酒店經(jīng)營管理

1、酒 店 經(jīng) 營 管 理第一章 酒店管理基礎(chǔ)理論與基本方法 1 酒店管理的定義 酒店管理是指酒店管理者為了有效地實現(xiàn)酒店的規(guī)定目標(biāo)，遵循一定的原則，運用一定的方法，對酒店所擁有的人、財、物等資源進(jìn)行計劃、規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動的總和。 它包括: 目的：就是實現(xiàn)酒店的預(yù)定目標(biāo)取得一定的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益。 手段：就是酒店管理者在管理過程中要遵循一定的管理原則，把酒店管理的基礎(chǔ)理論、原理等通過一定形式和方法轉(zhuǎn)化為實際的運作過程，以提高酒店管理成效，達(dá)到酒店管理目標(biāo)。 對象要素：就是指酒店所擁有的人力資源、財力資源、物力資源、時間資源和信息資源等。 職能:就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和

2、控制五大職能。 酒店經(jīng)營與管理的聯(lián)系與區(qū)別 經(jīng)營與管理是密不可分的，又有區(qū)別的的兩個概念 經(jīng)營，側(cè)重點是酒店根據(jù)市場需求的變化，努力使酒店的產(chǎn)品與服務(wù)適應(yīng)客人的需求，積極面對客源市場，爭取客源，參與此競爭，開拓新的客源。 管理，為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織好酒店的人、才、物，使酒店以最小的成本，達(dá)到最大的接待能力。經(jīng)營與管理的區(qū)別經(jīng) 營管 理主要由上層管理者承擔(dān)主要由中下層管理者承擔(dān)主要解決酒店外部環(huán)境有關(guān)的問題主要解決酒店內(nèi)部條件利用問題側(cè)重于酒店全局性，戰(zhàn)略性問題側(cè)重于局部的，戰(zhàn)術(shù)性問題既要考慮當(dāng)前的問題，又要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展的問題主要是當(dāng)前酒店產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)活動以解決動態(tài)問題為主以解決靜態(tài)問題為主

3、非程序化程序化 2 酒店管理的基本理論 （自學(xué)）問題： 科學(xué)管理理論是否已經(jīng)過時，是否適用于酒店行業(yè)？ 你是如何理解X、Y理論的？你認(rèn)為酒店適用X理論還是Y理論？ 現(xiàn)代管理理論對你有什么啟發(fā)？ 酒店管理的模式的思考 酒店管理模式選擇是以市場為出發(fā)點 酒店管理模式是以企業(yè)內(nèi)部條件為選擇的標(biāo)準(zhǔn) 酒店管理模式是以未來發(fā)展目標(biāo)為選擇的基礎(chǔ)。 酒店管理的辯證思考 沒有一成不變的管理方法。 沒有完美無缺的管理方法。 沒有具有普遍性的管理方法 3 酒店管理的基本職能 計劃職能，主要是正確的規(guī)定未來的發(fā)展，有效的利用現(xiàn)有的資源，以期獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。 做好計劃的重要作用在于： 確定了酒店統(tǒng)一行動的

4、目標(biāo)； 充分利用酒店各種資源； 增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境變化的應(yīng)變能力。 為此要做到： 以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排全部工作； 要充分發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備、空間和各種資源的作用，挖掘潛力。 組織職能，是為了有效的實現(xiàn)酒店的目標(biāo)，確定組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資源調(diào)查、部門劃分、權(quán)利分配和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的管理過程。包含兩層含義： 根據(jù)酒店計劃任務(wù)和目標(biāo)出發(fā)，建立合理的組織結(jié)構(gòu)和組織管理體制，明確各層次相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力，并進(jìn)行人員配備。 合理地組織和調(diào)配酒店的人力、物力、財力，形成接待能力，有效地開展各項業(yè)務(wù)活動。 指揮職能，是管理者對下屬發(fā)出有利目標(biāo) 實現(xiàn)的指令，使之服從并付諸行為的一種能反映上下級關(guān)系的管理活動，計劃是指揮的依據(jù)，組織是指

5、揮的保證。 管理者在指揮時，應(yīng)根據(jù)所處的環(huán)境和下屬的能力選擇不同的指揮方法。不同層次的管理者，其指揮的技巧也不同。 直意指揮 啟發(fā)式指揮 歸納式指揮 應(yīng)急式指揮 指揮職能基本要求 建立強(qiáng)有力的指揮系統(tǒng)。（等級鏈原則，管理層次原則，明確權(quán)力關(guān)系） 統(tǒng)一指揮原則。管理者只給直接下屬和部門實施指揮，不能越級。下屬只接受直接上級的命令。 加強(qiáng)鼓勵，在指揮時應(yīng)調(diào)動下屬的積極性。 協(xié)調(diào)的職能，指對酒店內(nèi)外出現(xiàn)的不和諧現(xiàn)象采取調(diào)整，聯(lián)絡(luò)等措施的總和。 協(xié)調(diào)分為： 內(nèi)部協(xié)調(diào)。» 橫向協(xié)調(diào)。（各部門之間的協(xié)調(diào)）» 縱向協(xié)調(diào)。（上下各級人員之間協(xié)調(diào)） 外部協(xié)調(diào)。» 酒店現(xiàn)賓客的協(xié)調(diào)。

6、» 酒店與社會的協(xié)調(diào)。（銀行、稅務(wù)、工商、公安、消防、環(huán)保、文化衛(wèi)生） 控制職能，指酒店根據(jù)計劃目標(biāo)和預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，對酒店經(jīng)營活動的運轉(zhuǎn)過程進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)、檢查、分析，以達(dá)到預(yù)期目的的管理活動。 在酒店的業(yè)務(wù)經(jīng)營中，要衡量計劃目標(biāo)完成的程度，服務(wù)質(zhì)量水平，員工的工作效率，計劃與實際是否一致，都離不開的控制，它是管理者一項基本職能。 實施控制必須有三項基本條件：明確的標(biāo)準(zhǔn)，及時獲得發(fā)生偏差的情況，有糾正偏差的的有效措施。 酒店控制主要有三種類型： 預(yù)先控制（超前控制） 現(xiàn)場控制（實時控制） 反饋控制（事后控制） 4 酒店管理主要內(nèi)容（略） 組織管理 決策與計劃管理 業(yè)務(wù)管理 資產(chǎn)管理（房地

