人力資源管理體系建設(shè)指導(dǎo)方案

1、1人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理2前前 言言n人是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵的因素之一，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和市場競爭日益激烈，人才競爭已成為企業(yè)競爭的焦點，而人才的競爭歸根結(jié)底的人力資源管理制度和文化的競爭，加大人力資源管理力度，提高人力資源管理水平成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心任務(wù)之一。n目前我國許多企業(yè)人力資源管理體系不健全、工作流程混亂、管理手段落后等問題的困擾，嚴(yán)重制約了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，如何更快轉(zhuǎn)變觀念、建立現(xiàn)代人力資源管理體系直接影響到企業(yè)長期發(fā)展和核心競爭力的培養(yǎng)。34目錄目錄1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析 3.1.人力資源

2、規(guī)劃 3.2.人員招聘的配置 3.3.工作分析與工作系統(tǒng) 3.4.薪酬的激勵 3.5.績效考核與評估 3.6.培訓(xùn) 3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展 3.8.員工關(guān)系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例5人力資源管理在企業(yè)管人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位理中的作用與地位6 在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。 -Toyota汽車公司人力資源副總裁 7 許多年來，人們一直說資金是一個發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無法雇用和

3、保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的。然而我確實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信將來也是一樣的。 -吉克韋爾奇 8企業(yè)核心競爭力的源泉企業(yè)核心競爭力的源泉l現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。l重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。 9基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)10 在

4、企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價值維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。 11目錄目錄1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析 3.1.人力資源規(guī)劃 3.2.人員招聘的

5、配置 3.3.工作分析與工作系統(tǒng) 3.4.薪酬的激勵 3.5.績效考核與評估 3.6.培訓(xùn) 3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展 3.8.員工關(guān)系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例12人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能13人力資源管理模式人力資源管理模式支持系統(tǒng)運作略圖支持系統(tǒng)運作略圖職業(yè)化行為能力評價體系職業(yè)化行為能力評價體系1.1.劃分職類、職種、職級。劃分職類、職種、職級。2.2.確立各類各級任職確立各類各級任職( (晉升晉升) )標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)。3.3.建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書。建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書。招聘管理招聘管理晉升管理晉升管理調(diào)配管理

6、調(diào)配管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃( (年度計劃年度計劃) )1.1.分析未來人力資源供需關(guān)系分析未來人力資源供需關(guān)系( (數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)) )。2.2.確定人力資源補充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案。確定人力資源補充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案。潛能評價體系潛能評價體系1.1.確定業(yè)績與員工素質(zhì)確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型。匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型。2. 2. 提出戰(zhàn)略性改善路徑。提出戰(zhàn)略性改善路徑。考核體系考核體系1.1.確定各中心、各部門確定各中心、各部門KPIKPI指標(biāo)。指標(biāo)。2.2.制定考核制度制定考核制度( (方式、方法及應(yīng)用方式、方法及應(yīng)用) )。薪酬體系薪酬體系1.1.

7、制訂價值分配基本原則和工資政策。制訂價值分配基本原則和工資政策。2.2.確定價值等級、工資結(jié)構(gòu)和支付方式。確定價值等級、工資結(jié)構(gòu)和支付方式。培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系1.1.依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系。依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系。2.2.結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃。結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃?？己斯芾砜己斯芾?薪酬管理薪酬管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理育育用用留留選選提供跑道、等級和晉升辦法提供跑道、等級和晉升辦法確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù)確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法確定培訓(xùn)原則和方式方法依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)需求外部補充依據(jù)需求外部補充確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù)確定職位

8、標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù)外部競爭性、內(nèi)部公平性外部競爭性、內(nèi)部公平性素質(zhì)能力測評素質(zhì)能力測評基于基于KPIKPI的業(yè)績測評的業(yè)績測評依據(jù)個人性向確定職業(yè)發(fā)展依據(jù)個人性向確定職業(yè)發(fā)展14人力資源管理模式人力資源管理模式支持系統(tǒng)在日常管理中的應(yīng)用支持系統(tǒng)在日常管理中的應(yīng)用培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容注：注：1.1.中間為抽象出的人力資源管理流程中間為抽象出的人力資源管理流程 ，實際運作為一，實際運作為一循環(huán)系統(tǒng)；循環(huán)系統(tǒng)；2.2.限于篇幅，此圖只展示了各

9、體系之間運作限于篇幅，此圖只展示了各體系之間運作的主要關(guān)系。的主要關(guān)系。提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價體系素質(zhì)評價體系測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價體系考核評價體系課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)立職位標(biāo)準(zhǔn)職位職位說明書說明書任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職

10、資格任職資格等級制度等級制度職職業(yè)業(yè)化化行行為為評評價價體體系系依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標(biāo)級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬體系薪酬體系薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進(jìn)入進(jìn)入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂相應(yīng)人力制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃。資源規(guī)劃。15人力資源開發(fā)與管理的基本思想l人力資源開發(fā)與管理（人力資源開發(fā)與管理（Human Resource Development and Management, 簡稱簡稱

