沃爾瑪在華擴(kuò)張模式透析

1、山西農(nóng)業(yè)大學(xué)信息學(xué)院 本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）沃爾瑪在華擴(kuò)張模式透析系部名稱：XXX XXX專業(yè)名稱：XXX XXX學(xué)生姓名：X X X學(xué) 號(hào)：X X X指導(dǎo)教師：X X X二一五年六月 鄭 重 申 明本人呈交的學(xué)位論文，是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果，所有數(shù)據(jù)、圖片資料真實(shí)可靠。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本學(xué)位論文的研究成果不包含他人享有著作權(quán)的內(nèi)容。對(duì)本論文所涉及的研究工作做出貢獻(xiàn)的其他個(gè)人和集體，均已在文中以明確的方式標(biāo)明。本學(xué)位論文的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬于培養(yǎng)單位。本人簽名： 日期：BACHELOR'S DEGREE THESIS OF CISAUA Study

2、 on Scale Expansion of Wal-mart in ChinaCollege ：XXX XXXSubject ：XXX XXXName ：X X XNumber ：X X XDirector ： XXX June 2015沃爾瑪在華擴(kuò)張模式透析 摘 要開放以來，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)獲得了巨大的發(fā)展，零售企業(yè)將扮演日益重要的角色，而且當(dāng)中國(guó)完全對(duì)外開放零售市場(chǎng)后，外資企業(yè)逐漸加快了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張速度。目前，大型連鎖超市代表了世界零售業(yè)的發(fā)展潮流，已成為國(guó)際零售巨頭主要的發(fā)展方向，而且它也是中國(guó)近些年來發(fā)展最快的零售業(yè)經(jīng)營(yíng)模式之一，所以對(duì)大型連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張進(jìn)行研究具有比較重要的理論和

3、現(xiàn)實(shí)意義，本文以沃爾瑪?shù)囊?guī)模擴(kuò)張為案例進(jìn)行研究，論述了沃爾瑪在華擴(kuò)張模式和歷程，總結(jié)了其成功的原因，如領(lǐng)先的信息技術(shù)戰(zhàn)略，高效的物流管理戰(zhàn)略，特殊的企業(yè)文化戰(zhàn)略，成功的人力資源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，展謀劃了未來，本文結(jié)合沃爾瑪?shù)陌l(fā)展經(jīng)驗(yàn)為借鑒，為我國(guó)大型連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)岢霾扇》€(wěn)健的飽和式擴(kuò)張戰(zhàn)略等建議。關(guān)鍵詞：中國(guó); 擴(kuò)張; 沃爾瑪A Study on Scale Expansion of Wal-mart in ChinaABSTRACT After reform and opening, the economy of China has made a great progress, and re

4、tail enterprises are playing more and more important role,. especially, after the retail market of China being entirely opened to the world, foreign enterprises gradually raised the speed of expansion in the Chinese market. At the present, a large chain supermarket represents the developing trend of

5、 retail industry in the world, becomes the major developing direction of international retail giant, in the addition, it is also one of the retail operation modes which have developed fastest in China. This article analyzes Wal-mart company as a case, and summarizes the success of its scale expansio

6、n, such as advanced information technology, effective logistics management, etc. Then through combining the reality of Chinese large chain supermarkets and the conclusions of this thesis, puts forward some helpful suggestions for scale expansion of Chinese large chain supermarkets. Key words: China;

7、 Expansion; Wal-mart 目 錄一、緒論11.1選題背景11.2研究意義11.3 文獻(xiàn)綜述21.4研究框架安排3二、沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張歷程以及動(dòng)因分析42.1沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張模式42.2沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張歷程42.2沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)因分析6三、沃爾瑪在華擴(kuò)張的成功之處以及借鑒意義93.1沃爾瑪在華擴(kuò)張的成功之處93.2沃爾瑪在華擴(kuò)張的借鑒意義10四、總結(jié)11五、參考文獻(xiàn)12致 謝13一、緒論1.1選題背景我國(guó)在加入世界貿(mào)易組織時(shí)就做出莊嚴(yán)承諾，自從2004年12月11日起，將會(huì)取消對(duì)外資零售企業(yè)的一切準(zhǔn)入限制，繼而全面放開零售業(yè)市場(chǎng)。自此以后，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)就逐漸增多起