7、產(chǎn)、資金、人才、商譽） 物資與財務(wù)管理 服務(wù)質(zhì)量管理 市場營銷與公共關(guān)系 人力資源管理 安全管理 5 近年來主要管理新理論 5. 1 學(xué)習(xí)型組織理論 發(fā)展 佛瑞思特（1965）企業(yè)的新設(shè)計 未來企業(yè)的一些基本特征，包括組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織信息化、組織更具開放性、員工與管理者的關(guān)系逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系、組織不斷學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系等等。 圣吉 （1990）第五項修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù) 進(jìn)一步融入更多整體動態(tài)搭配的細(xì)節(jié)性技術(shù)，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合起來； 他系統(tǒng)細(xì)致地分析了學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運作規(guī)律后認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)全球企業(yè)組織和管理方式的新趨勢。

8、 學(xué)習(xí)型組織的特征 組織成員擁有一個共同愿景 組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)體組成 善于不斷學(xué)習(xí) “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu) 自主管理 組織邊界將被重新界定 員工家庭與事業(yè)的平衡 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建模型 鮑爾·沃爾納的五階段模型(學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展模式 ) 約翰·瑞定的“第四種”模型(組織戰(zhàn)略變革模型 ) 彼得·圣吉模型(五項修煉) 自我超越(Personal Mastery) 改變心智模式(Improving Mental Models) 建立共同愿景(Bui1ding Shared Vision) 團(tuán)隊學(xué)習(xí)(Team Learning) 系統(tǒng)思考(System

9、Thinking) 5.2企業(yè)能力理論 界定 企業(yè)能力理論是指一種以強(qiáng)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營行為和過程中的特有能力為出發(fā)點，制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論。 兩種較具代表性的觀點 : 漢默爾和普拉哈拉德為代表的“核心能力觀” ：蘊涵于一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)之中的、具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體 。注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢。 以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀” ：組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。 強(qiáng)調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢。 評價 對傳統(tǒng)企業(yè)理論、產(chǎn)業(yè)組織理論的“結(jié)構(gòu)一行為一績效”分析框架的替代； 對流行于80年代的波特競爭戰(zhàn)略分析模式的替代； 企業(yè)能力理論

10、“目前還不成體系，處于一種支離破碎的狀態(tài)”，“仍然缺乏強(qiáng)有力的實證基礎(chǔ)和充分說服力的理論證據(jù)”，但在一些問題上已初步達(dá)成共識。 主要內(nèi)容 企業(yè)能力構(gòu)成（哈默爾） 能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合各種技術(shù)流的學(xué)識。 企業(yè)的基本構(gòu)成要素有兩類：有形的物質(zhì)資源，無形的規(guī)則資源。 對企業(yè)而言，構(gòu)成要素是載體，蘊藏其后的能力，才是企業(yè)活動的本質(zhì)。 企業(yè)擁有的能力類別 一般能力、特殊能力 技術(shù)開發(fā)、市場開拓、管理能力 企業(yè)核心能力特征 價值優(yōu)越性 不易模仿性 不可分離性 效應(yīng)溢出性 動態(tài)發(fā)展性 5.3企業(yè)再造理論 概況 20世紀(jì)80年代末90年代初發(fā)展起來 代表人物：邁克

11、爾·漢默 主要文章和著作 再造：不是自動化，而是重新開始（1990，哈佛商業(yè)評論 ） 再造企業(yè)企業(yè)革命的宣言 （1993） 再造革命(1995年) 管理再造(1995年) 超越再造(1996年) 企業(yè)再造的定義 從根本上重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在衡量表現(xiàn)（績效）的主要方面，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得戲劇性的改善。 四個關(guān)鍵詞: 根本(Fundamental)，即企業(yè)再造必須從根本上重新思考業(yè)己形成的基本信念 徹底(Radical)，不是改革或調(diào)整修補，而是要拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，進(jìn)行脫胎換骨的徹底改造 戲劇性(Dramatic)，不是以漸進(jìn)的提高

12、和邊際進(jìn)步為目標(biāo)，而是要取得突變的“戲劇性飛躍” 流程(Process)，即企業(yè)再造要從流程著手 企業(yè)再造理論的適用范圍 問題叢生的企業(yè) 目前業(yè)績尚可，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè) 正處于事業(yè)發(fā)展巔峰的企業(yè) 企業(yè)再造理論的指導(dǎo)思想 顧客至上 人本管理 徹底改造 企業(yè)再造理論的實施步驟 構(gòu)筑再造隊伍：領(lǐng)導(dǎo)者、流程負(fù)責(zé)人、再造小組、指導(dǎo)委員會、再造總監(jiān) 認(rèn)識并分析現(xiàn)有流程：畫出流程圖，找出影響流程功能因素，即持續(xù)時間、相互依賴關(guān)系、責(zé)任人、問題區(qū)域、增值。 進(jìn)行流程再設(shè)計：主要方法有測定基準(zhǔn)法、價值鏈分析法、創(chuàng)意思考 實施運轉(zhuǎn)：小范圍試驗 企業(yè)再造的方式 改良式再造(Systematic Redesign

13、)，在對現(xiàn)有流程的充分認(rèn)識和理解的基礎(chǔ)上，通過局部改良，使之成為一個新的工作流程，達(dá)到期望的效果。 革命性再造(Clean Sheet Approach) ，完全拋棄現(xiàn)有流程，重新構(gòu)想，注重建立全新流程，以取得突破性的進(jìn)展。 5.4智力資本理論 智力資本的基本內(nèi)涵 安妮·布魯金:“智力資本是使公司得以運作的所有無形資產(chǎn)的總稱”，具體包括四大類，即市場資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人才資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn) 托馬斯·斯圖爾特(Thomas AStewart): “企業(yè)里每個人所掌握的、能帶來競爭優(yōu)勢的內(nèi)容之和，即企業(yè)組織可以用來創(chuàng)造財富的集體智慧”。他把智力資本劃分為人力資本(Human