11、HRD&M）指的是企業(yè)和組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略）指的是企業(yè)和組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲取人力資源，對所獲得的人力過不斷地獲取人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用。償而有效地開發(fā)和利用。 16l組織是公司目標(biāo)實現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失

12、衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。 人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)17戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)l戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順l戰(zhàn)略性人力資源管理的定位對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃l戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理l戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理 18戰(zhàn)略性人力資源管理價值鏈模型戰(zhàn)略性人力資源管理價值鏈模型19戰(zhàn)略性人力資源管理模型知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代

13、表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本智力資本戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性20傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變理的轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)變的目的轉(zhuǎn)變的目的 l內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求 l傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變 l降低組織決策失誤率的重要措施 一個企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力

14、資源。如今核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。 21知識經(jīng)濟(jì)與工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的比較知識經(jīng)濟(jì)與工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的比較特性 傳統(tǒng)工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 知識經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟(jì)實體 以資本為基礎(chǔ) 以知識為基礎(chǔ) 活動范圍 區(qū)域型 全球化 生產(chǎn)要素 有形的生產(chǎn)要素（土地、資金、設(shè)備) 無形的生產(chǎn)要素（知識） 生產(chǎn)模式 大規(guī)模生產(chǎn)(標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)) 創(chuàng)新、彈性化生產(chǎn)(著重在信息、知識的創(chuàng)新及提供服務(wù)) 經(jīng)濟(jì)法則 報酬遞減原則（原料到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中存在耗損，用得越多，耗損越大，機器設(shè)備折舊越高）報酬遞增原則（用的越多，價值超高，透過分

15、享，彼此擁有更多)企業(yè)經(jīng)營 籌集資金開發(fā)市場設(shè)計及生產(chǎn)硬件 掌握人才及知識募集創(chuàng)投基金開發(fā)軟件系統(tǒng) 服務(wù)與管理基礎(chǔ) 以人為基礎(chǔ)；重點投資人力解決例行性、重復(fù)性問題，人事成本不斷提高以知識為基礎(chǔ)；善用信息科技以累積及分享組織智慧，創(chuàng)造價值及企業(yè)競爭優(yōu)勢；強調(diào)自我服務(wù)企業(yè)文化 講求秩序與和諧 重視速度與忍受不確定性 22宏觀上的宏觀上的HRD&Ml人力資源的獲得l人力資源的開發(fā)l人力資源的配置l人力資源的保證l人力資源的利（使）用23人力資源的獲得人力資源的獲得l人力資源獲得包括人力招募、選拔、雇傭等一系列滿足企業(yè)目前及預(yù)期人力資源需求的活動過程。 24人力資源開發(fā)的內(nèi)涵人力資源開發(fā)的內(nèi)涵

16、l教育和培訓(xùn)。當(dāng)前特別要做好結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對培訓(xùn)進(jìn)行全面的計劃、要建立培訓(xùn)激勵機制、要加強一線員工的培訓(xùn)、要對培訓(xùn)項目進(jìn)行評估等方面的工作。l人員激勵。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，并協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實現(xiàn)個人專長的時機，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時也能促進(jìn)員工的個人發(fā)展。 25人力資源配置的定義人力資源配置的定義l人力資源配置是指將人安置到各個角色或崗位上的過程。通過人力資源配置。使人以最有效的方式完成所承擔(dān)的任務(wù)。這就意味著要將“最合格”的人安置到到特定的崗位上 l人力資源配置必須

17、考慮企業(yè)的人力資源開發(fā)，管理人員可希望為員工提供邊干邊學(xué)以開發(fā)技能的機會，這就要求不要將“最合格或日“最富有經(jīng)驗“的人安排到某崗位上 l人力資源配置力圖同時使工作的生產(chǎn)率、人力資源開發(fā)、個人滿意度這三個變量都得到最大限度的優(yōu)化。 26人力資源的保證人力資源的保證 l人力資源保持是指保持作為個人的能力組織所建立起的人群系統(tǒng)的效用的過程。l如果企業(yè)不注意監(jiān)控和維護(hù)其人力資源的能力或日效用，它就不得不承提為重建其人力資源能力面付出的重新培訓(xùn)或重置成本。 27人力資源的利用人力資源的利用 l人力資源利用是指利用人的工作去實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 l人力資源價值可視為人力資源的管理出發(fā)點的標(biāo)準(zhǔn)，更明確地說，