8、來，眾多外資零售企業(yè)選擇中國(guó)市場(chǎng)的原因在于其巨大的消費(fèi)潛力和良好的市場(chǎng)環(huán)境。作為為全球第一零售商的沃爾瑪自然也不例外。沃爾瑪是美國(guó)一家公司，全稱沃爾瑪百貨有限公司，英文名為Wal-Mart Stores。沃爾瑪由山姆·沃爾頓創(chuàng)建于二十世紀(jì)六十年代。沃爾瑪經(jīng)過五十多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸成長(zhǎng)為世界連鎖零售商的龍頭，并且多次贏得財(cái)富雜志世界五百強(qiáng)企業(yè)首位，也是世界上品牌價(jià)值最高的企業(yè)的之一。截止至2013年年底，沃爾瑪在全球擁有五千多家商店，年銷售額超過4690億美元，全球共有員工達(dá)到一百六十多萬，公司的規(guī)模范圍包括美國(guó)、韓國(guó)、英國(guó)、加拿大、中國(guó)等十個(gè)國(guó)家，是當(dāng)之無愧的世界零售巨頭。另外

9、，沃爾瑪?shù)娜虿少忁k公室(位于深圳)從中國(guó)大量釆購商品，并出口到全球范圍內(nèi)的商店。自沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，其直接和間接采購的中國(guó)商品數(shù)額一直呈現(xiàn)著逐年遞增的趨勢(shì)。2001年的采購總金額為100億美元，2002年金額為120億美元，2003年為150億美元，2004年則已經(jīng)超過了180億美元。沃爾瑪始終在可持續(xù)發(fā)展、公司慈善事業(yè)以及提供工作機(jī)會(huì)等領(lǐng)域擔(dān)任領(lǐng)軍者。在沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)當(dāng)中，最基本的是：首先，盡力向消費(fèi)者供應(yīng)種類齊全、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，做到：天天平價(jià)，物超所值，服務(wù)卓越。通過先進(jìn)的信息技術(shù)、后勤系統(tǒng)，大幅降低它的營(yíng)運(yùn)成本。另外，推動(dòng)其供應(yīng)商進(jìn)行流程優(yōu)化，達(dá)到降低運(yùn)作成本的目標(biāo)1-3。

10、1.2研究意義沃爾瑪作為當(dāng)前全球排名第一的零售商，在進(jìn)入中國(guó)的初期也曾遭遇了“水土不服”。沃爾瑪亞洲區(qū)的一位高層在反思沃爾瑪2004年的在華發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)就曾毫不留情地指出，因?yàn)槲譅柆數(shù)撵`活性是其在中國(guó)市場(chǎng)效率低下的直接原因。但是然而，自2004年年底中國(guó)履行加入世貿(mào)的承諾，取消對(duì)外資零售企業(yè)企業(yè)的各種入境限制，沃爾瑪立即加快了其在中國(guó)的店鋪擴(kuò)張步伐。2006年3月，位于美國(guó)的沃爾瑪總部宣布，沃爾瑪未來5年將在中國(guó)新招募大約15萬名員工。2007-2008年年間，沃爾瑪在中國(guó)新增53家店鋪，這是1999-2005年七年間，沃爾瑪在中國(guó)開店的總和。2007年2月，沃爾瑪又低調(diào)地宣布以10億美元收購好

11、又多35%的股權(quán)。截至2008年12月，沃爾瑪已在華南深圳改建后、華北天津、華東嘉興各設(shè)有一個(gè)4萬平方米以上的配送中心，而在美國(guó)，每個(gè)像這樣的配送中心就可以可以服務(wù)超過一百家的沃爾瑪購物廣場(chǎng)，如此龐大的配送中心的建設(shè)，充分顯示出了沃爾瑪在中國(guó)擴(kuò)張的雄心壯志。根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)資料顯示，全國(guó)目前共有超過四百家的沃爾瑪商場(chǎng)，涵蓋了在二十一個(gè)省和四個(gè)直轄市中的一百六十多個(gè)城市，帶來近十萬個(gè)就業(yè)崗位。因?yàn)槲譅柆斣谥袊?guó)發(fā)展戰(zhàn)略的原因，最初幾年雖然發(fā)展較為緩慢，但經(jīng)過多年沉淀積累和近年來的迅速擴(kuò)張，沃爾瑪在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了蓬勃發(fā)展，并且在我國(guó)的零售領(lǐng)域占有了重要一席之地。近年來隨著中國(guó)零售業(yè)的不斷發(fā)展發(fā)、我國(guó)政策的

