企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)重點(2)

1、概述重點）1、戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系（了解）戰(zhàn)略管理： 是指管理理論中最高層次的管理， 它不僅要以管理基 礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了 政治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué) 等方 面的知識。職能管理： 是指將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合， 以提高一 個組織中職能效率。主要包括 生產(chǎn)（運營）管理、市場營銷管理、財 務(wù)管理、人力資源管理、研發(fā)與開發(fā)管理 等。職能管理是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合， 以提高組織職 能部門的效率。它主要包括生產(chǎn)管理、 市場營銷管理、財務(wù)管理、 人力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿(mào)易管理等。職能管理是從企業(yè)局 部的角度來考慮問題的， 如何將企業(yè)的各個職能部分協(xié)調(diào)一致，

2、 需要 企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)揮作用， 戰(zhàn)略管理的整合性是其區(qū)別與職能管理的最 重要一點，它從企業(yè)整體的、全局的角度，綜合運用職能管理理論， 處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題， 使企業(yè)的管理工作達(dá)到管理 的整體最優(yōu)水平。2、戰(zhàn)略管理的目的（識記）戰(zhàn)略管理的目的 是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性， 使企業(yè)做到可 持續(xù)發(fā)展3 、戰(zhàn)略的 5P 概念（識記、理解并應(yīng)用） 明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的 ,即 計劃 （Plan） 、計謀 （Ploy） 、模式 （Pattern） 、定位 （Position） 和觀念（Perspective） ，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“ 5P ”戰(zhàn)略是一種計劃： 它是一種

3、有意識的有預(yù)計的心動程序， 是一種 處理某種局勢的方針。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個基本特征： （ 1） 戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的； （2 ）戰(zhàn)略是有意識、 有目的 地開發(fā)和制定的計劃。戰(zhàn)略是一種計謀： 指在特定的環(huán)境下， 企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn) 勝競爭對手的一種具體手段。戰(zhàn)略是一種模式： 是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的重要決策、 采取 的途徑和行動以及對企業(yè)主要資源有效配置的一種模式。戰(zhàn)略是一種定位： 是一個企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場 中的位置。戰(zhàn)略是一種觀念： 即所有戰(zhàn)略都是一種抽象的概念， 是人們思維 的創(chuàng)造物，是一種精神產(chǎn)物。4、戰(zhàn)略的層次 P32 （識記、理解并應(yīng)用） 公

4、司戰(zhàn)略 ，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù) 企業(yè)的目標(biāo)， 選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域， 合理配置企業(yè)經(jīng)營所必 需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)；經(jīng)營戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略） ,它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，如何在 某個特定市場上展開成功的競爭制定的戰(zhàn)略計劃， 是企業(yè)內(nèi)各主要職 能部門的短期戰(zhàn)略計劃。職能戰(zhàn)略 ，屬于企業(yè)運營層級得戰(zhàn)略， 主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部 門，如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。5、戰(zhàn)略管理的過程及性質(zhì)（識記、理解并應(yīng)用）戰(zhàn)略分析 ：對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境 未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及

5、影響方向。戰(zhàn)略選擇 ：戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)就是戰(zhàn)略決策過程， 即對戰(zhàn)略進(jìn)行探 索、制定以及選擇。戰(zhàn)略實施 ：企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后， 必須通過具體化的實際行動， 才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。由圖可知，戰(zhàn)略管理是一個的動態(tài)的、循環(huán)往復(fù)的、不間斷的過 程。戰(zhàn)略管理的性質(zhì)：戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性， 使企業(yè)做到可 持續(xù)發(fā)展。6、戰(zhàn)略管理者包括誰？主體是誰？（識記）董事會高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門智囊團(tuán)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體7、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（了解）首先是于20世紀(jì)70年

6、代在美國通用公司中發(fā)展起來的。是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動的最基本的獨立事業(yè)單 位，它為同一市場或不同的市場提供某種產(chǎn)品和服務(wù)。要建立一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，必須符合下列標(biāo)準(zhǔn)：一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要 有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營范圍。在經(jīng)營范圍內(nèi)要 有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)能鑒別出同 行業(yè)的競爭者。要有獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、 任務(wù)等方 面不能重疊，相互之間也不能有很強(qiáng)的依賴性。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管 理職能，并對每一個職能都進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。泰羅是美國古典管理學(xué)家，科學(xué)

