權(quán)責(zé)梳理之總分權(quán)責(zé)縱向到底

1、權(quán)責(zé)梳理之總分權(quán)責(zé)縱向到底文/趙日磊縱向權(quán)責(zé)梳理包括四個(gè)步驟，分別是：第一步，確定集團(tuán)化管控模式與組織結(jié)構(gòu)；第二步，確定集團(tuán)化管控途徑；第三步，明確總分權(quán)責(zé)劃分；第四步，關(guān)鍵事項(xiàng)授權(quán)。下面我們逐個(gè)步驟進(jìn)行闡述。1.縱向權(quán)責(zé)梳理第一步：確定集團(tuán)化管控模式與組織結(jié)構(gòu)常見的集團(tuán)化管控模式包括三種類型，分別是投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。投資管控型集團(tuán)化組織的主要特點(diǎn)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。形象一點(diǎn)講就是所謂的“管尾（結(jié)果）”，只管控最終的財(cái)務(wù)結(jié)果。戰(zhàn)略管控型集團(tuán)化組織的主要特點(diǎn)是以戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵人員及財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理，總部一般有少量的業(yè)務(wù)部門。形象一點(diǎn)講就是所謂的“管頭

2、（戰(zhàn)略）+管尾（結(jié)果）”。操作管控型集團(tuán)化組織的主要特點(diǎn)是總部有和分公司/子公司數(shù)量相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門，通過具體的業(yè)務(wù)操作對(duì)分公司/子公司進(jìn)行管控。形象一點(diǎn)講就是所謂的“管頭（戰(zhàn)略）+管身（過程）+管尾（結(jié)果）”。相對(duì)于大型跨國集團(tuán)來講，我國絕大多數(shù)剛剛發(fā)展起來的集團(tuán)化企業(yè)大都處于操作管控型階段，對(duì)于個(gè)別分公司/子公司，比如業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度很小的分公司/子公司，可能會(huì)采取“戰(zhàn)略+投資”管控。除此以外，絕大多數(shù)的情況都是操作管控型，只是針對(duì)分公司/子公司的成熟度以及和總部在區(qū)域上的遠(yuǎn)近授權(quán)程度有所差異，即所謂的“強(qiáng)操作管控型”或者是“弱操作管控型”。具體采用哪種控制模式，可以按照以下模型進(jìn)行分析后確定，如

3、圖2-11所示。圖2-11集團(tuán)化管控模式選擇模型2.縱向權(quán)責(zé)梳理第二步：確定集團(tuán)化管控途徑明確了管控模式之后，需要明確總部對(duì)分公司/子公司管控途徑，即總部通過哪些途徑對(duì)分公司/子公司進(jìn)行管控，需要用到價(jià)值鏈的模型。邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型，如圖2-12所示。該圖非常清晰地闡述了一家專門從事外企辦公室裝修的企業(yè)是如何從項(xiàng)目信息獲取到規(guī)劃，到預(yù)算、采購、工程管理及售后最終產(chǎn)生利潤(rùn)的過程。這也是進(jìn)行集團(tuán)化管理總分權(quán)責(zé)劃分的依據(jù)，對(duì)于決策和管理環(huán)節(jié)，每個(gè)行業(yè)每家企業(yè)都差不多，基本上都會(huì)有這些功能。我們需要做的就是理清楚針對(duì)行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)營環(huán)節(jié)，這是價(jià)值鏈的核心部分，也是我們進(jìn)行總分權(quán)責(zé)劃

4、分的主要依據(jù)，如圖2-12所示。圖2-12 某外企辦公室裝修企業(yè)價(jià)值鏈模型以外企辦公室裝修企業(yè)為例，其經(jīng)營環(huán)節(jié)主要包括：市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)管理、預(yù)算管理、采購管理、工程管理、售后服務(wù)六個(gè)環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)總部對(duì)分公司/子公司的管控途徑包括以下幾個(gè)方面。（1）業(yè)務(wù)條線：市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)管理、預(yù)算管理、采購管理、工程管理、售后服務(wù)。（2）管理?xiàng)l線：戰(zhàn)略與計(jì)劃管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、行政管理、品牌與企業(yè)文化管理以及信息管理等。某外企辦公室裝修企業(yè)總部對(duì)分公司/子公司的管控途徑，如圖2-13所示。圖2-13 某外企辦公室裝修企業(yè)總部對(duì)分公司/子公司的管控途徑3.縱向權(quán)責(zé)梳理第三步：明確總分權(quán)責(zé)

