訂購(gòu)批量的規(guī)定如前所述案例，若渠道商一次訂貨或送貨的量定得太高，就有可能造成企業(yè)訂單數(shù)量的波動(dòng)。 渠道需求信息的傳遞路徑與速度在商品賣出的那一天，就意味著市場(chǎng)上新的需求已經(jīng)形成了，可是等消息傳遞到總部，時(shí)間可能已

27、經(jīng)落后了15天。很多流行性強(qiáng)的商品，如服裝產(chǎn)業(yè)中的春裝，市場(chǎng)流行時(shí)間不到100天。從需求產(chǎn)生到消息反饋到總部，再加上由總部發(fā)送到各終端銷售點(diǎn)的時(shí)間，可能已經(jīng)到了夏季，流行已經(jīng)結(jié)束了。在這種情況下，企業(yè)怎么敢生產(chǎn)？ 渠道商對(duì)未來(等待期間)可能新增需求的臆測(cè)與疊加因?yàn)榇嬖谛枨蠛妥詈蟀l(fā)貨之間的時(shí)間差，企業(yè)一般會(huì)在等待訂單時(shí)，額外生產(chǎn)一定的產(chǎn)品，以應(yīng)付訂單量過多時(shí)的壓力，但這種產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少？過少可能滿足不了需求，過多則會(huì)造成損失。 訂貨到交貨的周期(OTD)太長(zhǎng)企業(yè)從接到訂單到交貨的周期，叫OTD。如果這段時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)產(chǎn)生預(yù)測(cè)、代理商疊加的情況，就會(huì)使企業(yè)的訂單變形，產(chǎn)生一種錯(cuò)誤性的需求暗示。

28、價(jià)格(漲跌)預(yù)期與促銷活動(dòng)渠道商對(duì)價(jià)格有漲跌的預(yù)期，企業(yè)也可能有促銷活動(dòng)?；趯?duì)利益的追求，渠道商往往會(huì)集中在價(jià)格低時(shí)或有促銷活動(dòng)時(shí)送來訂單，而在價(jià)格高時(shí)扣押訂單。所以價(jià)格預(yù)期和促銷活動(dòng)可能會(huì)形成對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的需求波動(dòng)。 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)現(xiàn)在產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非常快，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品可能上市不到幾個(gè)月，其他企業(yè)的新產(chǎn)品就出來了，該企業(yè)的產(chǎn)品就有可能只能自銷?？梢娖髽I(yè)產(chǎn)品本身競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)也會(huì)影響整個(gè)渠道之間需求信息的波動(dòng)。2.內(nèi)建無效作業(yè)的流程計(jì)劃損失無效作業(yè)主要是指在設(shè)計(jì)開發(fā)階段就被內(nèi)建進(jìn)去的不必要的加工作業(yè)。很多企業(yè)常常因?yàn)樵O(shè)計(jì)開發(fā)階段的不合理導(dǎo)致效率損失?！景咐?】零件部件數(shù)量設(shè)計(jì)過多在國(guó)內(nèi)，

29、一部桑塔納轎車的成本只要高于10萬元人民幣就要虧損，而豐田佳美的成本大概是8000美金，算起來不到7萬元人民幣。豐田佳美性能肯定超過了桑塔納，為什么它們的生產(chǎn)成本反而比桑塔那低呢？原因在于，桑塔納的零件超過4000個(gè)，而豐田佳美的零件卻只有2300個(gè)，因?yàn)榱慵?shù)的差別，組裝成一部車，就產(chǎn)生了成本差異。豐田公司所需要面對(duì)的供應(yīng)商比桑塔那要少得多，需要的采購(gòu)人員、采購(gòu)單數(shù)量也大大降低，更重要的是流水線長(zhǎng)度和工位數(shù)也會(huì)大大減少?！景咐?】規(guī)格公差要求過度做一個(gè)微型軸，公差要求若在正負(fù)0.08毫米的情況下，用六角車床進(jìn)行粗加工足夠；若公差要求正負(fù)0.04毫米時(shí)，除六角車床粗加工外還要進(jìn)行細(xì)加工；若公差