7、管理理論的主要倡導(dǎo)者，被后人 尊稱為"科學(xué)管理之父”，著有科學(xué)管理原理毛”企業(yè)戰(zhàn)略管理遅論的演進(jìn)過程怪期規(guī)劃理諭 1戰(zhàn)略規(guī)劃理說2050毎代和前提以適應(yīng)環(huán)境隻化、刑定認(rèn)為環(huán)堆發(fā)厲蠶勢和變化均需麻主匕茫對刁龍英孌及出 的汎會和裁初、禹左珀實出 戰(zhàn)碼井蟲力更點第二章 -企業(yè)外部環(huán)境分析一 企業(yè)外部環(huán)境的分類及其特征（了解）分類： 產(chǎn)業(yè)環(huán)境：是企業(yè)微觀的外部環(huán)境，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。 外部環(huán)境因素直接或間接地或潛在的對企業(yè)產(chǎn)生作用或影響， 這 一類外部環(huán)境被稱為企業(yè)的宏觀外部環(huán)境。一般來說，包括：政治 - 法律因素，經(jīng)濟(jì)因素，社會 - 人文因素和技術(shù)因素。特點：企業(yè)外部環(huán)境的唯一性。

8、雖然每個企業(yè)在其經(jīng)營活動中都處于與 外部環(huán)境的動態(tài)作用中。 但是對每個企業(yè)來說， 它面對的外部條件都 是唯一的。任何企業(yè)都不會處于一個永恒不變的外部環(huán)境中， 企業(yè)的外部環(huán) 境總處于不斷變化的狀態(tài)之中 （通過兩個方面考察： 一是看環(huán)境的新 奇性；二是看環(huán)境的可預(yù)測性）外部環(huán)境的復(fù)雜性。 是指企業(yè)在進(jìn)行外部分析時所應(yīng)當(dāng)考慮到的 環(huán)境因素的總量水平。二 PEST 分析（識記、理解并應(yīng)用）政治 -法律因素 Politics 是對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存和潛在作用與影響的政治力量， 同時 也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律法規(guī)。經(jīng)濟(jì)因素 Economy是指國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況， 國際和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式及經(jīng)

9、濟(jì)發(fā)展趨 勢，企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競業(yè)爭環(huán)境等。主要包括： A: 宏觀經(jīng)濟(jì) 的總體狀況，企業(yè)所在國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢 B:中央銀行或各專 業(yè)銀行的利率水平、勞動力的供給（失業(yè)率） 、消費者收入水平、價 格指數(shù)（CPI） D的變化（通貨膨脹率）、生產(chǎn)者價格指數(shù)（PPI）、制 造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)（ PMI ）、服務(wù)業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)等的變化情況 等。這些因素將影響到企業(yè)的投資決策、 定價決策以及人員錄用政策 等。C:產(chǎn)業(yè)集群的存在與否對于一個地區(qū)的競爭力具有重要影響。社會 -人文因素 Society包括社會文化化、 社會習(xí)俗、社會道德觀念、職工的工作態(tài)度以 及人口統(tǒng)計特征等。 變化中的社會因素

10、影響社會對企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的 需要，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。技術(shù)因素 Technology 技術(shù)因素不但指那些因其時代變革的發(fā)明， 還包括與企業(yè)生產(chǎn)有 關(guān)的新技術(shù)，新工藝、新材料的出現(xiàn)，以及發(fā)展趨勢和應(yīng)用前景。技 術(shù)的變革在為企業(yè)提供機(jī)遇的同時，也對它形成威脅。三 五力模型（識記、理解并應(yīng)用）根據(jù)波特的觀點， 一個行業(yè)中的競爭， 遠(yuǎn)不止在競爭對手中進(jìn)行， 而是存在五種基本競爭力量。行業(yè)新進(jìn)入者的威脅決定進(jìn)入障礙大小的因素:規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度經(jīng)常采用的競爭手段：價格戰(zhàn)、廣告站、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對消費者的服務(wù)和保修。在下列情況

11、下，企業(yè)之間的競爭會變得激烈化。有眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別行業(yè)對企業(yè)的興衰至關(guān)重要退出行業(yè)的障礙很大替代產(chǎn)品的威脅是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有相同功能的其他產(chǎn)品。替代品的價格如果比較低那么它投入市場就會使本行業(yè)的產(chǎn)品價格上限只能處在比較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。替代品的價格越具有 吸引力，這種限制作用就越牢固，對本行業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大。購買商的討價還價能力購買商有可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多優(yōu)質(zhì)的 服務(wù)，其結(jié)果是使得