14、capital)、結(jié)構(gòu)資本(Structural Capital)和顧客資本(Customer Capital)。 列夫·埃德文森(Liof Edvinss0n)則更為簡潔地將智力資本劃分為人力資本和結(jié)構(gòu)資本兩部分，認(rèn)為智力資本是人力資本和結(jié)構(gòu)資本的藕合。 智力資本的管理（安妮·布魯金） 確定智力資本 制定智力資本發(fā)展計劃 審計智力資本 將審計結(jié)果記錄并歸檔于智力資本的知識庫中 保護(hù)智力資本 發(fā)展和更新智力資本 推廣智力資本 智力資本管理基本原則（斯圖爾特） 企業(yè)不能獨占其人力資本和顧客資本，只能與員工和客戶共同分享這些資本; 企業(yè)必須樹立團(tuán)隊精神，改善集體運作環(huán)境以及其它

15、社會學(xué)習(xí)形式; 結(jié)構(gòu)資本是企業(yè)完全擁有的無形資產(chǎn)，企業(yè)必須通過積累知識數(shù)據(jù)庫并加速企業(yè)內(nèi)部信息流來控制這種資本; 人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三者必須相輔相成。 5.5知識管理理論 知識管理界定 卡爾·弗拉保羅：“知識管理不同于信息管理，它是通過知識共享、運用集體智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享尋找新的途徑”。 美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心：知識管理是指為提高企業(yè)競爭力而對知識的識別、獲取和充分發(fā)揮作用的過程。 維納·艾利:“幫助人們對擁有的知識進(jìn)行反思，幫助和發(fā)展支持人們進(jìn)行知識交流的技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，并幫助人們獲取知識來源，保證他們之間進(jìn)行知識的

16、交流”。 共識 知識管理的對象是知識。 知識管理過程本身是知識的學(xué)習(xí)、運用、創(chuàng)新和傳播的過程。 知識管理是以知識和知識活動為核心的綜合管理，它把知識活動過程作為研究對象，把物流和價值流看作是從屬于知識活動的東西，通過知識管理實現(xiàn)企業(yè)的各種管理職能。 知識管理的基本職能 知識管理的目標(biāo)與原則 目標(biāo): 制定一個企業(yè)范圍內(nèi)開發(fā)、獲取和利用知識的戰(zhàn)略決策; 在企業(yè)各方面力量的幫助下，實現(xiàn)這一知識戰(zhàn)略; 利用知識以改變企業(yè)的日常經(jīng)營過程; 檢測和評估企業(yè)知識資產(chǎn)的價值; 從知識的角度檢測和評估企業(yè)的管理活動。 基本原則 知識積累 知識共享 知識交流 5.6競爭合作理論 概況 代表人物：喬爾·布

17、利克和戴維·厄恩斯特 著作：協(xié)作型競爭 競爭合作理論的核心 通過有選擇地與競爭對手，以及與供應(yīng)商分享和交換控制權(quán)、成本、資本、進(jìn)入市場機(jī)會、信息和技術(shù)，為顧客和股東創(chuàng)造最高價值 競爭合作成功的三要素 貢獻(xiàn) 減少重復(fù)與浪費，借助彼此的核心能力，創(chuàng)造新機(jī)會。 親密 互信,信息共享，建立有力的伙伴團(tuán)隊 遠(yuǎn)景 指導(dǎo)機(jī)制 競爭合作的目標(biāo) “雙贏”或者”多贏” 慎重選擇競爭合作伙伴 是否存在創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能， 是否擁有共同的價值觀， 是否存在有利于伙伴關(guān)系的環(huán)境， 伙伴關(guān)系的機(jī)會是否與企業(yè)本身的未來相謀和第二章 酒店組織與管理制度 酒店組織管理 酒店組織管理是對實現(xiàn)酒店目標(biāo)的各種組織要素（人員、崗

18、位、職責(zé)、關(guān)系、信息）和人們在酒店經(jīng)濟(jì)活動中的相互關(guān)系進(jìn)行組合、配置的活動。 酒店組織管理的主要內(nèi)容是： 根據(jù)實現(xiàn)酒店目標(biāo)所需進(jìn)行的工作和活動來確定并設(shè)定相應(yīng)的部門和人員配備。 劃分職權(quán)，明確各級人員的權(quán)利和責(zé)任，規(guī)定員工的隸屬關(guān)系。 制定一系列制度，形成良好的指揮系統(tǒng)，保證酒店良好運轉(zhuǎn)。 酒店組織設(shè)計的原則 酒店的形式適合經(jīng)營的原則 管理機(jī)構(gòu)的精簡 機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須明確其功能、作用、任務(wù)和內(nèi)容、工作量的大小及其和其他機(jī)構(gòu)的關(guān)系。 管理人員設(shè)置必須根據(jù)專業(yè)分工的要求和各崗位工作量的大小，即因事設(shè)職。 組織結(jié)構(gòu)的精簡 合理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)在對酒店業(yè)務(wù)的合理分類和組合，即根據(jù)市場、決策目標(biāo)、酒店業(yè)務(wù)情

19、況將酒店業(yè)務(wù)合理分為幾大類，將內(nèi)容性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)歸為一類，并根據(jù)經(jīng)營需要，妥善地確定部門的歸屬。 等級鏈和指揮統(tǒng)一的原則 權(quán)責(zé)相當(dāng)原則 權(quán)，職權(quán)，人們在一定位置上擁有的指揮權(quán)、決策權(quán)、 責(zé)，職責(zé)，要完成一定目標(biāo)的義務(wù)和責(zé)任。 權(quán)責(zé)相當(dāng)要求在劃清職責(zé)的同時，必須賦予相當(dāng)?shù)臋?quán)限。一方面，要求有授予下屬職責(zé)時，同時授予完成任務(wù)所必須的職權(quán)。另一方面，任何人都有不應(yīng)該擁有比職責(zé)要求更高的職權(quán)。 命令統(tǒng)一原則 酒店從最高層到最低層發(fā)布的命令、精神應(yīng)保持一致，每個管理層發(fā)布的命令與最高決策層或上一層決策保持一致，各種命令之間不應(yīng)有矛盾。 任何命令不管多少個層次，都應(yīng)是發(fā)布命令者向直屬下級層次發(fā)布指令，逐級