18、人力資源管理的就是通過人員素質(zhì)和工作能力的提升來優(yōu)化組織的整體價值。 l工作分析、工作設(shè)計、人員選拔、人員配置、人力資源開發(fā)、工作績評價以及支付工資報酬等 是一系列優(yōu)化人力資產(chǎn)價值進(jìn)而改變整個組織的工作環(huán)節(jié) 。28人力資源管理系統(tǒng)分析人力資源管理系統(tǒng)分析29目錄目錄1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析 3.1.人力資源規(guī)劃 3.2.人員招聘的配置 3.3.工作分析與工作系統(tǒng) 3.4.薪酬的激勵 3.5.績效考核與評估 3.6.培訓(xùn) 3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展 3.8.員工關(guān)系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方法、程序與效益5.人力

19、資源管理系統(tǒng)典型案例303.1.人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃l人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計劃。 l人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機組成部分。 31人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的目的l計劃人力的發(fā)展l合理分配人力：改善各部門勞力分配不均之狀況，追求人力合理化l配合業(yè)務(wù)

20、與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所須各類人力、擬訂征補與訓(xùn)練發(fā)展計劃l降低用人成本：檢討現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)，找出影響人力運用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能l滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求: 結(jié)合組織成長與個人成長的生涯規(guī)劃l簡言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運用及開發(fā)組織的人力資源。32人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃模型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測現(xiàn)有人力資源盤點人員凈需求量人力供給預(yù)測影響供給的因素：現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人才市場供給狀況相關(guān)政策影響需求的因素：市場需求波動技術(shù)變革組織結(jié)構(gòu)變動預(yù)期經(jīng)營計劃的改變員工的素質(zhì)人員的流動性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié) 果 反 饋晉升規(guī)劃招聘規(guī)劃培訓(xùn)

21、開發(fā)規(guī)劃薪酬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源投資與成本規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同有計劃裁員或人力資源對外服務(wù)人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計外部招聘工作外包33戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃流程 34l基于戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進(jìn)組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 353.2.3.2.人員招聘的配置人員招聘的配置l招聘的過程管理l

22、招聘應(yīng)該遵循的原則l工作崗位信息的收集l企業(yè)招聘申請表的設(shè)計l招聘渠道的選擇l內(nèi)外部招聘的方法l人員初選的方法與技巧l面試的實施l人員錄用l企業(yè)招聘活動的評估方法 36招聘管理系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)具體用人部門人力資源部審核用人需求維持人力資源挑選所需人員匯總審核用人需求技能考核復(fù)審篩選初審分流明確用人需求尋找合適人力資源37招聘調(diào)配原則、工具：招聘調(diào)配原則、工具：招聘調(diào)配原則招聘調(diào)配原則招聘調(diào)配原則招聘調(diào)配原則高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換基層愛一行干一行基層愛一行干一行基層愛一行干一行基層愛一行干一行內(nèi)部流動實現(xiàn)個

23、人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素質(zhì)模型認(rèn)知能力測評認(rèn)知能力測評認(rèn)知能力測評認(rèn)知能力測評專業(yè)技術(shù)考試專業(yè)技術(shù)考試專業(yè)技術(shù)考試專業(yè)技術(shù)考試行為事件訪談行為事件訪談行為事件訪談行為事件訪談38 u 知識u 經(jīng)驗u 工作范圍u 決策責(zé)任u 失誤后果u 內(nèi)部聯(lián)系u 外部聯(lián)系 u 督導(dǎo)職責(zé) u 督導(dǎo)人數(shù) u 研究分析 因素評分法因素評分法TM職位職位職等職等職位因素評分法職位因素評分法TMl以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)393.3.

24、3.3.職位分析與工作系統(tǒng)職位分析與工作系統(tǒng)職位分析與人力資源管理：職位分析與人力資源管理：職位分析職位分析 組織設(shè)計組織設(shè)計培培 訓(xùn)訓(xùn)招招 聘聘 管理者管理者崗位任職者崗位任職者職位評估職位評估培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求選擇合適選擇合適的人員的人員績效管理績效管理組織診斷組織診斷明確組織的明確組織的期望與要求期望與要求職位信息職位信息資格管理資格管理人力計劃人力計劃職職類類劃劃分分定定崗崗定定編編 職職 位位 分分 析析 的的 輸輸 出出 結(jié)結(jié) 果果職職 位位 說說 明明 書書40職位說明書的內(nèi)容職位說明書的內(nèi)容基礎(chǔ)信息基礎(chǔ)信息應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)職位目的職位目的職位范圍職位范圍組織結(jié)構(gòu)組

25、織結(jié)構(gòu)素質(zhì)素質(zhì)/ /技能要求技能要求41職位分析與職位評估職位分析與職位評估典型職位評估法42職位評估結(jié)果職位評估結(jié)果應(yīng)負(fù)責(zé)任得分應(yīng)負(fù)責(zé)任得分職位評估得分職位評估得分=+知能得分知能得分+解決問題得分解決問題得分43職位管理體系的建立職位管理體系的建立職位管理與維護(hù)體系職位管理與維護(hù)體系薪薪酬酬框框架架職位名職位名稱規(guī)范稱規(guī)范設(shè)立級設(shè)立級別結(jié)構(gòu)別結(jié)構(gòu)崗位與崗位與人對應(yīng)人對應(yīng)對應(yīng)薪對應(yīng)薪酬范圍酬范圍職位分析職位分析職類劃分職類劃分職位清理職位清理職位評估職位評估443.4.3.4.薪酬的激勵薪酬的激勵l薪酬規(guī)劃的合理性與有效性是直接影響企業(yè)人才管理與崗位績效成功與否的關(guān)鍵因素，它將直接對企業(yè)整體