12、行業(yè)的競爭者們互相競爭，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。 在下列情況下，購買商有較強(qiáng)的討價還價能力。購買商相對集中并且大量購買購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大比重從該行業(yè)購買產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化或無差別的產(chǎn)品。購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買商的的利潤很低購買商有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要購買商掌握供應(yīng)商的充分信息供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商的威脅手段一是抬高供應(yīng)價格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù) 的質(zhì)量。從而使下游行業(yè)利潤下降。在下列情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的 討價還價能力。供應(yīng)行業(yè)有幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中 程度。供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進(jìn)行競

13、爭。對于供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要。對于購買者來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買商具有很高的轉(zhuǎn)換成本。供應(yīng)商對購買商行業(yè)來說構(gòu)成很大的前向一體化威脅。四戰(zhàn)略集團(tuán)（了解）指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或者類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。五 競爭對手分析模型的內(nèi)容（識記）競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者。根據(jù)波特對競爭對手的分析模型，對競爭者的分析有四種診斷要素。一、競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)營單位的目標(biāo)母公司與經(jīng)營單位的目標(biāo)競爭對手的假設(shè)競爭對手對自己的假設(shè)競爭對手對產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略列出每個競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的清單。競爭對手

14、的能力核心能力增長能力快速反擊能力適應(yīng)變化的能力持久力第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析（重點）1、資源基礎(chǔ)理論概述（了解）20 世紀(jì) 80 年代興起的企業(yè)資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為最重要的超額利 潤源泉，是企業(yè)長期積累形成的獨特的資源及不可模仿和難以替代的 競爭力。2、有形資源、無形資源的概念和內(nèi)容（識記、理解并應(yīng)用） 企業(yè)資源 是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)是指企業(yè)所能控制或擁有的有效要 素的總和。企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得， 依靠的是企業(yè)獨特的資源， 更多的蘊含于 企業(yè)的無形資源之中。 企業(yè)資源按其特點可以分為兩大類， 一類是 有 形資源，如土地，建筑物，工廠設(shè)備等另一類是 無形資源 ，包括商標(biāo)， 專利，工業(yè)知識產(chǎn)權(quán)合同協(xié)議商業(yè)

15、秘密，聲譽，技術(shù)和市場營銷訣竅 商業(yè)交易網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)文化等3、核心能力的應(yīng)用及判斷標(biāo)準(zhǔn)（識記、理解）核心能力 是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，有價值的，獨特的，難以 模仿的，不可替代的企業(yè)能力才是企業(yè)的核心能力。企業(yè)核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn) :有價值的能力， 核心能力給顧客帶來的價值應(yīng)是核心的價值。 從 某種意義上而言，顧客才是決定什么是核心能力的最終裁判。獨特的能力， 這種能力是靠企業(yè)自身通過不間斷的學(xué)習(xí)， 創(chuàng)造提 高而逐步建立起來的難以模仿的能力不可替代的能力如果兩種不同的題，資源和能力在執(zhí)行相同戰(zhàn)略 的情況下，能分別產(chǎn)生價值，那么他們就稱作戰(zhàn)略的對等資源。企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容：主營業(yè)務(wù)分析 即要分析

16、企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)企業(yè)優(yōu)勢是 否體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)上。一個企業(yè)若沒有明確的主營業(yè)務(wù)， 經(jīng)營內(nèi)容過 于分散則很難形成核心能力。核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn) 品價值的部件和組件。當(dāng)今企業(yè)間的核心能力競爭主要體現(xiàn)為四個層 次。第一層次，開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭。第二層 次，整合核心能力之爭，第三層次，擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭第四層次 擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭。4、價值鏈分析法（識記、理解并應(yīng)用價值鏈法由波特提出，他認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過 程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動-設(shè)計，生產(chǎn)，銷售， 發(fā)運以及支持性活動的集合體。對于消費者來說，一個價值鏈