30、需要控制在正負(fù)0.01毫米，可能在細(xì)加工之外還得加上拋光和研磨工序。有很多設(shè)計(jì)部門害怕承擔(dān)責(zé)任，對(duì)很多部件的規(guī)格公差要求得過度，這就造成了企業(yè)很多不必要的加工成本的投入。【案例3】余量放置過多某醫(yī)療機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)有道工序是將一個(gè)不銹鋼的鋼棒截成幾段，再進(jìn)行加工。因?yàn)榧庸た赡軙?huì)出錯(cuò)，所以預(yù)留大約一厘米左右的長(zhǎng)度，萬一加工出錯(cuò)了，還可以重新加工。加工完成后發(fā)現(xiàn)，97%的鋼棒基本合格。這就意味著97%的鋼棒必須再多一道工序，把多出來的一厘米截?cái)?，這不但浪費(fèi)了材料，也浪費(fèi)了工時(shí)，降低了設(shè)備的效率。有很多技術(shù)部門下達(dá)的工藝技術(shù)指令沒有對(duì)余量進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂?，直接?dǎo)致后面出現(xiàn)了很多沒有價(jià)值的工序，造成企業(yè)資源

31、的巨大浪費(fèi)?！景咐?】技術(shù)交代不足某家具生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)部門要求木料在開料之后、交到車床加工之前，再增加一道畫線工序。要求每一塊料來了以后，總共要畫四條線，把準(zhǔn)備挖洞的那根線畫出來，洞要挖在什么地方，尺寸定好以后交給機(jī)加工，把那個(gè)洞挖好。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，借由工裝字鋸就可以完成畫線的動(dòng)作，技術(shù)部門提出的這種要求沒有盡到技術(shù)責(zé)任，就可能造成效率損失。計(jì)劃性效率損失的改善策略（上）（一）沒有訂單的效率損失沒有訂單，就要想辦法開源，加大銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)銷售力量，讓訂單能夠很平穩(wěn)地進(jìn)來。（二）訂單波動(dòng)帶來的損失1.強(qiáng)化信息獲得能力借由EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和POS系統(tǒng)，能夠最大程度地減少渠道需求信息傳遞的

32、時(shí)間，同時(shí)采擷真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)，安排未來生產(chǎn)規(guī)模。用這種方法，可以提前取得訂單的信息，強(qiáng)化銷售的預(yù)測(cè)能力。銷售部門根據(jù)信息，給生產(chǎn)部門下達(dá)一個(gè)平穩(wěn)的訂單，這樣可以避免因訂單的波動(dòng)而閑置更多的設(shè)備。 【案例】某服裝企業(yè)的做法一個(gè)有500家專賣店的企業(yè)在每一個(gè)銷售終端都設(shè)有一臺(tái)電腦，跟總部連線。只要各個(gè)零售點(diǎn)把條碼一刷，總部當(dāng)天就知道全國(guó)500家專賣店賣出去多少件某一款式的衣服，這樣就很容易掌握住市場(chǎng)的需求，根據(jù)銷量來調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)量。2.培養(yǎng)和使用多能工需求淡季的時(shí)候，可以培養(yǎng)多能工，即使人少了一些，也一樣可以完成生產(chǎn)任務(wù)。在旺季的時(shí)候，與人才派遣公司相互合作，搭配使用臨時(shí)工。【案例1】肯德基的多

33、能工和鐘點(diǎn)工制度早上10點(diǎn)鐘左右肯德基的客人比較少，它的服務(wù)員基本上只有一個(gè)，稱為多能工。餐廳里的每一件事情他都要會(huì)做，迎賓、接受客人點(diǎn)餐、唱收唱付、給客人送餐，可能還需要炸薯?xiàng)l。到了11點(diǎn)左右，服務(wù)員可能增加到三人左右，這個(gè)時(shí)候服務(wù)員就有了分工，會(huì)有一個(gè)人專門炸薯?xiàng)l。從11點(diǎn)半到12點(diǎn)半，其他工作人員全部到齊。這些工作人員是鐘點(diǎn)工，工資較低。而且這段時(shí)間，它的作業(yè)流程又變了，分工更細(xì)，甚至有專門的人員倒汽水、炸薯?xiàng)l等。【案例2】豐田的多能工和人才派遣制度豐田公司尤其注重企業(yè)多能工的培養(yǎng)，并為此確立了一個(gè)應(yīng)用人才派遣制度。在需求淡季，豐田公司讓每一個(gè)員工同時(shí)熟悉好幾道工序，用很少的工人就能夠把