26、業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。今天，薪酬體系規(guī)劃不僅是人力資源專家所關(guān)心的課題；事實上，企業(yè)各個層面的業(yè)務(wù)職能經(jīng)理是薪酬體系具體執(zhí)行的主體，是績效管理取得成功的關(guān)鍵所在。建立一套科學(xué)合理、激勵機制的薪酬體系無疑是提高團(tuán)隊業(yè)績，提升員工滿意度的重要舉措。 45 薪酬體系薪酬體系法定福利法定福利統(tǒng)一福利統(tǒng)一福利專項福利專項福利基基 薪薪津津 貼貼獎獎 金金福利股福利股業(yè)績股業(yè)績股期權(quán)股期權(quán)股工資工資福利福利持股持股中中級級初初級級高高級級企業(yè)完善薪酬體系的基本模型463E薪資設(shè)計薪資設(shè)計 l 3E 即外部均衡性（External Equity）、內(nèi)部均衡性（Internal Equity）、 個體均衡性（In

27、dividual Equity），是薪資設(shè)計的根本原則，也是薪資經(jīng)理所致力達(dá)到卻很難全面實現(xiàn)的最高薪資設(shè)計境界。 外部均衡性 External Equity內(nèi)部均衡性Internal Equity個體均衡性 Individual Equity考慮同行業(yè)的薪酬競爭水準(zhǔn)考慮本企業(yè)內(nèi)不同職種的差異與平衡考慮個人能力及素質(zhì)水平差異與均衡47薪酬的設(shè)計方法薪酬的設(shè)計方法薪酬設(shè)計制度總流程分為五步：1）收集和分析市場數(shù)據(jù)2）建立具有市場競爭力的薪資標(biāo)準(zhǔn)3）確定基薪中位值和級差4）確定基薪帶寬5）決定變動收入占固定收入的比例48薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計程序薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計程序3.確定確定固定工固定工資中位資中位值和級值和級

28、差差4.確定確定固定工固定工資帶寬資帶寬2.建立建立和調(diào)整和調(diào)整市場薪市場薪資曲線資曲線1.收集收集和分析和分析市場數(shù)市場數(shù)據(jù)據(jù)5.決定決定變動工變動工資占固資占固定工資定工資的比例的比例49基薪設(shè)定的方法基薪設(shè)定的方法l在薪資帶寬的橫向調(diào)整中，突出崗位、績效、市場價值、能力等關(guān)鍵因素，同時兼顧資歷、經(jīng)驗、學(xué)歷等傳統(tǒng)考慮的因素，并通過賦予不同因素、不同的權(quán)重來引導(dǎo)員工關(guān)注影響薪酬的關(guān)鍵因素。l員工的基薪在各職級帶寬中的定位分別由上年度績效考核結(jié)果（績效系數(shù)）、工齡（司齡系數(shù)和一般工齡系數(shù)）、任職資格（任職資格系數(shù)）等因素綜合確定。員工薪酬每年根據(jù)市場薪資增長率、企業(yè)效益增長率、人工成本總額的變

29、化、員工年度績效、職位調(diào)整的變化作動態(tài)調(diào)整。 50薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計收集和分析市場數(shù)據(jù)收集和分析市場數(shù)據(jù)ABC Company$Markets$51薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u. 薪資薪資 ( (貨幣價值貨幣價值) )相對崗位等級相對崗位等級市場薪資曲線市場薪資曲線52公式公式: 較低職等的中位值：除以

30、較低職等的中位值：除以(1+中位值級差中位值級差)較高職等的中位值：乘以較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差中位值級差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000l建立中位值和中位值級差的舉例說明建立中位值和中位值級差的舉例說明薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計確定固定工資中位值和級差確定固定工資中位值和級差53薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計確定固定工資帶寬薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計確定固定工資帶寬薪資薪資 (貨幣價值貨幣價值)相對崗位價值相對崗位價值acbdfeg政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范圍寬度或深度范圍寬度或深度重疊重疊中位值中位值

31、e-f, f-g:中位值級差中位值級差54職等職等職等段職等段協(xié)助協(xié)助獨立獨立領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長專長管理人員的管理人員的職業(yè)發(fā)展層級職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級職業(yè)發(fā)展層級各各職職位位的角的角色色與與貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)2314212223職等段的分布職等段的分布(示例示例)總裁總裁中層管理人員主管資深專家專業(yè)人員技術(shù)員高級行政 /文員行政 /文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223部門決策部門決策5FS高級管理層19企業(yè)決策企業(yè)決策5BS企業(yè)決策層55u 按照每個員工的年度績效表