12、不斷調(diào)整、我國(guó)消費(fèi)理念不斷更新等諸多因素，使得沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展中不斷面臨著新的變化與挑戰(zhàn)，但是與發(fā)達(dá)市場(chǎng)相比，中國(guó)市場(chǎng)作為新興市場(chǎng)的一部分，在沃爾瑪全球發(fā)展的規(guī)劃中越發(fā)重要，因此但總體而言，國(guó)內(nèi)有關(guān)沃爾瑪擴(kuò)張的研究成果較少，本文將闡釋沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張模式、歷程及擴(kuò)張動(dòng)力，以期為中國(guó)零售企業(yè)如何進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張以及如何應(yīng)對(duì)外資零售企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)提供一定的指導(dǎo)4。1.3 文獻(xiàn)綜述格拉夫和亞士頓（1994），通過沃爾瑪?shù)拈_店時(shí)間和數(shù)量、店鋪選址、人口密度等指標(biāo)，系統(tǒng)分析了沃爾瑪在美國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張包含著三個(gè)階段，進(jìn)而認(rèn)為沃爾瑪擴(kuò)張模式有兩個(gè)特點(diǎn)：是由內(nèi)向外的密集擴(kuò)張，二是農(nóng)村包圍城市的反等級(jí)擴(kuò)張，作者

13、指出農(nóng)村包圍城市的反等級(jí)擴(kuò)張是使沃爾瑪崛起的重要擴(kuò)張模式。格拉夫（1998）通過對(duì)沃爾瑪與凱馬特的比較分析，論證了美國(guó)沃爾瑪公司，通過圍繞配送中心，而密集布店的擴(kuò)張模式具備了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；魻柲匪梗?008），運(yùn)用翔實(shí)的店鋪數(shù)據(jù)準(zhǔn)確描述了沃爾瑪在美國(guó)市場(chǎng)一貫由內(nèi)向外滲透式的擴(kuò)張模式，并分析了這種模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。然而，這些研究主要是基于美國(guó)市場(chǎng)的分析5,6。楊宜苗（2008），認(rèn)為大型零售企業(yè)與社會(huì)文化環(huán)境的變化有著有密切的關(guān)系，所以沃爾瑪在中、美市場(chǎng)的擴(kuò)張將不可避免的可能產(chǎn)生相應(yīng)的差異。郭崇義（2002）認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張戰(zhàn)略不是城鎮(zhèn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，而是城市擴(kuò)張戰(zhàn)略、區(qū)域集中戰(zhàn)略和市場(chǎng)飽和

14、戰(zhàn)略。郎咸平（2006）認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)開業(yè)初期維持圍繞配送中心開店的滲透式擴(kuò)張模式，但自中央放寬外資在中國(guó)開業(yè)的限制后，沃爾瑪又迅速地改為類似跳躍式的擴(kuò)張模式。馮國(guó)珍(2008)再分析外資零售企業(yè)對(duì)華投資擴(kuò)張的動(dòng)因時(shí)認(rèn)為，外資零售企業(yè)對(duì)華直接投資兼具了區(qū)位優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的三重優(yōu)勢(shì)，因此獲得了極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。張雷、班博(2009)卻認(rèn)為大型跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)的擴(kuò)張歷程中，呈現(xiàn)出了一定的不均衡性，即東西部地區(qū)投資不均衡、東部地區(qū)內(nèi)部城市間發(fā)展不均衡，但是近年來卻有著向中西部二三線城市擴(kuò)張的趨勢(shì)7-10。1.4研究框架安排內(nèi)容主要分為以下：第一部分為緒論，分析介紹論文的選題背景與研

