給予建設(shè)性反饋的原則

1、.Ø 給予建立性反應(yīng)的原那么ü 要盡量及時(shí)ü 要明確提出問題ü 要明確你的期望、目標(biāo)和方案ü 要防止主觀判斷性的批評ü 要尊重他人論行為，不管個(gè)性“行為/個(gè)性表達(dá)式的區(qū)分請?jiān)趯儆谛袨楸磉_(dá)式的句子前標(biāo)明“行為。而在屬于個(gè)性表達(dá)式的句子前標(biāo)明“個(gè)性，并改寫行為表達(dá)式。_1、你的效勞態(tài)度不好_2、下次盤點(diǎn)物品時(shí)，要更小心些_3、你在做工作時(shí)，十分沒條理_4、你說話時(shí)非常的粗魯_5、你是我們最好的人之一Ø 探討方法大多數(shù)員工都想把工作做好，你能想像會聽到一名員工說“我不行，我希望失敗嗎.人都會犯錯(cuò)誤，一些員工只是需要額外的幫助而已。

2、在這種情況下，和他們一起坐下來進(jìn)展私人性的談話，并遵循以下的步驟。1、明確問題“我想和你談一下上班遲到的問題；這讓人難以承受，因?yàn)?、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事。3、征詢員工的改良意見，交說明你的指導(dǎo)建議問：“你將如何改良.；“你還能做什么.你的建議：“你能不能度一下4、討論出一個(gè)方案，并把它寫下來“那么，我們討論的方案是5、繼續(xù)對成效的考察“讓我們下周討論一下成效，還是一樣的時(shí)間和地點(diǎn)。Ø 訓(xùn)誡方法有正當(dāng)理由時(shí)，督導(dǎo)者需要給予訓(xùn)誡，這也是督導(dǎo)者工作職責(zé)中非常后果要的另外一個(gè)局部。如果員工有意違反公司原那么，或者當(dāng)你所做的一切確立目標(biāo)、表示認(rèn)同、進(jìn)展一對一的溝通、幫助

3、員工改良工作的討論都不能起到成效時(shí)，你也應(yīng)該給予訓(xùn)誡，有時(shí)你甚至還要決定是否辭退一名員工。為了確保員工、你個(gè)人和公司的權(quán)利，在做出這一最終決定以前，你必須遵循以下步驟：1、明確問題“*，我找你談話的原因是由于你的效勞合同沒有到達(dá)績效要求。我們以前已經(jīng)談過這個(gè)問題，并商討出了改良的方案。如果你確實(shí)做過的話，請加上后一句2、說明期望或目標(biāo)“你知道，本部門的工作目標(biāo)是3、說明后果“由于你的工作表現(xiàn)欠佳，我向你提出本次斥責(zé)，我也會將此斥責(zé)寫在你的檔案里。如果你的工作表現(xiàn)依舊不佳的話，我們將終止和你的合同。4、征詢員工的意見，并做出總結(jié)概括“*，我們所討論的是。我相信你能做到，我期待你改良工作。訓(xùn)誡對于

4、你和員工來說都是很嚴(yán)重的，這危及到員工的生計(jì)和自尊，其潛在的反作用可能導(dǎo)致你的公司生產(chǎn)率下降，士氣低落，并浪費(fèi)培訓(xùn)本錢。感覺要敏銳，尋求指導(dǎo)方法，但同時(shí)也要采取行動。1.1.1 靈活的督導(dǎo)靈活的督導(dǎo)意味著你需要根據(jù)員工的需要和具體情況給予指導(dǎo)。請記住，所有的員工都需要目標(biāo)、認(rèn)同和幫助解決績效問題。一方面，你需要公正地貫徹你的方針和公司的政策，同時(shí)你需要指導(dǎo)不同的個(gè)人，幫助他們盡最大可能地完成工作。舉例來說，一些員工更需要培訓(xùn)，也有一些員工更需要得到你的認(rèn)同，還有少數(shù)人希望得到你更多的指導(dǎo)。行為學(xué)專家肯·布蘭查德博士稱之為“不同的人需要不同的鞭策。第一步，你需要從兩個(gè)方面分析你的員工。