34、整個(gè)生產(chǎn)流水線操作起來，產(chǎn)量降低了，但并未造成損失。一旦進(jìn)入銷售旺季，立即采用人才派遣公司派來的工人進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)的淡季和旺季并不相同，所以，工人回來仍然可以到其他企業(yè)工作，這種制度能夠有效降低人力資源成本。第四講 計(jì)劃性效率損失（下）計(jì)劃性效率損失的改善策略（下）3.其他方法除此之外，還有很多方法，如： 降低訂單訂購(gòu)的批量 縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時(shí)間 所有產(chǎn)品不搞促銷活動(dòng)，以規(guī)避銷售渠道商對(duì)價(jià)格的預(yù)期企業(yè)可以運(yùn)用這些辦法，減少訂單波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)的影響。（三）年度盤點(diǎn)，計(jì)劃性定期保養(yǎng)帶來的損失這種損失可以借助流程改造的方法，通過刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化來處理，簡(jiǎn)稱EPRS。那么，一個(gè)流程該如何進(jìn)

35、行改善，管理流程又應(yīng)該如何刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化，從而壓縮生產(chǎn)周期時(shí)間，之后的專題將作詳細(xì)介紹。（四）停工待料、計(jì)劃變更假如說生產(chǎn)計(jì)劃性效率損失是源于停工待料和生產(chǎn)計(jì)劃的變更，那么，要恰當(dāng)管理整個(gè)物流供應(yīng)鏈就必須進(jìn)行流程的改造。可以說，以上部分不是生產(chǎn)運(yùn)作部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，但是，至少應(yīng)該借由生產(chǎn)運(yùn)作部門來溝通協(xié)調(diào)。這些問題的解決，能夠有效提升整個(gè)企業(yè)的總體生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率?！咀詸z2-1】如何解決渠道商因?yàn)閮r(jià)格預(yù)期造成的訂單波動(dòng)問題？_見參考答案2-1第五講開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（上）現(xiàn)在的生產(chǎn)訂單往往數(shù)量少、花樣多、品種全，所以企業(yè)必須進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備，而開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效

36、率能不能到位，決定了企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)效率能否提升。開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失原因分析開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率損失比較類似。即在開工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時(shí)，企業(yè)必須完成一些動(dòng)作而造成的停機(jī)和等待損失。這幾個(gè)動(dòng)作分別是： 物料整備把老產(chǎn)品沒用完的原材料退回去，把新產(chǎn)品的原材料領(lǐng)過來。 領(lǐng)取/理解/確認(rèn)工藝要求領(lǐng)取、理解、確認(rèn)相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指導(dǎo)書、工藝文件等。假如發(fā)現(xiàn)某工藝文件有問題，就需要與技術(shù)部門再次協(xié)商。 工裝模治具的裝卸/清理/切換拆卸工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對(duì)設(shè)備的裝卸、清理和切換。 工作教導(dǎo)（派活/

37、順活）一道工序應(yīng)該由哪個(gè)工人來操作需要確認(rèn)，這叫派活。一個(gè)工人應(yīng)該做的工作，可能需要專門人員教，這叫順活。 設(shè)備的開機(jī)/暖機(jī)/調(diào)整/校正設(shè)備必須開機(jī)，某些設(shè)備開機(jī)時(shí)可能還需要暖機(jī)，又因設(shè)備可能產(chǎn)生很大的正負(fù)偏差，做出來的產(chǎn)品很可能不都是合格的，所以還要對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正。 產(chǎn)品的首件檢查對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正后，需要進(jìn)行試生產(chǎn)，直至第一個(gè)產(chǎn)品完全合格為止，開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換的過程才算完成。開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（上）1.隱藏在流程中的效率黑洞開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換引起的效率損失，大約有90%跟工作流程有關(guān)。管理流程中，通常會(huì)隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價(jià)值的，其他的則是無價(jià)值的。