15、究意義，梳理整合國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有的相關(guān)研究，進(jìn)行較為系統(tǒng)全面的綜述；第二部分為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)歷經(jīng)的高速擴(kuò)張過程，并且分析了其擴(kuò)張動(dòng)力和擴(kuò)張阻力。第三部分在第二部分的基礎(chǔ)上，分析出沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)成功擴(kuò)張背后的成功之處，并對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)和政府提出若干思考過。程對(duì)今后如何應(yīng)對(duì)美國(guó)匯率施壓和人民幣匯率改革方向提供一定意義上的參考和建議。第四部分為總結(jié)部分。二、沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張歷程以及動(dòng)因分析2.1沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張模式格拉夫（1994）和亞士頓（1994）根據(jù)沃爾瑪在上世紀(jì)九十年代的發(fā)展歷程，將沃爾瑪在美國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張歸納出以下個(gè)五個(gè)要點(diǎn)：（1）當(dāng)沃爾瑪在資金短缺階段，其戰(zhàn)略重心選擇在城鎮(zhèn)而不是城市；（2）當(dāng)

16、沃爾瑪在城鎮(zhèn)的店鋪布局飽和之后，再選擇進(jìn)入城市；（3）在選擇進(jìn)入城市之前前，先展開邊緣布局策略，避免直接競(jìng)爭(zhēng)；（4）當(dāng)一旦在城市站穩(wěn)腳跟后，就會(huì)迅速擴(kuò)張分店，分?jǐn)倧V告和配送費(fèi)用；（5）配送中心的成功建立是沃爾瑪門店擴(kuò)張的關(guān)鍵性因素。沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，繼承了其在美國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)的有著類似特性。例如，沃爾瑪在中國(guó)選擇進(jìn)入一個(gè)市中心之前，會(huì)率先選擇在郊區(qū)布店，如深圳、北京的第一家店都開在郊區(qū)沃爾瑪在中國(guó)的一些大城市開店數(shù)量相對(duì)較多，如北京、重慶等大城市。沃爾瑪在中國(guó)也同樣強(qiáng)調(diào)了配送中心的重要作用。然而，有一點(diǎn)不同的是，沃爾瑪在1994年進(jìn)人中國(guó)時(shí)，已經(jīng)成長(zhǎng)為美國(guó)最大的零售商，其資金短缺的問題已然

17、得到解決，但是由于國(guó)情不同以及中國(guó)特殊的市場(chǎng)環(huán)境尤其是相關(guān)政策性的限制等客觀因素的制約，這也使得沃爾瑪在中國(guó)不可能完全復(fù)制“農(nóng)村包圍城市”的擴(kuò)張模式。如上所述，沃爾瑪在中國(guó)采取的是跳躍與滲透結(jié)合的擴(kuò)張模式，而且由于最近幾年，沃爾瑪?shù)拈T店擴(kuò)張速度則發(fā)生了飛躍性的提高，進(jìn)而重新回到圍繞配送中心密集開店的滲透式擴(kuò)張模式上。此外，關(guān)于沃爾瑪值得一提的一件大事則是，2007 年收購好又多 35%的股權(quán)，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)零售市場(chǎng)也算是轟動(dòng)一時(shí)。當(dāng)“網(wǎng)購”這一模式對(duì)迅速風(fēng)靡全國(guó)時(shí)，沃爾瑪于2010 年底適時(shí)的在深圳推出了山姆會(huì)員店的網(wǎng)購服務(wù)，到2011 年時(shí)，又將這網(wǎng)購新服務(wù)迅速推廣至北京。沃爾瑪隨后也電子商務(wù)

18、這一平臺(tái)的重要作用，并在 2012 年 4 月推出了一種類似支付寶的現(xiàn)金支付服務(wù)，即允許用戶在網(wǎng)上下單購買商品，然后再在就近選擇沃爾瑪實(shí)體零售店進(jìn)行付款，沃爾瑪又在2012年 10 月對(duì)中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站“1號(hào)店”進(jìn)行注資，使其的持股比例增至 51%，可見沃爾瑪也通過收購以及電商等模式完成其在華擴(kuò)張的戰(zhàn)略意圖11-13。2.2沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張歷程（1）滲透擴(kuò)張階段（1996-2002年）這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是：店鋪擴(kuò)張的范圍增長(zhǎng)緩慢。1996-1998年沃爾瑪只是進(jìn)入了于廣東一省，1999年進(jìn)人云南，2000年進(jìn)入遼寧，2001年進(jìn)人福建，2002年進(jìn)人黑龍江和吉林。這6年的時(shí)間內(nèi)，沃爾瑪在中國(guó)才總共