17、顯示了 產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成的。 基 本活動要素包括進(jìn)料后勤，生產(chǎn)，發(fā)貨后勤，銷售，服務(wù)。 支持性活 動要素包括采購。技術(shù)開發(fā)，人力資源管理，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。產(chǎn)品或 服務(wù)的價值不僅取決于制造和生產(chǎn)環(huán)節(jié)也取決于企業(yè)之外的活動及 價值鏈上的活動，因此企業(yè)需要具備管理價值鏈更像活動之間聯(lián)結(jié)的 能力。5、經(jīng)驗效益法（識記、理解）經(jīng)濟(jì)效益 是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積，產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降，取得更多的經(jīng)營成果。 一般說來，經(jīng)驗效益有下列六方面的來源 勞動效率的提高。勞動分工與重新設(shè)計工作方法。新的生產(chǎn)工。生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)

18、化和產(chǎn)品的重新設(shè)計 有效地利用資源。經(jīng)營效益的戰(zhàn)略意義 如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同， 則企業(yè)只有 靠增加經(jīng)驗及多生產(chǎn)多銷售才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手 降低的更多。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下， 企業(yè)除增加經(jīng)驗累積 產(chǎn)量外還可以不同的產(chǎn)品起點成本進(jìn)入競爭加快學(xué)習(xí)過程總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí) 率來參與競爭。基于經(jīng)營效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 最終要求其獲得相當(dāng)于競爭對手 來說較高的市場占有力。這是追求這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵。6 、SWOT 分析法（識記、理解并應(yīng)用）SWOT 分析矩陣是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析。進(jìn)行企 業(yè)外部環(huán)境分析， 主要體現(xiàn)在發(fā)展機(jī)會和威脅， 進(jìn)

19、行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要體現(xiàn)于企業(yè)的長處和弱點SWOT 分析方法將環(huán)境中所存在的機(jī)會和威脅與企業(yè)本身所具 有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來， 企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機(jī)會， 發(fā) 展出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅 ,降低企業(yè)自身 的劣勢。第四章企業(yè)社會責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)一. 定義企業(yè)使命 ：企業(yè)在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé) 任。企業(yè)宗旨 ：企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的活動， 以及應(yīng)成為什么性 質(zhì)的企業(yè)或組織類型。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ：企業(yè)在一定時期內(nèi)， 執(zhí)行其使命時所預(yù)期達(dá)到的成果。 企業(yè)社會責(zé)任 ：企業(yè)在謀求股東利益最大化之外所負(fù)有的維護(hù)和增進(jìn) 社會利益的義務(wù)。企業(yè)利益相關(guān)者 ：指

20、對企業(yè)有重要影響或收企業(yè)影響的人或團(tuán)體。二. 企業(yè)使命的內(nèi)容：企業(yè)的使命包括兩個方面：企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨 即：關(guān)于公司存在的理由關(guān)于未來預(yù)期狀態(tài)的陳述公司核心價值和行為標(biāo)準(zhǔn) 公司的主要目標(biāo)和目的三. 企業(yè)利益相關(guān)者的內(nèi)容 ： 企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者，即股東和雇員； 企業(yè)外部的利益相關(guān)者， 他們不屬于企業(yè)的內(nèi)部人員， 但將受到企業(yè) 作為產(chǎn)品生產(chǎn)者和銷售者所展開的一些活動的影響。四. 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則1. 關(guān)鍵性原則 要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的問題和有關(guān) 企業(yè)全局的問題，切不要把次要的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2. 可行性原則 確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須保證能夠如期實現(xiàn)。因此，

21、在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時， 必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力所達(dá)到的程度； 即不要脫 離實際憑主觀愿望把目標(biāo)定的過高， 也不要不求進(jìn)取把戰(zhàn)略目標(biāo)定的 過低。3. 定量化原則 戰(zhàn)略目標(biāo)必須用數(shù)量指標(biāo)或質(zhì)量指標(biāo)來表示，而且最好具有可比性。4. 一致性原則 第一，戰(zhàn)略目標(biāo)組合中各個分目標(biāo)之間應(yīng)相互支持， 相互協(xié)調(diào)在橫向 上形成一個系統(tǒng)； 第二， 總公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)要與 戰(zhàn)略經(jīng)營單位和職能部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致， 形成系統(tǒng)， 而不 能互相矛盾互相脫節(jié)。5. 激勵性原則 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)既要具有可行性，又要考慮到它的先進(jìn)性。6. 穩(wěn)定性原則一經(jīng)制定和落實， 就必須保持相對的穩(wěn)定性， 不