32、現(xiàn)，確定其獎金占固定工資的比例。按照每個員工的年度績效表現(xiàn)，確定其獎金占固定工資的比例。u 變動工資占固定工資的比例依照員工的績效水平進(jìn)行調(diào)整，一般隨著變動工資占固定工資的比例依照員工的績效水平進(jìn)行調(diào)整，一般隨著員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計確定變動工資占固定工資比例確定變動工資占固定工資比例職等段職等段級別級別最低值最低值目標(biāo)值目標(biāo)值最優(yōu)值最優(yōu)值6 65 54 43 32 21 1191918, 1718, 1716, 15, 14, 16, 15, 14, 13, 1213, 1211, 10, 911, 10,

33、 98, 7, 6, 5, 48, 7, 6, 5, 43, 2, 13, 2, 110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等職等績效水平績效水平56人力資源價值鏈管理人力資源價值鏈管理創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期

34、述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享573.5.3.5.績效考核與評估績效考核與評估l建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)

35、的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計公司的KPI體系，對各個部門進(jìn)行分層分類管理。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo)。 58在一個商業(yè)組織內(nèi)，在一個商業(yè)組織內(nèi)，“績效績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標(biāo)完成意味著某個組織及組織成員對工作目標(biāo)完成的情況。的情況?？冃У亩x績效的定義績效不等于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、績效不等于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡

36、、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。學(xué)歷；績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。個人個人能力能力工作工作經(jīng)驗經(jīng)驗學(xué)歷學(xué)歷工作工作態(tài)度態(tài)度知識知識結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)健康健康狀況狀況思想思想品德品德績效績效年齡年齡績效既有別于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。3.5.3.5.績效考核與評估績效考核與評估59績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) - 實施企業(yè)戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)實施企業(yè)戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)各級組織目標(biāo)的工具各級組織目標(biāo)的工具l績效指標(biāo)通過向組織各階層傳遞正

37、確的信號，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價值驅(qū)動因素。l為使考核成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績效體系的建設(shè)中來。遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略溝通與分享溝通與分享考核體系考核體系業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)部門、科室部門、科室平衡計分卡60績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系n目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標(biāo)值n跟蹤匯報跟蹤匯報準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用n分析調(diào)整分析調(diào)整分

38、析實際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案n考核激勵考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整分析調(diào)整 跟蹤匯報跟蹤匯報考核激勵考核激勵遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略績效管理體系是一個循環(huán)往復(fù)的過程，包括績效管理體系是一個循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報跟蹤匯報”、“分析調(diào)整分析調(diào)整”和和“考核激勵考核激勵”四個主要的管理四個主要的管理環(huán)節(jié)。環(huán)節(jié)。61績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) - 重要性重要性l績效考核的作用幫助了解什么需要改進(jìn)指導(dǎo)在哪些方面投入精力和資源激勵作用提示哪些地方做得不錯l一定要設(shè)計

39、、開發(fā)、維護(hù)有用的、高質(zhì)量的績效管理體系l一套有用的，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的，被上下理解、接受的績效管理系統(tǒng)可使業(yè)績持續(xù)完善 。l績效管理體系是管理流程自然的、不可分割的組成部分。設(shè)計考核與評價實施CONTI NUOUSIMPROVEMENT促動改善62績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工?？冃Ч芾眢w系涉及到公司、各部門以及全體員工。 公司公司部門部門個人個人實施和控制實施和控制公司目標(biāo)和策略公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵成功因素實施和控制實施和控制個人關(guān)鍵

40、績效指標(biāo)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)63選擇績效指標(biāo)的主要原則選擇績效指標(biāo)的主要原則l可控性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)可以施加控制；可控性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)可以施加控制； l可影響性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)具有短期或長期的影響可影響性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)具有短期或長期的影響力；力； l可衡量性：對業(yè)績指標(biāo)的衡量具有一定的客觀性和可信可衡量性：對業(yè)績指標(biāo)的衡量具有一定的客觀性和可信度；度； l及時性：業(yè)績指標(biāo)應(yīng)依經(jīng)營目標(biāo)及時調(diào)整及時性：業(yè)績指標(biāo)應(yīng)依經(jīng)營目標(biāo)及時調(diào)整 l易于收集與計算易于收集與計算 l業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)系，如：經(jīng)營成果、投資業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)系，如：經(jīng)營成果、投資回報等回報等 。64績

41、效管理對企業(yè)管理的意義績效管理對企業(yè)管理的意義有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業(yè)的管理：有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業(yè)的管理： 以績效為中心以績效為中心的企業(yè)文化的企業(yè)文化日常行為與公司遠(yuǎn)景日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實時監(jiān)控績實時監(jiān)控績效狀況效狀況并支持決策并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化績效管理績效管理體系的益處體系的益處為激勵提供客為激勵提供客觀依據(jù)觀依據(jù) 建立以績效為中心的建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動企業(yè)文化，充分調(diào)動各級員工的積極性，各級員工的積極性，加強責(zé)任心。加強責(zé)任心。 考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You You get wh