19、覆蓋了廣東、云南、遼寧、福建、吉林和黑龍江6個(gè)省。店鋪滲透度增長(zhǎng)較快。2002年，沃爾瑪在廣東的開店數(shù)目增至10家，占據(jù)了沃爾瑪在中國(guó)開店總數(shù)的半壁江山其余店鋪除吉林和黑龍江各1占家外，全部分布在云南、遼寧和福建三省深圳、昆明、大連和福州四個(gè)城市占據(jù)了16家店鋪，占總店鋪數(shù)目的70%。（2）跳躍式擴(kuò)張階段（2003-2005年）這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是：擴(kuò)張的范圍迅速提升。沃爾瑪于2003年進(jìn)人湖南、河北暫將天津、北京列人河北、江西和山東4個(gè)省；2004年進(jìn)人江蘇、湖北、廣西和貴州4個(gè)??；2005年進(jìn)人山西、四川和安徽個(gè)3省。因此在這個(gè)短短的三年時(shí)間進(jìn)人了個(gè)11省。滲透度相對(duì)平緩。2003年，沃爾

20、瑪在中國(guó)新開的7家店鋪零星分布在湖南、天津、山東、北京和江西等省市；2004年新開的11家店分別分布在江蘇、廣西和湖北三??；2005年的沃爾瑪?shù)臐B透度有些許改善，但由于新進(jìn)入的省份有山西、四川和安徽等三省，但沃爾瑪整體滲透度的提升依然緩慢。（3）快速滲透擴(kuò)張階段（2006年至今）這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是：擴(kuò)張的范圍趨向平穩(wěn)。2006-2009年年截至月底三年半時(shí)間，沃爾瑪在中國(guó)新進(jìn)人三個(gè)省，2006年進(jìn)人浙江，2007年進(jìn)人河南和陜西。滲透度急速提升。2007-2008年兩年間開店53家，而在2009年一月份就開店18家。從城市布局上看， 2007-2009年沃爾瑪新進(jìn)人46個(gè)城市，其中絕大部分是

21、三線城市見，其中2009年門店的增長(zhǎng)率竟然達(dá)45.8%，如表2.1所示。加強(qiáng)配送中心建設(shè)并圍繞配送中心密集布局。沃爾瑪在加強(qiáng)原有配送中心改造的同時(shí)，積極開設(shè)了若干個(gè)全新的配送中心。截至2008年年底，分別位于深圳、天津和嘉興，面積超過4萬平方米的三個(gè)大型配送中心都已正式投入運(yùn)營(yíng)。這標(biāo)志著沃爾瑪在中國(guó)基于三大配送中心，完成了中路突破、兩翼齊飛的戰(zhàn)略格局。這種面積超過4萬平方米大型配送中心的輻射半徑約為500公里，可以為輻射半徑內(nèi)大約100家購物廣場(chǎng)提供相應(yīng)的配貨服務(wù)。以嘉興配送中心為例，位于嘉興的配送中心于2007年10月開工建設(shè)，在此后的不到兩年時(shí)間，沃爾瑪先后進(jìn)入嘉興周邊三?。ńK、安徽、浙

22、江）區(qū)域內(nèi)的13個(gè)城市，其中11個(gè)三線城市。其中，距嘉興配送中心最遠(yuǎn)的是北面的淮安、西面的合肥和南面的麗水。這個(gè)城市與嘉興之間都有高速公路相通，且都在嘉興配送中心的輻射半徑480公里之內(nèi)：從嘉興沿京滬高速公路至淮安的行程約為400公里從嘉興沿合寧高速公路或合蕪高速公路至合肥的行程約為440公里從嘉興沿杭金街高速公路至麗水的行程約為340公里。因此，沃爾瑪正在圍繞配送中心開展周密的城市布局，復(fù)制其在美國(guó)的擴(kuò)張模式。也不難預(yù)測(cè)沃爾瑪將會(huì)在中國(guó)設(shè)立更多的配送中心14。表2.1 2008-2012年沃爾瑪在華經(jīng)營(yíng)情況年份銷售額（億）門店總數(shù)門店增長(zhǎng)率（%）市場(chǎng)占有率（%）2008278.212320.