5、動機(jī)：這包括一個(gè)人對于完成這項(xiàng)工作的自愿和渴望程度；這名員工是否“想要并相信自己能夠完成該工作.技能：這考慮到員工的工作經(jīng)歷；這名員工是否具有出色完成工作的知識和能力.作為督導(dǎo)者，你的工作就是幫助員工提高他們的能力，并使他們更加自愿地出色完成工作任務(wù)。我們已經(jīng)討論過，你可以通過確立期望和目標(biāo)、給予指導(dǎo)意見、提供反應(yīng)的方法，來提高員工的工作動機(jī)和技能。還有一點(diǎn)對于出色的督導(dǎo)同樣至關(guān)重要，那就是靈活性；根據(jù)個(gè)人的現(xiàn)時(shí)需要和情況，決定最正確的幫助方案。隨著經(jīng)歷的增長，你會掌握各式各樣的方法和技巧來為你所用。然而，你可以首先使用兩種根本方法進(jìn)展高績效管理：關(guān)系模式和培訓(xùn)模式。Ø 關(guān)系模式最正

6、確的督導(dǎo)者把確立目標(biāo)、進(jìn)展績效討論和表示認(rèn)同作為對待所有員工的重要方法。他們試圖更好地了解每一個(gè)員工什么能鼓勵(lì)他們.當(dāng)然這還包括其他的一些方式：ü 鼓勵(lì)員工ü 詢問并傾聽員工的意見和建議ü 和員工共同解決問題ü 表現(xiàn)得積極和熱情ü 每天記錄ü 經(jīng)常給予表揚(yáng)在一次調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)以下5點(diǎn)最能鼓勵(lì)員工：、 挑戰(zhàn)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、變革和學(xué)習(xí)、 由于做好一項(xiàng)工作而得到認(rèn)可、 歸屬感團(tuán)隊(duì)精神、建議和時(shí)機(jī)、 職位平安感、 工薪收入不幸的是，大多數(shù)督導(dǎo)者和經(jīng)理都認(rèn)為工薪收入是最重要的動因。作為一名督導(dǎo)者，如果你著眼于前三點(diǎn)的話，你將會擁有一個(gè)工作積極、績效很

7、高的員工隊(duì)伍。你會發(fā)現(xiàn)，通過滿足員工的需求，并建立堅(jiān)實(shí)的關(guān)系和信任，你能幫助他們產(chǎn)生對工作的新的興趣，即使是最有經(jīng)歷的員工也能取得更高的成就。Ø 培訓(xùn)模式我們通常要求一位督導(dǎo)者為那些對于職務(wù)、任務(wù)或技能缺乏經(jīng)歷的員工提供在職培訓(xùn)OJT。如果你采用在職培訓(xùn)的方式，你將把更多的時(shí)間花在培訓(xùn)，而不是動因上。正如我們在前面討論過的，OJT的方式首先需要確立明確的期望和目標(biāo)；接下來，督導(dǎo)者或是帶頭人需要教育和反映導(dǎo)那些缺乏經(jīng)歷的員工做好工作，完成任務(wù)。帶頭人應(yīng)該是一名經(jīng)歷豐富的員工，他愿意幫助其他員工學(xué)習(xí)該工作的技能。OJTOn the Job Training，也就是“工作崗位上的日常業(yè)務(wù)指

8、導(dǎo)十分有效，因此越來越受到現(xiàn)代企業(yè)重視，在"訓(xùn)練與指導(dǎo)"章節(jié)中將對此作詳細(xì)介紹。運(yùn)用靈活的方式督導(dǎo)利用以下表格來評估你的員工。如果需要的話，制定方案來提高績效，可以任意選擇關(guān)系模式RA或培訓(xùn)模式TA；這是使用靈活督導(dǎo)策略的一種直接的方式。評估每一個(gè)員工近期的動因水平、技能水平和最終成效，然后決定改良的方法。M = 受到鼓勵(lì) LM = 缺乏動因 S = 熟練 US = 不熟練B = 低于預(yù)期目標(biāo) M = 到達(dá)預(yù)期目標(biāo) E = 超過預(yù)期目標(biāo)員工/職務(wù)： 日期：目標(biāo)或其他測評X圍動因M/LM技能S/US成效B/M/E方式RA/TA意見：1.2 績效評估每過一段時(shí)間，就要對下屬的工