38、具體情況如圖3-1所示：圖3-1 生產(chǎn)效率黑洞示意圖【圖解】如圖3-1所示，真正創(chuàng)造價(jià)值的只是深色部分，即鑄造、機(jī)器加工和組裝。而中間占絕大多數(shù)的白色部分，或許是必需的流程，但若能省略，即達(dá)到了提高效率的目的。【案例】豐田公司的JIT豐田公司擁有暢流式的流水線。它把各種不同的設(shè)備按照生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工序要求重新排列組合起來，每一個(gè)產(chǎn)品一道工序做完了，就馬上交給下一道工序。依靠這種方式，豐田公司就能省略掉所有中間環(huán)節(jié)，比如中轉(zhuǎn)的等待和搬運(yùn)等等，當(dāng)然就能縮短生產(chǎn)周期，使得開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失也相應(yīng)減少。2.價(jià)值流分析法針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品切換或者開工準(zhǔn)備的過程進(jìn)行時(shí)，要做的第一件事就是把工作流程全部

39、分解出來，即價(jià)值流程分析的完成。將企業(yè)整個(gè)價(jià)值流程分析完成之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的所有活動(dòng)大致可分為三大類： 完全可以被立即清除的“非增值活動(dòng)”在企業(yè)流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中轉(zhuǎn)、堆積也可以去除。這些活動(dòng)一旦被清除，就能壓縮非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間。 目前尚無法排除的“必要的非增值活動(dòng)”生產(chǎn)部門需要去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，領(lǐng)了料之后必須把包裝打開，也很可能因?yàn)楫a(chǎn)品有點(diǎn)質(zhì)量問題，必須拿回來返工。類似這種情況，可能不是企業(yè)馬上就能剔除掉的，因?yàn)槟承﹩栴}還沒有全部解決。 增值的活動(dòng)沖壓、鍛造、噴漆這些正在進(jìn)行的動(dòng)作，才是真正有價(jià)值的動(dòng)作。當(dāng)然，在管理上要識(shí)別什么活動(dòng)是創(chuàng)造價(jià)值的，什么是不創(chuàng)造價(jià)值的，要

40、判斷這個(gè)活動(dòng)是不是必要，都需要考驗(yàn)管理者的知識(shí)、眼界和決心，同時(shí)也要考驗(yàn)管理者解除這個(gè)制約條件和打破這個(gè)前提條件的能力和努力的程度。管理者要觀察不必要?jiǎng)幼魇窃趺葱纬傻?，是否需要做，解開一個(gè)制約條件后，這些不必要的無價(jià)值動(dòng)作就能被解放出來。第六講 開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（下）【案例】快速換模法SMED“快速換模法”是在9分鐘以內(nèi)把模具更換完成的方法，英文簡(jiǎn)稱SMED。這種方法是從日本豐田公司借鑒而來的，它是變革流程改造的一個(gè)最典型的案例。如圖3-2所示：3-2 快速換模法推動(dòng)進(jìn)程示意圖【圖解】“快速換模法”是對(duì)換模過程進(jìn)行優(yōu)化，具體過程如下： 第一步：分

41、解換模的動(dòng)作，將動(dòng)作分為內(nèi)部動(dòng)作和外部動(dòng)作。 內(nèi)部動(dòng)作：機(jī)器停下來之后才能做的事情，叫內(nèi)部動(dòng)作； 外部動(dòng)作：在機(jī)器設(shè)備還沒有停下來，機(jī)器還在生產(chǎn)原來的產(chǎn)品時(shí)，就可以提前做的事情叫外部動(dòng)作。 第二步：依靠一些改變，能夠把原來認(rèn)定的內(nèi)部動(dòng)作變?yōu)橥獠縿?dòng)作。例如，塑料注塑，新的模具裝上后，需要升溫，升到一定溫度以后，塑料才可以注進(jìn)去。不然的話塑料注進(jìn)去馬上要卡模，因?yàn)樗鋮s快速，產(chǎn)品還沒有成型就已經(jīng)冷卻。但為什么一定要將模具裝上去之后才開始升溫？日本很多搞注塑成型的企業(yè)簡(jiǎn)單地加了一套設(shè)備，使模具在外部升溫，即機(jī)器設(shè)備還沒有停下來時(shí)，就把新模具搬來升溫。這樣，升溫的時(shí)間很可能就從20分鐘變成了5分鐘。