20、指揮，而不能越級。 非直接上司雖不可越級指揮，但可以對各級人員進(jìn)行監(jiān)督。如非直接上級的指令性信息（銷售部發(fā)給各部門的接待通知）和高層管理人員發(fā)出的糾正指令（對質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的問題提出整改指令）。 監(jiān)督指令與直接上級的指令發(fā)生矛盾時，應(yīng)選擇執(zhí)行直接上級的指令。 管理幅度原則 一個指揮者能直接、有效地指揮下屬的人數(shù)。 管理幅度與管理者與被管理者精力、知識、能力、時間、經(jīng)驗以及工作復(fù)雜程度等有關(guān)。 建議：總經(jīng)理的管理幅度是3、副總經(jīng)理的管理幅度是4、部門經(jīng)理的管理幅度是6、主管的管理幅度是6、領(lǐng)班的管理幅度是12。 表2-1：影響管理幅度的因素與狹窄幅度有關(guān)的 與寬廣幅度有關(guān)的 少量或沒有培訓(xùn)不充分的

21、或模糊的授權(quán)對非重復(fù)業(yè)務(wù)計劃模糊無法檢驗的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)外部和內(nèi)部環(huán)境變化迅速運用貧乏的或不恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ椒?，包括含糊不清的指令上下級之間的無效交往無效的會議在低層和中層有大量的專家不能勝任的和沒有受過培訓(xùn)的管理者復(fù)雜的任務(wù)下級不愿意承擔(dān)責(zé)任和合理的風(fēng)險不成熟的下級 完善的下級培訓(xùn)執(zhí)行規(guī)定任務(wù)有明確的授權(quán)對重復(fù)業(yè)務(wù)有明確規(guī)定的計劃可檢驗?zāi)繕?biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)外部和內(nèi)部環(huán)境變化緩慢運用恰當(dāng)?shù)姆椒ū热绾侠淼慕M織結(jié)構(gòu)，書面的和口頭的溝通上下級之間有效交往有效的會議在上層有一些專家（高層管理關(guān)注外部環(huán)境）勝任的和受過培訓(xùn)的管理者簡單的任務(wù)下級愿意承擔(dān)責(zé)任和合理的風(fēng)險成熟的下級 勞動節(jié)約原則 勞動占用合理性，按需占用勞

22、動。 勞動合理組織，核定各工種，崗位勞動量和各種員工工作量，確定勞動編制定員，活勞動與物化勞動按量的比例關(guān)系的組合。 提高勞動組織效率 關(guān)注勞動組織對服務(wù)質(zhì)量的影響。 酒店組織機(jī)構(gòu)形式 金字塔式，是最簡單的組織形式，又叫層級制。 決策對酒店經(jīng)營活動進(jìn)行決策。 管理按照決策層的經(jīng)營管理決策具體按排部門工作。 執(zhí)行執(zhí)行經(jīng)營計劃，指導(dǎo)操作層的職工完成具體工作。 操作服務(wù)人員。 優(yōu)點：具有結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)敏捷、信息溝通迅速。 缺點：全部管理職能集中在一個人身上，所以要求管理者必須要有全面的知識才能。只適用于產(chǎn)品單一、規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單純的小型酒店。 直線職能制 主線部門，專指直接為酒店

23、創(chuàng)利的部門。 職能部門，指其他非盈利部門。 直線職能制規(guī)定 下級只能接受上級的指令，主線人員只對直線上級負(fù)責(zé) 職能部門只對下級對口業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。并監(jiān)督其他部門執(zhí)行管理職能的情況。而不能指揮其他部門的本身的業(yè)務(wù)，職能部門擬定的計劃、決策、方案、制度等若涉及到各部門的應(yīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)發(fā)布，由各部門對該部門下達(dá)執(zhí)行的命令，以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮。 主線人員不應(yīng)忽視職能部門的意見和建議。 同時應(yīng)避免：職能部門又因為掌握了計劃、財務(wù)、人事等專業(yè)化工作的決策權(quán)，而超越職責(zé)范圍，直接向職能部門發(fā)出指令。 事業(yè)部制 特點： 為了生產(chǎn)不同的主產(chǎn)品，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下以產(chǎn)品為中心設(shè)立幾個事業(yè)部，每個事業(yè)部生產(chǎn)

24、特定的產(chǎn)品。 各事業(yè)部具有法人地位，實行獨立經(jīng)濟(jì)核算，擁有事業(yè)總部內(nèi)的人事、分配、生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營等自主權(quán)。 各事業(yè)總部職能部門重復(fù)，管理費用高；各事業(yè)總部對公司的整體意識減弱，往往為本部的眼前利益而犧牲公司的長期利益。 適用于： 有的酒店以主體酒店為核心，同時設(shè)立與主體酒店有資本聯(lián)系的若干個企業(yè)從而組成集團(tuán)公司。集團(tuán)公司往往采用事業(yè)部制。 有的酒店通過資本運作管理了若干家酒店，從而形成連鎖，這種形式的酒店往往采用事業(yè)部制。 有的酒店除了主體酒店外還附屬有旅行社、大型餐館、快餐公司、洗衣公司、清潔公司等企業(yè)，這類酒店也多采用事業(yè)部制。 有的酒店有獨立的公寓樓、寫字樓等，這類酒店也多實行事業(yè)部制

25、 矩陣式 特點： 集團(tuán)公司是一個系統(tǒng)，公司有領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，有各職能部門，職能部門擁有專業(yè)人才。 公司系統(tǒng)下有若干個項目部，項目部的專業(yè)人才可由各相關(guān)職能部門派出。 項目部成員歸項目部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，但他們的關(guān)系在公司職能部門。項目結(jié)束，項目組專業(yè)人員回到各相關(guān)職能部門。 優(yōu)點：公司整個系統(tǒng)都在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下，但又能發(fā)揮各項目部的優(yōu)勢特長和積極性。 采用該結(jié)構(gòu)的主要是一些酒店集團(tuán)公司或輸出管理的一些大型酒店。 企業(yè)組織再造 企業(yè)組織的扁平化 倒金字塔的組織管理理念 學(xué)習(xí)型組織 （略） 企業(yè)組織的扁平化 傳統(tǒng)的酒店組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，由上到下層層管理，需要大批的中低層管理人員進(jìn)行管理和現(xiàn)場的督導(dǎo)，而信息的傳