22、可朝令夕改而引起企 業(yè)戰(zhàn)略的變更。 若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化， 戰(zhàn)略目標(biāo)也要做出相應(yīng)的調(diào) 整。7. 可接受性原則 企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內(nèi)部人員和外部相關(guān)者來完成的，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)必須能夠被他們理解并符合他們的利益。 但是, 往往不同的利益相關(guān)者有著不同而且可能是沖突的目標(biāo)，此時就需要企業(yè)平衡不同利益相關(guān)者的需求，求得戰(zhàn)略目標(biāo)的和諧。另外，戰(zhàn)略 目標(biāo)的表述必須明確，有實際含義，不易產(chǎn)生誤解，易于被企業(yè)內(nèi)外 成員理解。第五章 公司戰(zhàn)略選擇（重點）第一節(jié) :公司戰(zhàn)略的基本類型（了解）第二節(jié)：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征（了解）公司滿足于他過去的利益， 繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目 標(biāo)期望取得的成

23、就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)增長 公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。 第三節(jié)：專業(yè)化戰(zhàn)略（重點）定義： 專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心 業(yè)務(wù)，通過專注于某一點帶動公司成長。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的具體原因：在相關(guān)市場缺少一條完整的生產(chǎn)線（產(chǎn)品線缺口）在有關(guān)市場或通向有關(guān)市場的銷售渠道上， 缺乏實體分配系統(tǒng)或 實體分配系統(tǒng)不完善（分配缺口）市場未被充分利用（利用缺口）競爭對手的銷售量占市場份額較大（競爭缺口） 專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：專業(yè)化戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 濟(jì)，即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而 下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。專業(yè)化戰(zhàn)略的劣勢

24、： 專業(yè)化戰(zhàn)略面臨著一個主要的危險， 即當(dāng)企 業(yè)產(chǎn)品市場需求下降則企業(yè)會遇到麻煩第四節(jié)：多元化戰(zhàn)略（重點）定義：是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服 務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略?；绢愋停合嚓P(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略理論依據(jù)：1相關(guān)多元化戰(zhàn)略：公司開展相關(guān)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入技 術(shù)，生產(chǎn)，職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實現(xiàn)范圍 經(jīng)濟(jì)所帶來的益處而降低成本。范圍經(jīng)濟(jì)來自四個方面 ：技術(shù)的匹配 性；運營的匹配性；與銷售和顧客的相關(guān)匹配性；管理的匹配性。2.非相關(guān)多元化的理論依據(jù)：企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng)，即每一次多樣 化戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都較前次增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值要少。企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)

25、略會有一個臨界點，超過這個點，多樣化得不償失。相關(guān)多樣化的優(yōu)勢：1.將專有技能，關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)中。2.將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在 一起運營，降低成本。3在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽。4. 以能夠創(chuàng)造價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢：一.優(yōu)勢：1.公司可以向不同市場提 供產(chǎn)品，分散經(jīng)營風(fēng)險，追求利益的穩(wěn)定性。2.當(dāng)多個部門單位在一 個公司內(nèi)經(jīng)營時，可以充分利用公司資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中 獲利。3.可以對公司內(nèi)各個經(jīng)營單位進(jìn)行平衡。4.公司向更有經(jīng)濟(jì)優(yōu) 勢的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。二.劣勢

26、：帶來公司規(guī)模的膨脹，增加管理的復(fù)雜性，同時還需要大量的資金支持。第五節(jié)：縱向一體化戰(zhàn)略（重點）定義：縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有的經(jīng) 營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略的益處： 1.向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對所用原 材料的成本，可獲性以及質(zhì)量具有更大的控制權(quán)。 2.向后一體化戰(zhàn)略 可以將原材料的成本轉(zhuǎn)化為利潤。 3.向前一體化戰(zhàn)略有助于企業(yè)控制 銷售和分配渠道，有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。 4.如果經(jīng) 銷商具有很大的毛利時，可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤。 5 采用縱向一體化戰(zhàn)略通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建 造

27、大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲利。 6.一些企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn) 略來擴(kuò)大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力， 從而達(dá)到某種 程度的壟斷控制?？v向一體化戰(zhàn)略的劣勢： 1 ，由于采用縱向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī) 模擴(kuò)大，因此想要脫離這個行業(yè)就比較困難。 2.公司縱向規(guī)模的發(fā)展， 不僅需要較多的投資， 而且要求公司掌握多方面的技術(shù)， 從而造成管 理上的復(fù)雜化。 3.向前，向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新 技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。 4. 有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力 不平衡的問題?？v向一體化的理論依據(jù)： 企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個重要原 因是技術(shù)條件。 當(dāng)從聯(lián)合的經(jīng)濟(jì)性方面考慮時是交易費用