42、第三步：想一些辦法，壓縮外部時(shí)間，尋找更快的工具和方法。比如平行操作、功能性?shī)A具等。開工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換損失屬于流程問題，可以用流程改造的方法改善。就是說對(duì)整個(gè)工序重新進(jìn)行排列組合，進(jìn)行刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化之后，基本上就能把這種開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失降到最小。【自檢3-1】開工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換損失很大程度上源于流程上的效率損失，全部流程中一般分為哪三種？_見參考答案3-13.具體改善措施對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行價(jià)值分析后，要將這個(gè)流程改成什么樣，應(yīng)確定一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)定下來之后，管理者應(yīng)該思考，整個(gè)流程中到底有哪些垃圾動(dòng)作可以被刪除，有哪些動(dòng)作可以被合并，有哪些動(dòng)作可以被重新排列組合，有哪些動(dòng)作可以進(jìn)行簡(jiǎn)

43、化。這四個(gè)步驟是有前后次序的： 刪除刪除垃圾流程：徹底排除等待、尋找、搬運(yùn)、檢查等不產(chǎn)生價(jià)值的步驟。 合并把分散的動(dòng)作集中處理，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會(huì)議是要把信息傳遞的動(dòng)作集中起來處理，JIT的群組化作業(yè)、多能工也是一種技能的合并。 重組把前后工作的順序重新排列組合，例如：快速換模/換線的原理。 簡(jiǎn)化讓事情更簡(jiǎn)單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運(yùn)用。第七講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上）在一般的企業(yè)管理中，平均大概會(huì)有10%15%的時(shí)間屬于計(jì)劃性損失；20%的損失來自產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備；由于設(shè)備問題造成的，包括故障、短暫停機(jī)、設(shè)備空轉(zhuǎn)以及性能降低導(dǎo)致效率的損失一般占35%左右。因此找到設(shè)備故

44、障和造成性能降低的原因并進(jìn)行相關(guān)改善，成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。設(shè)備故障損失原因分析與改善策略（一）設(shè)備故障損失的原因分析1.設(shè)備故障損失的概念及其簡(jiǎn)單分類 設(shè)備故障損失的基本概念設(shè)備故障損失指的是設(shè)備喪失其既定的機(jī)能，主要包括設(shè)備故障停機(jī)、短暫停機(jī)和設(shè)備空轉(zhuǎn)的損失。 設(shè)備故障損失的簡(jiǎn)單分類 故障停機(jī)損失設(shè)備故障停機(jī)指的是機(jī)械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常，進(jìn)行更換或維修而暫停超過十分鐘的停機(jī)損失。 短暫停機(jī)/空轉(zhuǎn)損失設(shè)備暫停或者空轉(zhuǎn)損失指的是因工件卡堵、傾斜、掉落、污損、不良警報(bào)等，必須進(jìn)行短于十分鐘的停機(jī)或空轉(zhuǎn)予以處理的暫停損失。2.設(shè)備故障損失的可能原因日本的設(shè)備保全協(xié)會(huì)里有一套從豐田公

45、司借鑒過來的設(shè)備保養(yǎng)方法叫做TPM，即全面的生產(chǎn)力保全。設(shè)備的既定功能之所以會(huì)喪失，TPM列了五個(gè)原因： 自然劣化任何設(shè)備只要正常使用，都會(huì)產(chǎn)生正常劣化和磨損，如一個(gè)電子零件會(huì)出現(xiàn)老化。 強(qiáng)制劣化顧名思義，指強(qiáng)制的劣化。它是由環(huán)境或人為因素造成的，如使用不當(dāng)、操作不當(dāng)或者是維修不當(dāng)造成的劣化。 對(duì)劣化之放任如果設(shè)備存在劣化的情況，不管是自然劣化還是強(qiáng)制劣化，若不進(jìn)行復(fù)原，就是對(duì)劣化之放任。例如設(shè)備沒有潤(rùn)滑油了，螺絲、螺帽松脫了，沾染了灰塵或者開始漏電了，出現(xiàn)這些情況時(shí)如果生產(chǎn)管理者都不管，就是對(duì)劣化之放任。 對(duì)應(yīng)力之放任每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，都有設(shè)計(jì)的應(yīng)力強(qiáng)度，相應(yīng)的，操作時(shí)就有一定的操作規(guī)范