9、作表現(xiàn)作一個(gè)評價(jià)，看看他們的工作成果到達(dá)還是沒有到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，這就是績效評估。1.2.1 績效循環(huán)對于督導(dǎo)者來說，績效評估過程由五個(gè)模塊環(huán)節(jié)組成?？冃аh(huán)觀點(diǎn)：認(rèn)為每次績效評估的結(jié)果是下一次績效評估的開場。每一次按照五個(gè)環(huán)節(jié)展開績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 績效觀察 評估或診斷 績效面談 績效改良Ø 環(huán)節(jié)一：建立績效標(biāo)準(zhǔn)建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效評估的第一步?？冃?biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標(biāo)桿、“尺度，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，后面才會有衡量、評估的尺度。如：銷售額、利潤、本錢指標(biāo)Ø 環(huán)節(jié)二：觀察行為有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，中層經(jīng)理就要在日常工作中，主動地、

10、有方案地觀察下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為正面的或負(fù)面的都可以記錄下來，以便分析行為提出解決的方法，并在評估時(shí)，作為評估的事實(shí)依據(jù)。Ø 環(huán)節(jié)三：等第評定等第評估評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距大小做出衡量和評價(jià)，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。你可以對績效進(jìn)展全面的評估或以某一標(biāo)準(zhǔn)來衡量。例如，可以在公司整體績效和他的銷售收入的根底上，對一名財(cái)務(wù)公司的銷售員進(jìn)展評估。對于特定X圍內(nèi)的績效評估，你需要參照單獨(dú)的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)。例如，你需要分別從不同的角度來評估一名收銀員的績效。目標(biāo)X圍當(dāng)前績效水平工作質(zhì)量M到達(dá)預(yù)期目標(biāo)完成工作的及時(shí)性E超過預(yù)期

11、目標(biāo)與人合作的團(tuán)隊(duì)精神B低于預(yù)期目標(biāo)在這個(gè)例子中，該收銀員在前兩項(xiàng)的工作表現(xiàn)很好；但是第三項(xiàng)就決定了正是由于他缺乏與人合作的精神，才導(dǎo)致了工作的延誤；督導(dǎo)者應(yīng)該在這方面對他進(jìn)展指導(dǎo)。所以，績效評估的過程，其實(shí)就是一個(gè)績效診斷的過程！除了需要對過去的工作表現(xiàn)作一個(gè)評價(jià)，是好的還是不好的，然后以此作為依據(jù)加以獎勵(lì)或懲戒。更是為了將來的工作表現(xiàn)能夠更好，提高組織和個(gè)人的生產(chǎn)力，改善工作業(yè)績，那么，評估的關(guān)鍵之處就在于：ü 你的下屬績效好時(shí)，為什么好.績效差時(shí)，為什么差.ü 其中的差距或“缺口在什么地方.原因何在.有什么方法或措施可以彌補(bǔ)這些差距或“缺口.Ø 環(huán)節(jié)四：績效

12、面談在督導(dǎo)對下屬評估之后，需要及時(shí)以面談的形式，將評估的依據(jù)、結(jié)果及期望反應(yīng)給下屬，實(shí)現(xiàn)與下屬的雙向溝通?？冃嬲勈且环N正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個(gè)環(huán)節(jié)，許多督導(dǎo)為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；ㄔS多時(shí)間與下屬“談心或者是“出去吃飯。這不但已經(jīng)造成許多不必要的工作量和誤解，關(guān)鍵是所謂“談心或“出去吃飯并不能解決此類問題。ü “談心是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實(shí)的陳述、評估、改良方案等等都不宜在非正式溝通中提出。ü “談心是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，但對于管理規(guī)X、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。ü “談心比擬隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，督導(dǎo)才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn)備才進(jìn)展的。ü “