28、。 交易費用 是指市場交易中的尋找交易對象，簽約交易合同，監(jiān)督，執(zhí)行和履行 合同，建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等使市場交易順利進(jìn)行所需要的費 用。節(jié)約交易費用是簽約實行縱向一體化戰(zhàn)略的一個重要動機(jī)。第六章 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（重點）1、競爭戰(zhàn)略的基本類型（了解）（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）差異化戰(zhàn)略（3）集中化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的定義、使用條件、戰(zhàn)略利益及戰(zhàn)略風(fēng)險（識記、理 解并應(yīng)用）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略，是使企業(yè)的全部成本低于競爭 對手的成本，甚至是在全行業(yè)中最低的成本。實施條件：理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益， 要求企業(yè)具有較高 的市場占有率。 設(shè)計一系列便于制造和維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分?jǐn)偝杀?/p>

29、。 在現(xiàn)代化設(shè)備方面進(jìn)行大量的領(lǐng)先投資， 采取低價位的進(jìn)攻性 定價策略。 低成本給企業(yè)帶來高額邊際效應(yīng)。 具有先進(jìn)的生產(chǎn)工藝技術(shù)，降低制造成本。 降低研發(fā)與開發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、人員推銷、廣告促銷等方面的費 用。 建立起嚴(yán)格的、以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)。 企業(yè)建立起具有結(jié)構(gòu)化的、 職責(zé)分明的組織機(jī)構(gòu)，便于從上而 下的實施最有效的控制。優(yōu)點：（1 ）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2 ）抵御購買商討價 還價的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；（4 ）形成進(jìn)入 障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。缺點： （1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后 來居上；（3 ）喪失對市場變化的預(yù)見能

30、力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè) 資源的效用；（5 ）容易受外部環(huán)境的影響差異化戰(zhàn)略的定義、使用條件、戰(zhàn)略利益及戰(zhàn)略風(fēng)險（識記、理 解并應(yīng)用）定義：企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手， 創(chuàng)造出與眾不 同的東西的一種戰(zhàn)略。使用條件：（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成 一體；（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有 很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員 的物質(zhì)設(shè)施；優(yōu)點：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

31、（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；(3) 增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化 戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；(4) 削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另 一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；(5) 由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代 品無法在性能上與之競爭。缺點：(1 )成本升高用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。容易被競爭對手模仿，削弱產(chǎn)品優(yōu)勢集中戰(zhàn)略的定義、使用條件、戰(zhàn)略利益及戰(zhàn)略風(fēng)險(理解并應(yīng)用)定義：指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一個特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部

32、分火某一地域性市場。使用條件：1、具有完全不同的用戶群2、在相同的目標(biāo)市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中 的戰(zhàn)略3、企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場4、行業(yè)中各細(xì)分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大 的差異優(yōu)點:1、便于使用整個企業(yè)的力量和資源更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)2、將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況做到 "知彼"3、戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價缺點：1、技術(shù)創(chuàng)新或替代品的出現(xiàn)會導(dǎo)致企業(yè)受到很大沖擊2、競爭者采用了優(yōu)于企業(yè)的更集中分的戰(zhàn)略3、產(chǎn)品銷售量可能變小，產(chǎn)品要求更新使用

33、權(quán)得集中化的優(yōu)勢得以削弱?；旌闲蛻?zhàn)略（了解）定義：同時使用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品特點總結(jié)：物美價廉優(yōu)點：獲得更加有利的市場地位、獲得更好的經(jīng)營業(yè)績、取得科學(xué)的市場定位。缺點：容易形成既無法成為成本領(lǐng)先者，又無法成為有效的差異 者。不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略選擇（理解）（1 ）分散性產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略定義：在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)進(jìn)行競爭， 沒有任何一個企業(yè)有顯著的市場份額， 也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有 重大的影響，即不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。產(chǎn)生原因：產(chǎn)業(yè)進(jìn)入條件較低或障礙不多 多樣化的市場需求 當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會更有效 產(chǎn)業(yè)運行的就近監(jiān)督和