46、。假如超過了使用條件以上的應(yīng)力，太過于用力地操作，或者因?yàn)樨?fù)荷過大，或者因?yàn)榫S修不當(dāng)，都可能使設(shè)備產(chǎn)生故障，以上的不當(dāng)行為即是對(duì)應(yīng)力之放任。 設(shè)備本身的設(shè)計(jì)強(qiáng)度不夠每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，雖然都設(shè)計(jì)有相應(yīng)的應(yīng)力強(qiáng)度，但如果設(shè)備本身這種應(yīng)力強(qiáng)度不足，無法保證正常生產(chǎn)，就屬于設(shè)計(jì)缺陷。（二）各種設(shè)備故障停機(jī)損失的改善策略1.設(shè)備故障的前期征兆：劣化一臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障的原因往往非常細(xì)小。比如，使用早期很可能只是一個(gè)螺絲松動(dòng)，或一個(gè)固件松了；由于螺絲或固件的松動(dòng)，造成了設(shè)備馬達(dá)的振動(dòng)；因?yàn)轳R達(dá)的振動(dòng)，對(duì)設(shè)備的核心軸承造成了比較劇烈的磨損，直到有一天核心軸承功能喪失，機(jī)器也就出現(xiàn)故障了。通常一臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障

47、會(huì)有許多前兆，這些前兆實(shí)際上給予你很多機(jī)會(huì)讓你提前處理。這些征兆一路往下走的過程，用設(shè)備保養(yǎng)的專有名詞來講，叫做劣化。 上例中，倘若只更換核心軸承，不更換螺絲，是解決不了問題的。因?yàn)槁萁z松動(dòng)是最初的原因，這個(gè)問題沒有解決，軸承仍然會(huì)一而再、再而三地出問題。2.針對(duì)性改善策略如前所述，TPM對(duì)設(shè)備出現(xiàn)故障的問題總結(jié)出五種原因，同時(shí)也對(duì)此提出了五種解決對(duì)策。 基本條件的整備基本條件的整備是指針對(duì)設(shè)備自主保養(yǎng)的三大基本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、制定操作基準(zhǔn)并進(jìn)行培訓(xùn)。以上三種看似簡(jiǎn)單的工作，實(shí)際上并不簡(jiǎn)單，企業(yè)必須找到最易操作和最有效率的基準(zhǔn)，才能在現(xiàn)實(shí)工作中堅(jiān)持下去，這在豐田公司中被稱為“防

48、呆措施”?！景咐?】豐田公司關(guān)于清掃的規(guī)定一臺(tái)設(shè)備要清掃很多的死角，即清掃設(shè)備的困難部位。這個(gè)困難部位怎么解決？用什么方法能讓工人每天都能掃到應(yīng)該清掃的死角？關(guān)于這個(gè)問題，豐田公司有著自己獨(dú)特而有效的方法。豐田公司的機(jī)器面板上，有一種很簡(jiǎn)單的拆卸和復(fù)原方法，可以教會(huì)工人怎樣進(jìn)行清掃動(dòng)作。在實(shí)行這種看似簡(jiǎn)單的方法后，豐田公司保證了清掃的效率。【案例2】某公司在日常給油中遇到的麻煩給機(jī)器的螺絲加潤(rùn)滑油，看似很容易的事情，某公司卻因此遇到了麻煩。該公司有寫得很好的作業(yè)指導(dǎo)書，但真正到執(zhí)行的時(shí)候，卻往往找了30分鐘還不知道設(shè)備的加油嘴在哪里；好不容易找到加油嘴，卻因?yàn)橐呀?jīng)兩三年沒加過潤(rùn)滑油，加油嘴已經(jīng)