26、遞路徑太長，不利于管理的進(jìn)行。 無限扁平的組織結(jié)構(gòu)要求改變傳統(tǒng)的管理模式并做結(jié)構(gòu)性的變革，壓縮一級管理一級的管理層次，減少中間管理層次，企業(yè)內(nèi)的溝通暢通無阻，提高管理效率，降低管理成本。 但無限扁平組織結(jié)構(gòu)受管理幅度的約束，因此必須通過簡化權(quán)利，信息傳遞電腦化等措施解決矛盾（erp企業(yè)資源管理,intra-internet 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)）。 倒金字塔的管理理念。 松下理念：“先制造人，再制造產(chǎn)品”。 “賓客至上，員工第一”。 “員工是酒店內(nèi)的客人。” 傳統(tǒng)的組織是金字塔的管理理念，服務(wù)人員位于金字塔的底部，向上一級管理人員負(fù)責(zé)，這種管理理念不利于服務(wù)的提高。 倒金字塔管理理念將一線服務(wù)人員放在組

27、織的最上層，管理人員要為服務(wù)工作提供服務(wù)和幫助。越來越多的企業(yè)的管理人員已經(jīng)意識到作為管理者，不僅僅是有權(quán)利，在責(zé)任方面要承擔(dān)的更多，而且要為手下的員工提供更多的幫助。 酒店現(xiàn)代組織理論 員工參與管理（廠務(wù)公開） 經(jīng)理員工和睦相處 員工行使權(quán)力 重視人的因素 激發(fā)員工的工作熱情和自豪感 縮短管理層與基層的距離。 放松對下級的的控制。 應(yīng)給予下級以最大的自由，放手讓他們工作，使他們自由的完成任務(wù)，并能發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。 為了克服組織設(shè)計中的諸多弊端，達(dá)到“自由人自愿合作”而產(chǎn)生真正的效益的目標(biāo)。 美國管理協(xié)會于1941年提出了“健全組織十誡” 每個高層管理者應(yīng)有明確的目標(biāo)。 責(zé)任應(yīng)該始終同相應(yīng)的

28、權(quán)力相配合。 在沒有確切的了解變動將對所有有關(guān)人員產(chǎn)生什么影響之前，不應(yīng)改變一個職位的范圍和責(zé)任。 每一個高級或一般員工只接受一個來源明確的指示。 不應(yīng)該越級發(fā)布命令，如果那位主管人員不稱職，就應(yīng)該撒換他們。 批評下級應(yīng)盡可能單獨進(jìn)行，不要在高級、同級或下級面前批評他們。 不能忽視高級主管或一般員工有關(guān)權(quán)力和責(zé)任方面的爭執(zhí)或分歧，必須迅速而小心地予以處理。 有關(guān)職工的提升、工資變動、紀(jì)律措施應(yīng)由該職工的直接上級來批準(zhǔn)。 不能要求或期望一個高級管理人員或一般職工既作為另一個管理人員或職工地助手，又作為他的批評者。 任何一個高級管理人員，如果他的工作是應(yīng)該定期受到檢查的，只要條件許可，就應(yīng)該給他配

29、備必要的助手和設(shè)備，使他能夠獨立地核查自己工作的質(zhì)量 。 酒店組織管理的主要內(nèi)容 形成組織結(jié)構(gòu) 制作組織結(jié)構(gòu)圖 ，組織結(jié)構(gòu)圖的主要要素有： 在明確業(yè)務(wù)分工的情況下進(jìn)行一個層次的部門設(shè)置； 按直線制的形式對部門下屬業(yè)務(wù)單元和班組進(jìn)行設(shè)置； 對酒店組織作層次的劃分，包括酒店的基本層次和各部門的層次； 對組織結(jié)構(gòu)圖中的每一個層次、每一個節(jié)點作職位的規(guī)定。 建立崗位責(zé)任制 ，每個崗位要確定工作內(nèi)容、工作任務(wù)、作業(yè)范圍和崗位人數(shù)。 管理人員的配備和使用 確定德才兼?zhèn)湟缘聻橹氐挠萌死砟睢?確定用人標(biāo)準(zhǔn)，酒店用人的標(biāo)準(zhǔn)有三個方面：基本素質(zhì)、管理能力、業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)能力。 管理人員配備 先由該崗位的直接上司提

30、出候選人名單 然后由人事部門和酒店相應(yīng)層次的管理層對候選人進(jìn)行考察考核 最后由相應(yīng)的管理層通過集體決策的方式確定該管理崗位的管理人員。 管理人員的使用、授權(quán)、培養(yǎng)并嚴(yán)格考核。 任務(wù)的分配 任務(wù)的分配，簡單地說就是把組織目標(biāo)地具體任務(wù)分解落實到各部門。 在綜合平衡地基礎(chǔ)上把計劃指標(biāo)進(jìn)行分解，分解后把具體指標(biāo)落實到各部門。 根據(jù)分解地計劃指標(biāo)、酒店地業(yè)務(wù)決策、業(yè)務(wù)設(shè)計、把與指標(biāo)配套的各部門業(yè)務(wù)任務(wù)分配到各部門。 各部門根據(jù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)任務(wù)制定本部門的部門計劃。 在對計劃任務(wù)進(jìn)行分配后，還要對臨時任務(wù)作分配。 編制定員 編制定員是核定并配備各崗位、各班組、各部門及全酒店管理人員和服務(wù)人員的數(shù)量。 以班