34、控制使企業(yè)成功的基本條件， 則小企業(yè) 具有很大的優(yōu)越性 高度的產(chǎn)業(yè)區(qū)分，特別是這種區(qū)分基于形象的基礎(chǔ)上戰(zhàn)略選擇：建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 采用統(tǒng)一化的設(shè)備 增加附加價值 產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化 顧客類型專門化 訂貨類型專門化 集中于地理區(qū)域 簡樸實惠（2）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略定義：指新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)， 其形成的原因是技術(shù)發(fā)明、 相對成本關(guān)系的變化、 新的消費需求的出現(xiàn)， 或經(jīng)濟(jì)和社會的變化將 某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實的發(fā)展機(jī)會。新興產(chǎn)業(yè)面臨的問題 缺乏獲得原材料或零部件的能力 缺乏基礎(chǔ) 缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 顧客顧慮 在金融界的形象和信譽度 有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)戰(zhàn)略選擇

35、 盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型 進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時間的選擇（3）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略選擇 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 正確定價 改革工藝和革新制造方法 選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)顧客 購買廉價資產(chǎn) 開發(fā)國際市場（4）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 領(lǐng)先戰(zhàn)略 堅壁戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 快速放棄戰(zhàn)略7、不同市場地位下的競爭戰(zhàn)略選擇（理解）（ 1）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 擴(kuò)大市場需求總量 保護(hù)市場份額 提高市場占有率市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 確定挑戰(zhàn)目標(biāo)（市場領(lǐng)導(dǎo)者、與自己勢力相當(dāng)?shù)腥觞c的企業(yè)、面臨重大結(jié)構(gòu)或資產(chǎn)問題的小企業(yè)） 選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（正面、側(cè)面、包圍、迂回、游記戰(zhàn)略）（ 3）市場追隨者戰(zhàn)略 緊密追隨，全面模仿 距離跟隨，保持差異 選擇追隨，形成特色市場補缺者戰(zhàn)略

36、定義：指精心服務(wù)于市場某些細(xì)小部分， 通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)主要戰(zhàn)略：實行專業(yè)化模式 顧客專業(yè)化 產(chǎn)品（服務(wù)）或產(chǎn)品線（服務(wù)類）專業(yè)化 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 分銷渠道專業(yè)化第七章企業(yè)國際化戰(zhàn)略1、企業(yè)國際化經(jīng)營的概念（理解）2、國際化經(jīng)營的動機(jī)（識記、理解并應(yīng)用）3、企業(yè)國際化經(jīng)營的公司戰(zhàn)略選擇（識記、理解并應(yīng)用）4、鉆石模型（理解）5、進(jìn)入國際市場的方式（識記）1、企業(yè)國際化經(jīng)營：直接目的占領(lǐng)更大的國際市場和獲得更多的利潤，實際上是使公司的資源和能力得到戰(zhàn)略延伸，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。2、國際化經(jīng)營的動機(jī)：a、利用技術(shù)領(lǐng)先的地位 b、利用卓越 而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱c、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢d

37、、利用低成本的資源3、企業(yè)國際化經(jīng)營的公司戰(zhàn)略選擇：a、國際本土化戰(zhàn)略：就 是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的子公司中， 由這些子公司戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)單位向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。 b、全球化戰(zhàn)略：是指在 不同國家的市場上銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)， 并由公司總部確定總體的 競爭戰(zhàn)略。c、跨國戰(zhàn)略：是指尋求全球化戰(zhàn)略的效率和國際本土化戰(zhàn)略的敏捷性的統(tǒng)一。4波特的“鉆石模型”一國際競爭優(yōu)勢的決定因素：第一維度 生 產(chǎn)要素，第二維度 需求條件，第三維度 相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持業(yè)的表現(xiàn)， 第四維度 企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和競爭對手。強(qiáng)調(diào)了國際經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和結(jié) 構(gòu)特征，正是這些特征帶來了國家優(yōu)勢。 企業(yè)在以國際化視角分析企 業(yè)

38、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時，必須考慮不同國家的特點。5 、進(jìn)入國家化市場的方式：從經(jīng)濟(jì)學(xué)者的角度看：第一、在目 標(biāo)國家以外的地區(qū)生產(chǎn)產(chǎn)品向目標(biāo)國家出口。 第二，向目標(biāo)國家輸送 技術(shù)、資金、工藝及企業(yè)，直接或者采用聯(lián)合的方式運用當(dāng)?shù)氐馁Y源 （特別是勞動力資源）生產(chǎn)產(chǎn)品并在當(dāng)?shù)劁N售。 從經(jīng)營管理的角度 看，A、進(jìn)出口方式：a、非直接出口 b、直接代理商或經(jīng)銷商c、直 接分支機(jī)構(gòu)（子公司）。B、合同進(jìn)入方式：a、許可證貿(mào)易b、特許 經(jīng)營c、技術(shù)協(xié)議d、服務(wù)合同e、管理合同f、建筑或交鑰匙工程合 同g、生產(chǎn)合同h、合作生產(chǎn)協(xié)議。C、投資進(jìn)入方式：a、獨資經(jīng)營 b、合資經(jīng)營。但是，真正意義上的國際化經(jīng)營是指股權(quán)投資，

