全國(guó)自學(xué)考試《采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)及運(yùn)營(yíng)》歷年真題及答案

1、高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)與運(yùn)營(yíng)試卷(課程代碼 3616)A 公司是一家國(guó)際汽車(chē)生產(chǎn)公司，每年在國(guó)內(nèi)的采購(gòu)量為100億元，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到 250億元。2006年，A公司提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，A公司下設(shè)5個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)：中國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)部門(mén)北美采購(gòu)部門(mén)、亞太采購(gòu)部門(mén)、非洲采購(gòu)部門(mén)、歐洲采購(gòu)部門(mén)。5個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定期召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放在全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，同時(shí)通過(guò)對(duì)全球采購(gòu)運(yùn)輸路線(xiàn)進(jìn)行整合，將各個(gè)公司原 先自行擬定的繁雜的采購(gòu)運(yùn)輸路線(xiàn)集成為簡(jiǎn)單的洲際采購(gòu)運(yùn)輸路線(xiàn)。采購(gòu)與運(yùn)輸路線(xiàn)經(jīng)過(guò)整合后，不僅使總體采購(gòu) 成本大大降低，而

2、且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力得到了質(zhì)的提升。同時(shí)A公司在采購(gòu)過(guò)程中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并且在采購(gòu)決策時(shí)充分考慮技術(shù)因素、顧 客需求、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、品牌、服務(wù)、包裝等一系列復(fù)雜因素。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，A公司開(kāi)發(fā)了一套供應(yīng)商管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)優(yōu)質(zhì)誠(chéng)信的供應(yīng)商采取長(zhǎng)期合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)質(zhì)量問(wèn) 題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案，而對(duì)評(píng)估中表現(xiàn)糟糕或不誠(chéng)信的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開(kāi)A公司的業(yè)務(wù)體系，并將供應(yīng)商的不良行為在全球系統(tǒng)中備案，同時(shí)向各地供應(yīng)商通報(bào)。比如x供應(yīng)商曾是A公司主要的輪胎供應(yīng)商，但是在2007年6月的一次采購(gòu) 過(guò)程中，x供應(yīng)

3、商供給的輪胎存在明顯質(zhì)量問(wèn)題，爆胎率嚴(yán)重超標(biāo)。所以A公司將x供應(yīng)商有意隱瞞輪胎質(zhì)量問(wèn)題的行為視為嚴(yán)重的供應(yīng)商不良行為，立即在全球系統(tǒng)中備案并向各地供應(yīng)商予以通報(bào)。盡管A公司在采購(gòu)管理中做的比較好，但是依然面臨許多潛在的危機(jī)。以剎車(chē)片采購(gòu)為例，A公司設(shè)計(jì)人員和管理人員曾對(duì)Y供應(yīng)商900號(hào)剎車(chē)片的質(zhì)量管理系統(tǒng)做了全面徹底的獨(dú)立調(diào)查，結(jié)果認(rèn)為Y供應(yīng)商提供的900號(hào)剎車(chē)片的質(zhì)量符合要求，于是A公司與Y供應(yīng)商于2007年12月簽訂了為期三年的采購(gòu)合同。根據(jù)以往需求預(yù)測(cè)估計(jì)，Y供應(yīng)商每周向 A公司供壓900號(hào)剎車(chē)片5000件，估計(jì)每月要用20000件。合同中的條款已經(jīng)確認(rèn)A公司無(wú)須再對(duì)900號(hào)剎車(chē)片進(jìn)行任

4、何獨(dú)立的進(jìn)貨檢驗(yàn)。2008年全球爆發(fā)了由次貸危機(jī)引發(fā)的金融海嘯，受全球金融危機(jī)的影響，汽車(chē)零部件供應(yīng)商資金普遍緊張，周轉(zhuǎn)不暢，為了減少成本，往往降低零部件材料品質(zhì)，Y供應(yīng)商也不例外。2009年1月A公司開(kāi)始接到零售商的抱怨，零售商抱怨說(shuō)“很多用戶(hù)反映900號(hào)剎車(chē)片使用壽命周期明顯縮短，造成剎車(chē)失靈，安全系數(shù)下降，結(jié)果導(dǎo)致了多起惡性交通事故，用戶(hù)已委托律師投訴，要向A公司追究法律責(zé)任”，各大媒體對(duì)A公司的負(fù)面宣傳也開(kāi)始出現(xiàn)，A公司銷(xiāo)售量開(kāi)始下滑。經(jīng)調(diào)查，900號(hào)剎車(chē)片質(zhì)量降低的主要原因在于Y供應(yīng)商為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)低質(zhì)原料生產(chǎn)剎車(chē)片，以降低成本，確保正常利潤(rùn)。此案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作