31、組為基礎(chǔ)進(jìn)行人員核定； 定量分析單位時間崗位工作量、一定空間范圍工作量以及各崗位員工的日工作量； 分析相關(guān)要素，如排班、輪休、替補班等。 同時要考慮用工類型。主要有正式工、合同工、聘用工、臨時合同工、臨時工、管理公司派駐工等。 勞動組織 勞動組織是通過一定的形式和方法使人和設(shè)施合理結(jié)合，組成崗位勞動，再使崗位勞動聯(lián)系成業(yè)務(wù)流程，再使流程相互聯(lián)系和協(xié)作以和諧地完成賓客接待地過程。 勞動組織有四層涵義： 使人與設(shè)施合理配合形成人機(jī)組合式地崗位勞動； 把單個的崗位勞動組合成集體勞動； 縱向組織業(yè)務(wù)形成業(yè)務(wù)流程，完成特定的勞動過程； 橫向組合各業(yè)務(wù)聯(lián)系，形成有節(jié)奏的運行整體。 業(yè)務(wù)流程和協(xié)作 業(yè)務(wù)流程

32、時序上的設(shè)計：按賓客活動的時間的先后，排列有前后時序關(guān)系的相互作業(yè)崗位的作業(yè)程序，使之成為一個連貫的過程，形成時間上的業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程空間上的聯(lián)系：把有空間作業(yè)聯(lián)系的崗位和業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，包括同一空間的業(yè)務(wù)作業(yè)聯(lián)系起來形成的流程，以及不同空間相聯(lián)系的業(yè)務(wù)作業(yè)聯(lián)系起來形成的流程。 業(yè)務(wù)流程的時空結(jié)合，即時間流程和空間流程的結(jié)合。 業(yè)務(wù)流程是實體，與流程相配套的有服務(wù)規(guī)范和信息流。因此服務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)把服務(wù)規(guī)程、信息流一起設(shè)計。 排班 排班就是排定班次，是根據(jù)各崗位及由崗位組成的班組的業(yè)務(wù)規(guī)律，規(guī)定它們的工作時間和時間段，規(guī)定它們的作業(yè)內(nèi)容。 排班有兩種形式：» 按作業(yè)時間區(qū)分，排成早

33、、中、晚等時間班；» 按業(yè)務(wù)內(nèi)容排成業(yè)務(wù)班，如客房的衛(wèi)生班和值臺班，前廳的總臺班和總機(jī)班等。 酒店組織制度 制度管理的內(nèi)涵及意義 酒店制度體系 酒店基本制度 酒店管理方案» 酒店管理方案也叫酒店管理方針、酒店管理大綱。» 基本內(nèi)容有兩大部分：一部分是酒店整體管理方案，一部分是各部門的管理方案。 員工手冊（員工的權(quán)利與義務(wù)）» 員工手冊提出了企業(yè)精神，規(guī)定了全酒店員工擁有的權(quán)利和義務(wù)，是全體員工都應(yīng)該遵守的行為規(guī)范的條文化文件。» 主要內(nèi)容包括：序言、宗旨、企業(yè)精神、員工地位、總則、組織管理、勞動管理、員工福利、酒店規(guī)則、獎勵和紀(jì)律處分、安全守則

34、、修訂和解釋等。 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 責(zé)任落實、指標(biāo)明確，以責(zé)任為中心，責(zé)權(quán)相結(jié)合的管理方式。 指標(biāo)基數(shù)要合理，指標(biāo)分解到部門，責(zé)任落實到人，定權(quán)放權(quán)是保證。 效益為本，按勞分配 計分獎勵，任務(wù)下放班組，按其完成情況量化為分值。按分計酬獎勵。 浮動工資制，以職工的工資等級及相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，實行全部或部分工資浮動，工人工資分為三部分：基本工資、基本工資浮動部分、獎金和基他報酬部分。 提成工資制，確定利潤指標(biāo)，若完成了指標(biāo)，酒店可得到工資金額，超額完成指標(biāo)提成留成，再根據(jù)表現(xiàn)相應(yīng)分配報酬。 分級考核、分級分配、分配制度不得與員工手冊相沖突。 監(jiān)督考核、公正合理。 崗位責(zé)任制 崗位責(zé)任制是以崗位為單位

35、，具體規(guī)定每個崗位及該崗位的職責(zé)權(quán)限的責(zé)任制度。 是酒店的基礎(chǔ)工作之一。 崗位責(zé)任制的意義： 衡量和評估每個人工作的依據(jù)。 是工作中進(jìn)行溝通的條文。 是選取擇崗位人選的標(biāo)準(zhǔn)。 是高效率和質(zhì)量的保證。 崗位職任制內(nèi)容：崗位名稱和性質(zhì)、該崗位的直接上級、該崗位的直接下級、崗位職責(zé)和工作內(nèi)容、工作范圍、工作量、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、崗位權(quán)限。 服務(wù)規(guī)程 它不僅規(guī)定了員工的作業(yè)行為規(guī)范，而且規(guī)定了作業(yè)規(guī)范。 部門制度 部門制度是指酒店各部門根據(jù)部門業(yè)務(wù)的特點和運行規(guī)律為規(guī)范部門行為而制定的制度。 主要有：業(yè)務(wù)運行責(zé)任制、設(shè)備設(shè)施管理制度、服務(wù)質(zhì)量管理制度、部門紀(jì)律、物品管理制度、勞動考核制度和財務(wù)制度等。 專

36、業(yè)管理制度 專業(yè)管理制度是因酒店專業(yè)管理需要而由各職能部門制定的制度。該類制度在全酒店通用，要求全酒店員工遵照執(zhí)行。 主要有：行政性制度、人事制度、安全保衛(wèi)制度和財務(wù)制度等。 酒店工作制度 酒店工作制度是為涉及全酒店的一些行政工作所制定的制度，有些酒店把這些制度 并入行政制度中。 主要有：會議制度、酒店考評總結(jié)制度、決策和計劃工作制度以及質(zhì)量監(jiān)督制度。酒店計劃與決策管理 酒店計劃 計劃就是預(yù)先制定行動方案。 酒店計劃就是酒店管理者對未來擬定一個理想的發(fā)展目標(biāo)并制定出相應(yīng)的政策和策略的過程。 計劃基本要素： What 做什么？ How 如何去作？ Who 誰去作？ 酒店計劃工作有四個基本原則 目