23、62.322009340.017545.82.502010400.021925.12.412011430.027123.72.602012580.03956.83.112.2沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)因分析（1）增加營(yíng)業(yè)收入對(duì)一家零售企業(yè)而言，可以通過增加門面店的營(yíng)業(yè)時(shí)間，增加商品的多樣性，或者通過增加營(yíng)業(yè)人員來提高營(yíng)業(yè)額。在這些要素變動(dòng)后的初期，也許會(huì)在短時(shí)間內(nèi)帶來營(yíng)業(yè)額的增加，但最終營(yíng)業(yè)額的增加將小于投入成本的增加，此即邊際收益遞減規(guī)律。對(duì)零售企業(yè)而言，要想突破單店的成長(zhǎng)瓶頸走向連鎖擴(kuò)張，就應(yīng)該更廣大的市場(chǎng)范圍內(nèi)，建立起更多的分店，從而使零售企業(yè)的總體營(yíng)業(yè)面積不斷增長(zhǎng)，總營(yíng)業(yè)時(shí)間也不斷增加。因

24、為大型超市作為零售企業(yè)必然也會(huì)受到商圈的限制，所以如果要增加營(yíng)業(yè)收入，從而創(chuàng)造更多的利潤(rùn)和價(jià)值，所以向沃爾瑪這樣的大型超市就必須要走出去，利用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。（2）降低采購成本大型超市擁有巨大的營(yíng)業(yè)額和商品周轉(zhuǎn)量，因此通過規(guī)模擴(kuò)張?jiān)黾恿巳粘２少徚浚@樣使其能夠以更強(qiáng)的議價(jià)能力，因此供應(yīng)商價(jià)格談判時(shí)，能充分獲得低價(jià)進(jìn)貨的優(yōu)勢(shì)，特別是由于采購規(guī)模巨大，使大型連鎖超市具備了對(duì)多數(shù)商品的直接采購能力，避免了渠道的中間環(huán)節(jié)，因此大大降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。早在 20 世紀(jì) 60 年代，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓就拿著上億美元的訂單直接與寶潔、通用等企業(yè)進(jìn)行買斷經(jīng)營(yíng)和直接供貨的談判，并

25、且順利取得了低于其他商家的進(jìn)貨價(jià)格。隨著企業(yè)的擴(kuò)張，沃爾瑪?shù)牟少徱?guī)模更加龐大，沃爾瑪一家企業(yè)從中國(guó)的采購額就占到美國(guó)從中國(guó)進(jìn)口商品總額的 10%以上。沃爾瑪發(fā)言人艾米·懷亞特表示，沃爾瑪在截至 2004 年 1 月 31 日的 2003 財(cái)政年度，共從中國(guó)進(jìn)口了 150 億美元的商品，其中直接采購占 50%以上，而采購成本的大幅降低在沃爾瑪推行“天天平價(jià)”經(jīng)營(yíng)策略的過程中發(fā)揮了重要作用。（3）分?jǐn)偣潭ǔ杀驹谏a(chǎn)性企業(yè)中，隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，每件產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀鞠陆?，從而降低了單位成本，產(chǎn)生規(guī)模收益。對(duì)于大型連鎖超市來說，物流配送中心的建造費(fèi)用、信息系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用是連鎖超市各門店共同

26、分擔(dān)的固定成本，隨著門店數(shù)量的增加，可以使每家門店分擔(dān)的總固定成本下降，從而產(chǎn)生規(guī)模收益。反之，如果某一地區(qū)的門店數(shù)量達(dá)不到一定規(guī)模，便會(huì)造成配送中心功能閑置，并且由于過少的店面無法消化配送中心的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)成本，從而影響企業(yè)自身配送系統(tǒng)的使用，造成大型連鎖超市的配送成本增加。世界零售業(yè)的翹楚沃爾瑪擁有先進(jìn)的配送網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)，為此沃爾瑪也花費(fèi)了數(shù)以億計(jì)的美元，只有大量的門店數(shù)量作支撐下，大型配送中心的建設(shè)才顯得“物超所值”。此外，由于連鎖店遍布一個(gè)區(qū)域或全國(guó)，因此連鎖店總部可以利用全國(guó)性或地方性的電臺(tái)、電視臺(tái)、報(bào)刊進(jìn)行廣告宣傳，所產(chǎn)生的廣告費(fèi)用可以分?jǐn)偟蕉嗉曳值晟?，因此有效的降低了促銷成本。（