49、滿是灰塵，被堵住了，沒法加油；好不容易拿個(gè)牙簽捅好了油嘴，但員工又不知道加幾號(hào)的油；等確定好加什么型號(hào)的油以后，工人去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)油，竟然是20加侖（約合90.9升）一桶的潤(rùn)滑油，根本沒法加?？梢姡幢闶羌訚?rùn)滑油這么一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，若沒有合適的方法和進(jìn)行合格的訓(xùn)練，工人在工作中就會(huì)遇到很多稀奇古怪的困難和障礙。這個(gè)公司沒有執(zhí)行力，其責(zé)任無疑不在工人。【案例3】日本公司在日常給油工作中的經(jīng)驗(yàn)在日本所有的企業(yè)里，加油嘴一定是被引導(dǎo)出來，在眼睛可以看得到的地方，一看就知道哪個(gè)是加油嘴。而且加油嘴的旁邊，一定會(huì)用不同的顏色在不同的油區(qū)進(jìn)行標(biāo)注。加油時(shí)看到什么顏色的點(diǎn)，就拿相應(yīng)顏色的油壺，根本不用管是幾號(hào)油。

50、那么油位怎么看呢？從設(shè)備里面拉一個(gè)塑料管出來，底下是一條紅線，上面一條綠線。紅線以下沒有油了，就代表需要加油，加到將要超過綠線時(shí)，油就加滿了。與案例2進(jìn)行比較，不難得出結(jié)論，日本公司的這些辦法很簡(jiǎn)單，但很有效，工人也容易操作，這個(gè)公司的執(zhí)行力也就體現(xiàn)出來了。【案例4】豐田公司的“防呆手法”豐田公司在全球的18萬員工，2003年總共提出237萬個(gè)改善提案，中間有54%屬于防呆手法，即找到一個(gè)比以前更簡(jiǎn)單、更有效的提案，由此可以想像它的流水線成熟到什么程度。 使用條件的遵守使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓(xùn)、要監(jiān)督、要考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執(zhí)行操作。 劣化

51、復(fù)原的展開在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化的復(fù)原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤(rùn)滑油沒有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。 弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施是針對(duì)設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)進(jìn)行的整改對(duì)策。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎樣重新改造。【案例】世界一流企業(yè)的設(shè)備改造世界第一流的企業(yè)基本上都買不到最合適的生產(chǎn)設(shè)備，必須自己進(jìn)行改造。像豐田公司，它的設(shè)備從外面買來以后，基本上都要經(jīng)過自己改造，這就要求企業(yè)要有一個(gè)很強(qiáng)的設(shè)備改造部門。這個(gè)改造部門會(huì)關(guān)注設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)，然后進(jìn)行相應(yīng)的改造。 人為失誤的防止這點(diǎn)和第一點(diǎn)相關(guān)聯(lián)，就是運(yùn)用防呆手法

52、降低執(zhí)行的難度，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以避免過多的人為失誤。第八講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（下）性能降低損失原因分析與改善策略性能降低損失是指設(shè)備因性能劣化(磨損、偏移、間隙擴(kuò)大)、清掃不夠、技能不足，出現(xiàn)不良而無法開足馬力所產(chǎn)生的速度降低損失。（一）設(shè)備性能降低損失的原因分析設(shè)備性能的降低往往是由于清掃不夠造成的，而清掃不徹底引起的弊害，不僅會(huì)影響設(shè)備性能的降低，還可能引起設(shè)備故障、產(chǎn)品質(zhì)量不良和設(shè)備的強(qiáng)制劣化。如表4-1所示：表4-1 清掃不徹底引起的弊害1.故障的原因旋轉(zhuǎn)部位、滑動(dòng)部位、空壓、油壓系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、傳感器等因污物或異物混入，造成磨耗、阻塞、干擾、通電不良、短路等引起精度降低或誤動(dòng)作而出現(xiàn)故障；2.質(zhì)量不良的原因因異物直接混入產(chǎn)品或因設(shè)備精度降低、誤動(dòng)作而產(chǎn)生質(zhì)量不良；3.強(qiáng)制劣化的原因因廢棄物、污物造成松動(dòng)、龜裂、異音、斷油，致使點(diǎn)檢困難而導(dǎo)致強(qiáng)制劣化；4.速度損失的原因因污物而造成磨耗抵抗、滑動(dòng)抵抗等現(xiàn)象，導(dǎo)致空轉(zhuǎn)、短暫停機(jī)頻繁或速度降低。（二）各種性能降低效率損失的改善策略為減輕設(shè)備性能降