37、的性 指計劃是實現(xiàn)目標(biāo)的手段。 首要性 計劃重要性，在聯(lián)結(jié)所有的管理職能中處于首要地位。 普遍性 計劃的制定涉及到組織中每個人，只是程度不同而已。 效率性 指計劃對于酒店實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。通常用成本收益標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 酒店主要的指標(biāo)體系 酒店計劃指標(biāo)是酒店在計劃期內(nèi)用數(shù)字表示的要達(dá)到的經(jīng)營、接待、效益等方面的目標(biāo)和水平。 一項指標(biāo)反映酒店某一方面的目標(biāo)和情況，多項指標(biāo)互相聯(lián)系、互相補充，組成酒店的計劃指標(biāo)體系。 計劃指標(biāo)體系內(nèi)容 全員勞動生產(chǎn)率：酒店平均每一職工在單位時間內(nèi)平均實現(xiàn)的營業(yè)收入。 人均實現(xiàn)利稅：指酒店平均每位職工實現(xiàn)的利潤和上繳的稅金（包括營業(yè)稅等多項稅種）。 人均創(chuàng)匯額：酒店平均每

38、位職工在報告期內(nèi)實現(xiàn)的外匯收入。 平均創(chuàng)匯率：酒店的外匯收入在營業(yè)總收入中的比重。 客房出租率：酒店計劃中主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，反映了酒店住宿設(shè)施的使用情況，通常指報告期酒店每天出租客房數(shù)總和除以酒店實際客房數(shù)與報告期天數(shù)的乘積。 營業(yè)收入構(gòu)成：指酒店營業(yè)收入中各部門（客房、餐飲、商場等）收入占總量的份額。 反映服務(wù)質(zhì)量狀況的指標(biāo) ： 設(shè)備完好率 賓客滿意率 賓客投訴率 酒店總成本 人均消費額 利潤率 能源消耗總量 工資總額 職工學(xué)歷層次比例 REVPAR (revenue of per available room) REVPAC (revenue of per available customer

39、) 酒店計劃編制程序 機(jī)會估量 目標(biāo)確定 內(nèi)外條件 制訂備選方案 評價備選方案 評選方案 綜合平衡制定計劃 計劃數(shù)字化。 酒店計劃的執(zhí)行 組織保障 結(jié)合相關(guān)制度：與責(zé)任制度和分配制度相結(jié)合 檢查考核 酒店店務(wù)會議檢查 經(jīng)常性檢查 突擊檢查 酒店計劃決策 決策就是酒店為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在兩個以上的備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。對此： 首先決策必須要有明確目標(biāo)； 其次要有兩個以上的備選方案； 決策者必須掌握一定的信息去分析權(quán)衡判斷； 決策是一個管理過程，不是一時的沖動行為，而且決策也是一個循環(huán)運動，貫穿于管理活動的始終。 決策的過程 了解問題 分析問題 集思廣益，收集方案 評定方案

40、選擇最佳方案 執(zhí)行方案 決策中應(yīng)注意的問題 集體決策與個人決策 動機(jī)選擇，動機(jī)有獲得最高利潤動機(jī)、心理動機(jī)、平衡動機(jī)以及自我滿足動機(jī)等。 授權(quán) 酒店產(chǎn)品與創(chuàng)新 酒店產(chǎn)品的概念 酒店產(chǎn)品是指酒店出售的能滿足旅游者需要的有形物品和無形服務(wù)的總和。 酒店產(chǎn)品 包括有形設(shè)施和無形服務(wù),時間+空間+服務(wù) 酒店產(chǎn)品的具體組成部分： 酒店地理位置：反映酒店的可進(jìn)入性、交通便利程度以及周圍的環(huán)境等。 酒店的設(shè)施：硬件條件。 酒店服務(wù)：服務(wù)內(nèi)容、方式、態(tài)度、速度、效率等。 服務(wù)產(chǎn)品形象：它由酒店設(shè)施、服務(wù)和地理位置等多個因素共同創(chuàng)造。 酒店產(chǎn)品的價格：反映酒店給顧客的價值，同時顧客從中要求產(chǎn)品質(zhì)量，要求物有所值

41、。 酒店產(chǎn)品的特點： 酒店產(chǎn)品是高消費的產(chǎn)品 酒店產(chǎn)品是高氣氛的產(chǎn)品 酒店產(chǎn)品是高服務(wù)的產(chǎn)品 酒店產(chǎn)品質(zhì)量具有不穩(wěn)定性 酒店產(chǎn)品生產(chǎn)和消費同時進(jìn)行 產(chǎn)品價值不可儲存 具有綜合性和季節(jié)性 討論以下問題： 目前國內(nèi)酒店與消費者爭議問題：1、酒店客房收費為：每天12：00前退房，12：006：00退房收半天的房費。超出下午6：00則收一天的房費。近日該項規(guī)定將正式退出全國旅游飯店業(yè)行規(guī)，更換的條款未對收費時間點作明確限制，僅要求明示。請問該項規(guī)定影響如何？2、酒店餐廳不可以自帶酒水，如果自帶酒水則要收開瓶費. 餐廳為什么要做此規(guī)定？與消費者產(chǎn)生沖突如何解決？ 國際經(jīng)營者對酒店看法（感性和職業(yè)） 酒店

42、有無窮魅力的地方。 上千人的宴會，豪華的大廳。 感受歷史的地方。 一些具有歷史意義的事件往往發(fā)生在酒店里，我們是歷史的見證人。同時成為歷史的一部分。一位經(jīng)營酒店經(jīng)理說：“許多舉足輕重的事都發(fā)生在酒店里，而且歷來如此?！?激動人心的地方 酒店不論大小都能激動人心。例如宴會廳布置得美妙絕倫。 登臺表演 酒店必須像玩魔術(shù)一樣變法兒為顧客服務(wù)。（10位總經(jīng)理，55位管理人員） 酒店經(jīng)營就是一出戲，這出戲就叫“酒店”總經(jīng)理每天一到酒店就等于出場，一直到晚上下班為止，酒店中所有的職工，特別是直接與顧客接觸的人。他們的表演必須與戲院里演出一樣逼真，并富于創(chuàng)意，他們必須為自己的角色而自豪?？偨?jīng)理登臺時必須假戲