27、4）降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)超市是一個(gè)微利的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，門店的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。從微觀角度看，大型超市可能在某一地區(qū)遇到激烈的競(jìng)爭(zhēng)，因此激烈的價(jià)格戰(zhàn)在所難免，因此門店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)往往會(huì)受到其相當(dāng)大的影響，此外自身經(jīng)營(yíng)管理不善都有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入困境；從宏觀角度看，某一國(guó)家或地區(qū)存在經(jīng)濟(jì)周期，在宏觀經(jīng)濟(jì)處于低谷的時(shí)候，包括沃爾瑪在內(nèi)的大型超市都會(huì)受到市場(chǎng)蕭條的波及，所以如果只有為數(shù)不多的門店或只將店面集中分布在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，一旦出現(xiàn)外部環(huán)境變化或者內(nèi)部經(jīng)營(yíng)不善的情況時(shí)，就很有可能出現(xiàn)“一鍋端”的悲劇現(xiàn)象，從而最終導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。只有“將雞蛋放進(jìn)不同的籃子里”，也就是通過擴(kuò)張將門店分布在不同的區(qū)域，才

28、能最大程度的降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)15,16。三、沃爾瑪在華擴(kuò)張的成功之處以及借鑒意義3.1沃爾瑪在華擴(kuò)張的成功之處（1）領(lǐng)先的信息技術(shù)戰(zhàn)略沃爾瑪能實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張的最大特點(diǎn)就是經(jīng)營(yíng)理念科學(xué)化及管理規(guī)范化。沃爾瑪通過其先進(jìn)的信息技術(shù)來完成的所有管理工作。按計(jì)算機(jī)的指令進(jìn)行工作，對(duì)于無論總部管理人員還是商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員都保持這嚴(yán)格的遵循。沃爾瑪領(lǐng)先對(duì)手的擴(kuò)張能力也來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套先進(jìn)的系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等重要環(huán)節(jié)，完全納入自己的信息平臺(tái)的控制之下。沃爾瑪擁有自己的信息數(shù)據(jù)庫，并能將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸給公司總部，使公司實(shí)時(shí)掌握自己的供貨信息，當(dāng)存貨量低于一定的數(shù)量時(shí)，系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)訂貨，并

29、且尋找出其中的營(yíng)銷策略。現(xiàn)在，通過實(shí)時(shí)的衛(wèi)星技術(shù)，沃爾瑪中國(guó)分公司和其美國(guó)總部的信息聯(lián)系可以實(shí)現(xiàn)快速傳送，繼而使得沃爾瑪中國(guó)分公司能及時(shí)得到?jīng)Q策支持、存貨管理系統(tǒng)、報(bào)告管理和銷售點(diǎn)記錄系統(tǒng)等方面的支持。這些新的技術(shù)的大力推廣使得沃爾瑪在其商店的規(guī)?？焖贁U(kuò)張時(shí)，沃爾瑪依然可以得心應(yīng)手地管理日益增加的門店。（2）高效的物流管理戰(zhàn)略沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功擴(kuò)張的的關(guān)鍵因素之一，在美國(guó)，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會(huì)通過沃爾瑪先進(jìn)的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，及時(shí)反饋到美國(guó)沃爾瑪總部和相應(yīng)的配送中心，甚至到沃爾瑪?shù)?000多家門店。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一個(gè)分門店的

30、每一銷售點(diǎn)都實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的在線作業(yè)，從而能保證兩天的時(shí)間內(nèi)就能商品從配送中心到任意一家門店，有效地提高了營(yíng)業(yè)的效率性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪在中國(guó)秉承同樣的物流管理戰(zhàn)略理念，分別在天津和深圳設(shè)立物流配送中心，確保對(duì)各個(gè)分店的補(bǔ)貨周期為一周，而其它商店的補(bǔ)貨周期通常在兩周。企業(yè)通過這種存貨管理模式，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)了解公司的銷售信息和市場(chǎng)需求情況，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)貨，保證貨物的暢通性。（3）成功的人力資源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略沃爾瑪成功擴(kuò)張的另一秘訣之一就是員工的合作精神和工作精神。山姆·沃爾瑪先生和繼任者都非常重視沃爾瑪?shù)膯T工精神，他們始終認(rèn)為員工才決定企業(yè)的未來命運(yùn)。沃爾瑪建立終身培訓(xùn)制度、重視好學(xué)與責(zé)任感、內(nèi)部提升制來