42、at you measuredget what you measured 有效的績效管理體系總是將有效的績效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個層次的績效考核指標(biāo)各個層次的績效考核指標(biāo) 借助先進(jìn)的借助先進(jìn)的ERPERP系統(tǒng)可系統(tǒng)可以實時地監(jiān)控績效以實時地監(jiān)控績效 各級管理者可以利用各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策作出科學(xué)的決策 對什么樣的員工進(jìn)行激勵，對什么樣的員工進(jìn)行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)提供了客觀的依據(jù) 統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標(biāo)和績效管理流考核指標(biāo)和績效

43、管理流程，全公司采用統(tǒng)一的程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語術(shù)語” 幫助界定各級組織的責(zé)幫助界定各級組織的責(zé)任范圍任范圍65考核指標(biāo)舉例考核指標(biāo)舉例- 不同性質(zhì)企業(yè)績效考核的重點不同性質(zhì)企業(yè)績效考核的重點國有企業(yè)國有企業(yè)民營企業(yè)民營企業(yè)l政策、法規(guī)的影響l客戶滿意度和關(guān)系l人力資源l財務(wù)績效l內(nèi)部流程l領(lǐng)導(dǎo)能力l財務(wù)指標(biāo)l客戶關(guān)系66考核指標(biāo)考核指標(biāo)- 不同員工績效考核的重點不同員工績效考核的重點l不同工種的績效考核不同工種的績效考核lPay for PositionlPay for CompetencieslPay for Performance100%75%50%25%一般員工一般員工管理層管理層

44、CEO100%75%50%25%團(tuán)隊團(tuán)隊/公司公司業(yè)績權(quán)重業(yè)績權(quán)重個人業(yè)績個人業(yè)績權(quán)重權(quán)重67績效考核流程績效考核流程68第一種 目標(biāo)標(biāo)桿法第二種 策略目標(biāo)分解法（簡介）第三種 成功關(guān)鍵因素法（重點） 69 尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域建建立本企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)立本企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)部門學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)部門學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。差距。指指標(biāo)標(biāo)XA公司公司B公司公司C公司公司標(biāo)桿標(biāo)桿公司公司D公司公司差差異異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例目標(biāo)標(biāo)桿法70了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流

45、程與管理策略剖析領(lǐng)先企業(yè)的共性特征構(gòu)建行業(yè)剖析領(lǐng)先企業(yè)的共性特征構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架標(biāo)桿的基本框架歸納標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源歸納標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源找出本企業(yè)存在的差異確定關(guān)鍵業(yè)找出本企業(yè)存在的差異確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)桿法71企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略確定確定一級、確定一級、二級二級KPIKPI業(yè)務(wù)價值樹業(yè)務(wù)價值樹分析分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析策略目標(biāo)分解法的流程圖策略目標(biāo)分解法的流程圖策略目標(biāo)分解法72 戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后,我們就要通過業(yè)務(wù)價值樹分析,對戰(zhàn)略方案與計劃進(jìn)行評估、排序、分別建立企業(yè)價值體系,找出關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，確定關(guān)鍵的崗位和部門(見圖表)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷售營

46、業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費用利潤率銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本管理成本人工成本策略目標(biāo)分解法73一、關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析二、將后置財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值 驅(qū)動因素連接起來。通常采用平衡記分卡思想。財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部運營指標(biāo)員工學(xué)習(xí)成長客戶滿意度戰(zhàn)略目標(biāo)策略目標(biāo)分解法74通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵地位的關(guān)鍵因素，提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（業(yè)績模塊（KPI KPI 緯度）緯度）再把業(yè)績模塊層層分解關(guān)鍵要素再把業(yè)績模塊層層分解關(guān)鍵要素為了對要素量化考核，須將要素細(xì)化為為了對要素量化考核，須將要素細(xì)化為各項指標(biāo)，即各項指

47、標(biāo)，即KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)KPIKPI緯度緯度關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素分解分解KPIKPI成功關(guān)鍵分析法75分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素將要素細(xì)化為各項指標(biāo)（將要素細(xì)化為各項指標(biāo)（KPIKPI）魚骨圖分析魚骨圖分析進(jìn)一步分解進(jìn)一步分解確定確定KPIKPI找企業(yè)成功的關(guān)鍵因找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素素1 1、成功的因素有什、成功的因素有什么么2 2、分析成功的要素、分析成功的要素3 3、未來成功的關(guān)鍵、未來成功的關(guān)鍵例：例：A A公司范例公司范例1 1、對模塊解析和細(xì)化、對模塊解析和細(xì)化2 2、確定、確定KPIKPI要素要