5、劃分在明晰管控途徑的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)條線和管理?xiàng)l線的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，采用的形式包括調(diào)研訪談、標(biāo)桿借鑒以及企業(yè)決策人的管理思路等。調(diào)研訪談的范圍包括總部及分公司/子公司的中高層，如需要可以擴(kuò)大到核心員工，針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)目前管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及未來的改建建議進(jìn)行探討，獲取企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人物的管理思路。在此基礎(chǔ)上，對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究借鑒，對(duì)內(nèi)部關(guān)鍵人物的意見進(jìn)行整合，根據(jù)整合的結(jié)果與企業(yè)最終決策人也就是老板進(jìn)行深入探討，確定每個(gè)環(huán)節(jié)的集團(tuán)管理方向。某外企辦公室裝修企業(yè)在設(shè)計(jì)管理環(huán)節(jié)的總分權(quán)責(zé)劃分示例，如表2-1所示。表2-1 某外企辦公室裝修企業(yè)設(shè)計(jì)管理環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)劃分序號(hào)總部關(guān)

6、鍵職責(zé)分公司關(guān)鍵職責(zé)1組織制定集團(tuán)設(shè)計(jì)管理相關(guān)規(guī)范、模板及流程等，對(duì)分公司執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、糾偏參與集團(tuán)設(shè)計(jì)管理相關(guān)規(guī)范、模板及流程的制定并執(zhí)行，接受北京總公司檢查指導(dǎo)2定期組織分公司設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)范、設(shè)計(jì)創(chuàng)意、設(shè)計(jì)案例及設(shè)計(jì)優(yōu)化研討定期參與北京總公司組織的設(shè)計(jì)規(guī)范、設(shè)計(jì)創(chuàng)意、設(shè)計(jì)案例及設(shè)計(jì)優(yōu)化研討3審定重大項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案及設(shè)計(jì)圖紙重大項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)圖紙報(bào)北京總公司審定，負(fù)責(zé)確定其他項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)圖紙4重大項(xiàng)目的重大設(shè)計(jì)變更審定重大項(xiàng)目的重大設(shè)計(jì)變更報(bào)北京總公司審定，負(fù)責(zé)審定其他設(shè)計(jì)變更5負(fù)責(zé)老客戶明確要求北京公司設(shè)計(jì)師對(duì)接項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，參與分公司經(jīng)驗(yàn)或人手不足項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作參與

7、老客戶明確要求北京設(shè)計(jì)師對(duì)接、上海分公司的經(jīng)驗(yàn)或人手不足項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作備注：1.重大項(xiàng)目定義金額××萬元以上或面積××平方米以上的項(xiàng)目2.重大設(shè)計(jì)變更金額××萬元以上或?qū)κ褂霉δ?、外部形象有重大影響的設(shè)計(jì)變更需要注意的是，在這個(gè)環(huán)節(jié)，主要抓住關(guān)鍵事項(xiàng)，避免事無巨細(xì)地描述。細(xì)節(jié)的描述會(huì)在后續(xù)的授權(quán)手冊(cè)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)，以及業(yè)務(wù)流程里面體現(xiàn)。4.縱向權(quán)責(zé)梳理第四步：關(guān)鍵事項(xiàng)授權(quán)，編制授權(quán)手冊(cè)為了明確總公司各部門、各分公司/子公司在日常經(jīng)營管理中的授權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)作，提高效率，需要對(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行授權(quán)設(shè)計(jì)。當(dāng)授權(quán)與部門職責(zé)相抵觸時(shí)，以部門