39、這既 可以是獨資經(jīng)營，也可以是合資經(jīng)營第八章 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1 、最早研究戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的管理學(xué)家及其代表作 : 美國學(xué)者錢德勒、 1962 年發(fā)表戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷 史的篇章2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：主從關(guān)系， 即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。 具體的表現(xiàn)在以 下四個方面：一、管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；二，只 有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；三、組織結(jié)構(gòu) 抑制著戰(zhàn)略。 與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將會成為限制、 阻礙戰(zhàn)略發(fā) 揮其應(yīng)有作用的巨大力量； 四、一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大 的改變，就很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。意義：指明企業(yè)不能從 現(xiàn)有組織

40、結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略， 而應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去 制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。3、分析幾種典型的組織結(jié)構(gòu)，識別它們的優(yōu)缺點及適應(yīng)的戰(zhàn)略 條件一、職能型組織結(jié)構(gòu)（ U 型組織結(jié)構(gòu) ）：按企業(yè)各單位做執(zhí)行的 工作的性質(zhì)來構(gòu)造。 職能包括：市場營銷、 生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、 人力資源管理等。優(yōu)點:職能內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了對管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn) 過程，提高了工作效率。一般來說，職能型組織結(jié)構(gòu)有利于使決策權(quán) 掌握在最高管理層手中。 此外，當(dāng)執(zhí)行的是例行公事的重復(fù)的工作時， 這種結(jié)構(gòu)很有效率。缺點:職能部門的成員往往更重視所在部門的目標(biāo)，而不是整個 企業(yè)的目標(biāo)。 這

41、往往引起職能部門之間的矛盾， 若不謹(jǐn)慎處理有可能 對整個企業(yè)產(chǎn)生消極作用。 在發(fā)展的情況下， 它有可能導(dǎo)致過多的管 理層次，使相互協(xié)調(diào)和內(nèi)部信息的溝通變得困難。 按職能組織的公司 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 :（1 ）不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； （2）各職 能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性低的技術(shù)； （ 3）企業(yè)規(guī)模為小型或 中等規(guī)模。（4）企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、 技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服 務(wù)的質(zhì)量。二、多分部型組織結(jié)構(gòu)（ M 型組織結(jié)構(gòu)）：由一系列自治的分部 組成，并接受公司總部的領(lǐng)導(dǎo)， 后者擁有一個為其提供有關(guān)內(nèi)外部商 業(yè)環(huán)境方面信息的部門。按產(chǎn)品、相關(guān)的經(jīng)營單位、地區(qū)或顧客

42、類型 來進(jìn)行組織。1 、產(chǎn)品或服務(wù)行（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) :就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn) 品或服務(wù)所必需的所有活動都集中于一個單位或事業(yè)部內(nèi)。 與該類型 相類似的另一種組織結(jié)構(gòu)是顧客型組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點:有利于使用專用設(shè)備，使得協(xié)調(diào)比較容易，并允許最大限 度地利用個人的技能和專業(yè)化知識。 可以使該事業(yè)部門得以擴(kuò)展和實 行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。 可以培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神。 為培養(yǎng)高層管理者提 供了機(jī)會。缺點:各事業(yè)部之間有可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益， 設(shè)備和設(shè)施的重復(fù)購置、 人員配備過多、 不同事業(yè)部的方針不一致等。適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 :（ 1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán) 境。（2）大型的企業(yè)規(guī)模。（3）各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度較 高，甚至互不相關(guān)。（4）公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目 標(biāo)。2 、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) :生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動都基于地 理位置而集中在一起。也可以按照銷售區(qū)、分區(qū)或行政區(qū)來建立。優(yōu)點 :擁有較大的靈活性，能適應(yīng)各地區(qū)的競爭情況；能使各利 潤中心得到發(fā)展， 并有利