48、素例：例：A A公司公司KPIKPI要素分析要素分析最終確定最終確定KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)有效性有效性量化性量化性易測算性易測算性例：例：A A公司確定公司確定KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)成功關(guān)鍵分析法76分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素將要素細(xì)化為各項指標(biāo)（KPI）魚骨圖分析魚骨圖分析進(jìn)一步分解進(jìn)一步分解確定確定KPIKPI找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關(guān)鍵例：A公司范例1、對模塊解析和細(xì)化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析1、最終確定KPI指標(biāo)2、有效性3、量化性4、易測算性例：A公司確定KPI指標(biāo)確定公

49、司成功因素確定公司成功因素成功關(guān)鍵分析法7778市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先79第三步第三步 A A公司確定公司確定KPIKPI關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)-以市場領(lǐng)先為例以市場領(lǐng)先為例80l適用公司一級適用公司一級KPIKPI指標(biāo)提煉分析指標(biāo)提煉分析l適用部門二級適用部門二級KPIKPI指標(biāo)提煉分析指標(biāo)提煉分析l適用員工三級適用員工三級KPIKPI指標(biāo)提煉分析指標(biāo)提煉分析 81 4.4.確確定權(quán)定權(quán)重重 5.5.確確定目定目標(biāo)值標(biāo)值和挑和挑戰(zhàn)值戰(zhàn)值6.6.檢查檢查指標(biāo)和指標(biāo)和目標(biāo)的目標(biāo)的內(nèi)部一內(nèi)部一致性致性 3.3.選擇、選擇、分解或分解或設(shè)定關(guān)設(shè)定關(guān)鍵績效鍵績效指標(biāo)指標(biāo)1.1.界界定崗定崗位職位職責(zé)責(zé) 2.2.確

50、定確定關(guān)鍵職關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)責(zé)和關(guān)鍵因素鍵因素82 員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個崗位更具有針對性。 因此，在進(jìn)行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)。83l明確員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)明確員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)l

51、關(guān)鍵職責(zé)中提煉關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵職責(zé)中提煉關(guān)鍵成功要素l對成功關(guān)鍵因素分類匯總對成功關(guān)鍵因素分類匯總l排列成功關(guān)鍵因素重要程度排列成功關(guān)鍵因素重要程度l對成功關(guān)鍵因素進(jìn)行指標(biāo)分解對成功關(guān)鍵因素進(jìn)行指標(biāo)分解 84部門主管來源部門員工來源 85 重要性：是否對公司部門崗位重要影響操作性：有明確定義和計算方法，易取數(shù)可控性：職位人員對指標(biāo)的可控程度關(guān)聯(lián)性：與公司、部門上下層關(guān)聯(lián)度86 不超過7個，切忌面面俱到動態(tài)管理KPI指標(biāo)庫（根據(jù)外部市場變化，及時調(diào)整指標(biāo)）KPI指標(biāo)應(yīng)與職能匹配關(guān)聯(lián)分解87內(nèi)容及權(quán)重內(nèi)容及權(quán)重（參考）（參考）考核考核對象對象關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)

52、導(dǎo)層(17(171919級級) )管理層管理層(12(121616級級) )執(zhí)行層執(zhí)行層(6(61111級級) )基層基層(1-5(1-5級級) )100100 6060 4040 8080 100% 100% 2020 建議建議88l不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計劃時都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。l目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。89首

53、先,可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次,可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三,應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后,應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)5.15.1確定目標(biāo)值時，可以采用以下方法確定目標(biāo)值時，可以采用以下方法 90l對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值.l設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo).l理論上講，

54、無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報省/市公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn).91l作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)l從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一l從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解

55、，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)92u第一步第一步 明確崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)u第二步第二步 從崗位職責(zé)中提煉成功關(guān)鍵因素從崗位職責(zé)中提煉成功關(guān)鍵因素u第三步第三步 對成功關(guān)鍵因素進(jìn)行分類匯總及排序，對成功關(guān)鍵因素進(jìn)行分類匯總及排序， 畫魚骨圖畫魚骨圖u第四步第四步 從成功關(guān)鍵因素中提煉指標(biāo)從成功關(guān)鍵因素中提煉指標(biāo)u第五步第五步 對提煉出來的指標(biāo)進(jìn)行分析對提煉出來的指標(biāo)進(jìn)行分析93目錄目錄1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析 3.1.人力資源規(guī)劃 3.2.人員招聘的配置 3.3.工作分析與工作系統(tǒng) 3.4.薪酬的激勵 3.5.