8、職責(zé)為準(zhǔn)；當(dāng)授權(quán)與業(yè)務(wù)流程文件描述相抵觸時(shí)，以授權(quán)為準(zhǔn)。授權(quán)主要描述重要的跨部門、跨層級(jí)的授權(quán)事項(xiàng)，其他未盡的事項(xiàng)，應(yīng)參照部門職責(zé)、崗位職責(zé)和流程說明執(zhí)行。授權(quán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及流程的調(diào)整而及時(shí)進(jìn)行修訂。授權(quán)是對(duì)總部及分公司/子公司之間縱向權(quán)責(zé)劃分的進(jìn)一步明晰化，通過授權(quán)，基本明晰主要事項(xiàng)的提案、審核、審議及審定關(guān)系，便于企業(yè)執(zhí)行。某外企辦公室裝修企業(yè)預(yù)算管理的授權(quán)手冊(cè)，如表2-2所示。表2-2 某外企辦公室裝修企業(yè)預(yù)算管理的授權(quán)事項(xiàng) 內(nèi)容授權(quán)上海分公司北京總公司備案?jìng)渥⑻岚笇徍藢彾▽徍藢彾A(yù)算管理一般項(xiàng)目?jī)?nèi)控清單編制預(yù)算管理部設(shè)計(jì)管理部工程管理部采購管理部財(cái)務(wù)管理部分公司經(jīng)

9、理上海分公司預(yù)算管理部重大項(xiàng)目?jī)?nèi)控清單編制預(yù)算管理部設(shè)計(jì)管理部工程管理部采購管理部財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理部財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理上海分公司預(yù)算管理部；北京公司預(yù)算管理部一般項(xiàng)目工程變更審核工程管理部設(shè)計(jì)管理部預(yù)算管理部財(cái)務(wù)管理部分公司經(jīng)理上海分公司預(yù)算管理部一般項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更工程管理部設(shè)計(jì)管理部預(yù)算管理部財(cái)務(wù)管理部分公司經(jīng)理上海分公司預(yù)算管理部重大項(xiàng)目工程變更審核工程管理部設(shè)計(jì)管理部預(yù)算管理部財(cái)務(wù)管理部分公司經(jīng)理預(yù)算管理部財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理上海分公司預(yù)算管理部；北京公司預(yù)算管理部重大項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更工程管理部設(shè)計(jì)管理部預(yù)算管理部財(cái)務(wù)管理部分公司經(jīng)理預(yù)算管理部財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理上海分公司預(yù)算管理部；北京公司預(yù)算管理

10、部【管理小貼士】授權(quán)相關(guān)的名詞解釋1.提案。提請(qǐng)討論、審議的建議；一般指審定事由的發(fā)起部門；提案部門負(fù)責(zé)相關(guān)文件、合同、公文的草擬，并發(fā)起審定流程。2.審核。審查核定；一般指審定事由的職能管理部門；負(fù)責(zé)在本部門職責(zé)管理范圍內(nèi)對(duì)審定事由具體內(nèi)容的審查、核定。3.審議。審查評(píng)議；一般指審定事由的協(xié)管部門；負(fù)責(zé)在本部門的職責(zé)管理范圍內(nèi)對(duì)審定事由的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)議并提出意見。4.審定。審查批示；一般指審定事由的最高管理崗位；負(fù)責(zé)對(duì)審定事由具體內(nèi)容進(jìn)行審查、批示（經(jīng)審定后事項(xiàng)可按審定意見執(zhí)行）。5.備案。登記備查；一般指審定事由的監(jiān)管、存檔部門；負(fù)責(zé)審定事由相關(guān)文件的存檔、備案?jìng)洳榈?。選自手把手教你做績(jī)效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐內(nèi)容推薦：本書的核心內(nèi)容是破解績(jī)效落地難題的五定模型，包括定基礎(chǔ)，責(zé)任到崗權(quán)力歸位；定方向，戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致；定規(guī)劃，指標(biāo)明確行動(dòng)有力；定改進(jìn)，教練輔導(dǎo)落地生根；定激勵(lì)，持續(xù)回饋良性循環(huán)。五定模型層層遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)環(huán)節(jié)都緊密結(jié)合了最前沿的理念、方法和工具，并輔以詳盡的咨詢案例解讀。幫助讀者系統(tǒng)更新績(jī)效理念，學(xué)會(huì)實(shí)操方法，塑造績(jī)效文化，提升績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，從根源上破解績(jī)效落地難題。作者簡(jiǎn)介：趙日磊目前任職盛高咨詢公司合伙人、首