31、發(fā)展人才。在沃爾瑪，有著健全的培訓(xùn)體系，在這樣的培訓(xùn)機(jī)制之中，確保每個(gè)員工從入職開始，到入職后的職業(yè)發(fā)展過程中，都能接受內(nèi)容豐富、完善的培訓(xùn)。此外，公司不僅從內(nèi)部挑選優(yōu)秀的人才，而且從外部引進(jìn)新的人才，及時(shí)向企業(yè)注入新的力量，完善企業(yè)的人力資源。沃爾瑪建立公平的招聘制度，應(yīng)聘者無論種族、信仰、性別、年齡等，都享受同樣的待遇。沃爾瑪通過設(shè)立實(shí)習(xí)人員機(jī)制，太大緩解了公司快速發(fā)展的人員短缺現(xiàn)象?，F(xiàn)階段，沃爾瑪逐步完善招聘制度，擴(kuò)展招聘途徑，比如網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘和中介推薦等方式，收到了廣大求職者的追捧，也為企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕闹橇Y源17,18。3.2沃爾瑪在華擴(kuò)張的借鑒意義回顧國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展，很

32、多零售企業(yè)將沃爾瑪在美國(guó)的大規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)模式視為典范。然而，多數(shù)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)對(duì)沃爾瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)僅僅停留于表面，然后不假思索地去模仿，結(jié)果只能掉進(jìn)“規(guī)?；毕葳濉Ｃつ康囊?guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致了很多國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的高負(fù)債率，資金鏈時(shí)刻都有斷裂的危險(xiǎn)。因此，面對(duì)沃爾瑪在中國(guó)的高速擴(kuò)張，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)不應(yīng)再被“規(guī)?；北硐笏曰螅鴳?yīng)該對(duì)其擴(kuò)張背后周密的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行深思。首先，沃爾瑪?shù)某晒Σ皇墙⒃谝晃蹲非笠?guī)模的基礎(chǔ)上，而在于正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略實(shí)施；其次，要善于分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，尋求機(jī)會(huì)與自身優(yōu)勢(shì)的契合，不要盲目發(fā)展。同時(shí)要不斷修煉，克服自身劣勢(shì)，為把握機(jī)會(huì)做好充足的準(zhǔn)備，不能急于求成；再者，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張表現(xiàn)出較高的

33、靈活性，在進(jìn)人中國(guó)初期經(jīng)營(yíng)不利的情況下，改變滲透式擴(kuò)張模式，開始在一、二線城市跳躍式布局。在一、二線城市占據(jù)有利位置后，又重返了滲透式擴(kuò)張模式。最后，永遠(yuǎn)不要放棄自身的核心優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱十年，卻從來都沒有放棄配送中心、信息技術(shù)和企業(yè)文化這三大優(yōu)勢(shì)。四、總結(jié)因?yàn)榇笮瓦B鎖超市代表了目前世界零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，也是中國(guó)商業(yè)的發(fā)展熱點(diǎn)之一，所以本文對(duì)這種新型零售業(yè)態(tài)的規(guī)模擴(kuò)張進(jìn)行了研究。本文以沃爾瑪?shù)囊?guī)模擴(kuò)張為案例進(jìn)行研究，論述了沃爾瑪在華擴(kuò)張模式和歷程，總結(jié)了其成功的原因，如領(lǐng)先的信息技術(shù)戰(zhàn)略，高效的物流管理戰(zhàn)略，特殊的企業(yè)文化戰(zhàn)略，成功的人力資源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，展謀劃了未來，本文結(jié)合瑪?shù)陌l(fā)展經(jīng)驗(yàn)為借鑒，為我國(guó)大型連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)岢霾扇》€(wěn)健的飽和式擴(kuò)張戰(zhàn)略等建議。五、參考文獻(xiàn)1靜濤，牧之.沃爾瑪家族全傳M.武漢:華中科技大學(xué)出版社，2011.2費(fèi)許曼.沃爾瑪效應(yīng)M.北京:中信出版社，2007.3索德奎斯.沃爾瑪不敗之謎M.北京:中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2009.4丁濤.沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張模式、進(jìn)程及戰(zhàn)略演變J.中國(guó)零售研究，2010(1):51-64.