43、真做，做到不露聲色。 終生事業(yè) 從事這行業(yè)必須將它作為自己的終生事業(yè)對待。國外酒店高級從業(yè)人員常用一句形容自己：熱愛、投入和盡職盡責(zé)?！熬频陿I(yè)與其他行業(yè)是不同的，你與客人朝夕相處，所以感觸特別深，這是我們一生的事業(yè)，是我們對服務(wù)的感知和熱愛。 酒店的運作節(jié)奏 酒店商業(yè)周期明顯（成本與質(zhì)量矛盾永存） 全年8760個小時對外營業(yè) 永不關(guān)閉的小世界，只有一些具有奉獻(xiàn)精神的人才能在這個行業(yè)混下去。 酒店業(yè)是；”殘酷的行業(yè)”。 是各種工作的總匯。 無法預(yù)測的問題。 客人與員工兩個不確定性使得酒店的管理變得不可預(yù)測。 解決問題刻不容緩。酒店競爭環(huán)境及競爭策略 酒店是商品 長期過剩。由于酒店進(jìn)入壁壘低而退出

44、壁壘高，因而長期過剩。 酒店是易損品（任何一個風(fēng)吹草動都會對酒店這個行業(yè)產(chǎn)生影響。） 酒店是一種供給固定，但需求不定的行業(yè)。 波特五力分析模型 五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、 購買者的討價還價能力、 潛在競爭者進(jìn)入的能力、 替代品的替代能力、 行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。 供應(yīng)商的議價能力 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要

45、客戶。 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。 購買者的議價能力 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 新進(jìn)入者的威脅 進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源等方

46、面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。 預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。 替代品的威脅 現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制； 由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色， 源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。 同業(yè)競爭者的競爭程度 行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛； 市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢； 競爭者企圖采用降價等手段促

47、銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低； 一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀； 行業(yè)外部實力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者； 退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。 基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 主要類型 適用條件與組織要求 技能和資源 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)

48、險 差異化戰(zhàn)略（Differentiation） 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。 基本的途徑 適用條件與組織要求 收益與風(fēng)險 集中化戰(zhàn)略（Focus） 集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。 基本的途徑 適用條件與組織要求 收益與風(fēng)險 夾在中間 一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣

49、的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。 夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無效的激勵機(jī)制所至。 藍(lán)海戰(zhàn)略 作者錢· 金和勒溫· 莫博涅在1997 年提出了價值創(chuàng)新的觀點, 認(rèn)為, 價值創(chuàng)新是企業(yè)高成長的戰(zhàn)略邏輯, 并進(jìn)一步提出了“ 藍(lán)海戰(zhàn)略” 的觀點。 所謂的“ 藍(lán)海戰(zhàn)略” 就是企業(yè)從關(guān)注并超越競爭對手, 轉(zhuǎn)為向買方提供價值飛躍, 從而開啟巨大的潛在需求, 重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界。 “藍(lán)海戰(zhàn)略”的主要觀點 透過價值創(chuàng)新, 才能創(chuàng)造新需求( 差異化); 新需求帶來銷售量的增加, 而大量生產(chǎn)使平均成本下降; 平均成本下

50、降又進(jìn)一步使價格下降( 策略性定價); 又再一步刺激新需求。 同時追求差異化和低成本 “藍(lán)海戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ) 企業(yè)家創(chuàng)新理論 結(jié)構(gòu)再造觀點 經(jīng)濟(jì)型酒店的價值創(chuàng)新 經(jīng)濟(jì)型酒店價值創(chuàng)新的核心問題 是否創(chuàng)造新的需求 顧客感受到的好處是否大于舊有的商品或服務(wù) 是否建立有效的進(jìn)入障礙 酒店服務(wù)質(zhì)量管理 酒店服務(wù)質(zhì)量的含義 酒店服務(wù)的含義：SERVICE 是指酒店服務(wù)人員借助于酒店的有形設(shè)施，為滿足賓客的各種需要而為他們做有益的事，這種與賓客接觸的活動及酒店內(nèi)部活動的結(jié)果，稱為酒店服務(wù)。 酒店服務(wù)質(zhì)量：是指酒店所提供的服務(wù)的使用價值能否為賓客所接受和喜愛。酒店服務(wù)的使用價值適合和滿足賓客需求的程度高低，體

51、現(xiàn)了酒店服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。 酒店服務(wù)質(zhì)量包含的內(nèi)容 設(shè)施設(shè)備質(zhì)量 設(shè)施設(shè)備的總體水平達(dá)到與星級標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的水平 設(shè)施設(shè)備應(yīng)盡可能完善，讓顧客感到實用，方便 各種設(shè)施設(shè)備處于良好的水平，讓顧客感到舒適愉快 有嚴(yán)格高效的維修保養(yǎng)制度 實物產(chǎn)品質(zhì)量 菜點酒水質(zhì)量 商品質(zhì)量 服務(wù)用品質(zhì)量 客用品質(zhì)量 勞務(wù)服務(wù)質(zhì)量 禮貌禮節(jié) 職業(yè)道德 服務(wù)態(tài)度 服務(wù)技能 服務(wù)效率 服務(wù)環(huán)境質(zhì)量 酒店建筑物結(jié)構(gòu)良好，并有一定的特色 酒店建筑、裝修材料選用符合酒店等級 酒店服務(wù)設(shè)施和服務(wù)場所的布局合理，并便于到達(dá) 酒店的裝飾布置能營造氣氛，并充滿情趣，富于特色 酒店安全有保障 酒店衛(wèi)生讓人放心 酒店外部環(huán)境整潔、干凈 賓客滿意程度 賓客滿意程度是指顧客享受酒店服務(wù)后得到的感受、印象和評價。 它是酒店服務(wù)質(zhì)量最終的體現(xiàn)，是服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵 取決于酒店服務(wù)是否適合和滿足顧客的需要，是否能為顧客帶來享受感。 現(xiàn)代酒店的質(zhì)量意識 只有好壞質(zhì)量之分，而沒有較好和較差的區(qū)分。如在整個服務(wù)流程中，所有的服務(wù)都很好，卻在最后一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，對整體服務(wù)質(zhì)量來講，就不是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 第一次做事就一定要盡力做好，而不是等待補救。一個滿意的顧客只會告訴3個人，而不滿意的顧客卻可能告訴11個人他的遭遇，因此企