56、績效考核與評估 3.6.培訓(xùn) 3.7.人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展 3.8.員工關(guān)系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例94l培訓(xùn)是企業(yè)有計劃地對員工進(jìn)行旨在提高工作績效的知識傳授、技能訓(xùn)練和行為引導(dǎo)活動，它是人力資源開發(fā)的核心內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。l戰(zhàn)略性培訓(xùn)的目的就是要塑造一種成就精神和文化氛圍，使得企業(yè)每個普通成員都成為有用人才。3.6.培訓(xùn)培訓(xùn)953.6.3.6.戰(zhàn)略性培訓(xùn)戰(zhàn)略性培訓(xùn)l所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)，是指與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，對企業(yè)市場競爭力和長期發(fā)展具有決定性影響的一種“高杠桿培訓(xùn)”（High-leverage Training）。這種培訓(xùn)要求對員工樹

57、立“一盤棋”觀點，了解整個工作系統(tǒng)總體運作原理和內(nèi)在有機關(guān)聯(lián)性，在此基礎(chǔ)上期望員工能夠獲得“持續(xù)學(xué)習(xí)”（Continuous Learning）能力，不斷運用新知識、新技術(shù)自覺地、積極能動地進(jìn)行創(chuàng)造性工作，并能與其他成員共享知識、共通信息、精誠合作，最大化實現(xiàn)組織績效和發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略性培訓(xùn)是作為學(xué)習(xí)型組織的現(xiàn)代企業(yè)一個基本特征和成功標(biāo)志。96培訓(xùn)的戰(zhàn)略作用培訓(xùn)的戰(zhàn)略作用 組織融合組織融合變革推動變革推動提高員工勝任力提高員工勝任力員工技能發(fā)展員工技能發(fā)展培訓(xùn)的戰(zhàn)培訓(xùn)的戰(zhàn)略作用略作用響應(yīng)變革響應(yīng)變革拓展變革能力拓展變革能力行為與核心價值發(fā)展行為與核心價值發(fā)展提高員工凝聚力提高員工凝聚力戰(zhàn)略推進(jìn)與

58、發(fā)展戰(zhàn)略推進(jìn)與發(fā)展組織融合組織融合97有效培訓(xùn)的系統(tǒng)性思考有效培訓(xùn)的系統(tǒng)性思考l培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進(jìn)改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用（培訓(xùn)的雙面性、過與投入不足）l培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進(jìn)步驟（考核與任用）l培訓(xùn)只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，從布使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動l培訓(xùn)推進(jìn)應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源（有多少資源辦多少事，一般資源投入原則）l兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性（現(xiàn)實績效提高與未來競爭力需要研究競爭者，內(nèi)容進(jìn)階）98 決策層決策層培訓(xùn)對象管理層管理層

59、操作層操作層企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化企業(yè)文化 技能、基本管理理技能、基本管理理念、團(tuán)隊精神念、團(tuán)隊精神 管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊協(xié)作、團(tuán)隊協(xié)作戰(zhàn)略能力、前瞻能力戰(zhàn)略能力、前瞻能力國際觀國際觀主要培訓(xùn)內(nèi)容管理三要素管理三要素培訓(xùn)體系的指導(dǎo)思想99培訓(xùn)系統(tǒng)解決方案培訓(xùn)系統(tǒng)解決方案l 培訓(xùn)與戰(zhàn)略、管理如何一體化發(fā)展l 一體化設(shè)計程序與培訓(xùn)課程體系l 進(jìn)階計劃模式與培訓(xùn)學(xué)習(xí)平臺建立l 培訓(xùn)平臺的有效運轉(zhuǎn)通過有效培訓(xùn)管理系統(tǒng)化解決目標(biāo)：通過培訓(xùn)內(nèi)容體系設(shè)計構(gòu)建學(xué)習(xí)平臺通過培訓(xùn)管理體系設(shè)計提升培訓(xùn)內(nèi)升力100培訓(xùn)管理程式培訓(xùn)管理程式學(xué)習(xí)行政管理、場地硬件設(shè)備、綜合支持系統(tǒng) 學(xué)習(xí)需求 診斷

60、 設(shè)計和開發(fā) 學(xué)習(xí)解決 方案 學(xué)習(xí)解決 方案的 實施和推廣 學(xué)習(xí)解決方案應(yīng)用效果的評估學(xué)習(xí)價值鏈41科學(xué)流程101LND學(xué)習(xí)需求診斷CCA核心勝任力分析DNATNA發(fā)展需求分析培訓(xùn)需求分析學(xué)習(xí)路線圖2006年度培訓(xùn)計劃設(shè)計學(xué)習(xí)課程2006培訓(xùn)計劃組織學(xué)習(xí)藍(lán)圖組織學(xué)習(xí)需求診斷系統(tǒng)組織學(xué)習(xí)藍(lán)圖102使培訓(xùn)真正有效的一體化設(shè)計模式使培訓(xùn)真正有效的一體化設(shè)計模式1.由管理者的意識轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為2.促進(jìn)人力資源競爭力的實現(xiàn)并推動戰(zhàn)略3.使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)/文化學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)需求高績效素質(zhì)模型任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格評價與管理員工生涯管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織與環(huán)境變化員工績效表現(xiàn)人員管理業(yè)務(wù)管理個人管理培