5、為考試所用。若有雷同，純屬巧合。一、必答題(本部分共一道題，共 50分)下列問(wèn)題都與案例有關(guān)，應(yīng)根據(jù)所提供信息回答問(wèn)題。1 .任務(wù)(TASKS)假如你是新的采購(gòu)經(jīng)理，要求你完成下列任務(wù)：a) .以900號(hào)剎車(chē)片或輪胎為例，采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)如何有效的進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證與管理？(20分)7-159/160/163/165一、進(jìn)行有效的供應(yīng)商認(rèn)證與管理，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行分析：1、供應(yīng)商認(rèn)證的內(nèi)容包括：(1) 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的調(diào)查。(2) 對(duì)供應(yīng)商樣品的測(cè)試認(rèn)證。（3）對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系的認(rèn)證。2、供應(yīng)商認(rèn)證方法包括；（1）確定供應(yīng)商資格審定要素。（2）確定審定要素的權(quán)數(shù)。（3）供應(yīng)商資格審定。3 、供

6、應(yīng)商的管理包括以方面的內(nèi)容：（1）供應(yīng)商的建立。 建立準(zhǔn)入制度 建立供應(yīng)商會(huì)見(jiàn)制度： 定期評(píng)價(jià)供應(yīng)商； 供應(yīng)商的資質(zhì)管理。（2）供應(yīng)商的關(guān)系管理。（3 ）供應(yīng)商關(guān)系管理的信息管理?！驹u(píng)分參考】能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給6分。b）.請(qǐng)結(jié)合案例中關(guān)于剎車(chē)片的事件，談?wù)勅绾谓⒉少?gòu)質(zhì)量管理的保障體系？（15分）5-104/107一、建立采購(gòu)質(zhì)量管理的保障體系應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：1、采購(gòu)質(zhì)量目標(biāo)。2、采購(gòu)質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和制度。（1）采購(gòu)管理專(zhuān)職機(jī)構(gòu)的作用及主要職責(zé)；（2）采購(gòu)質(zhì)量管理制度：加強(qiáng)進(jìn)貨檢驗(yàn)的質(zhì)量管理；做好采購(gòu)質(zhì)量記錄；采購(gòu)質(zhì)量的檢查；制定好采購(gòu)文 件；制定詳細(xì)的質(zhì)量

7、保證協(xié)議；制定采購(gòu)物資驗(yàn)證方法的協(xié)議。3、采購(gòu)質(zhì)量控制。（1 ）采購(gòu)質(zhì)量控制的內(nèi)容；（2）采購(gòu)質(zhì)量管理保證體系的內(nèi)容。(15c）.在對(duì)A公司與Y供應(yīng)商所簽訂的為期三年的采購(gòu)合同進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，闡述采購(gòu)合同簽訂的流程。分）4-84/87采購(gòu)合同簽訂的流程如下.：一、 合同簽訂前的準(zhǔn)備工作。（2分）二、 簽訂采購(gòu)合同的程序。（4分）實(shí)踐中，當(dāng)事人相互協(xié)商簽訂合同的過(guò)程，通常分為兩個(gè)階段，即提出訂立合同的建議和接受訂立合 同的建議，民法學(xué)上稱(chēng)為“要約”與“承諾”（1）要約及其特征：要約必須是向特定人發(fā)出的；要約須是特定人的行為：要約必須含有可以訂立合同 的條款：要約受約人作出答復(fù)的期限；（2）

8、承諾及其特征：承諾必須是就要約作出的同意的答復(fù)：承諾須是受要約人向要約人作出的答復(fù)；承 諾必須在要約的有效期限內(nèi)作出。三、 合同的草簽與正式簽約。（2分）四、合同的公正與鑒證（2分）。5分?！驹u(píng)分參考】能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給二、選答題（本部分共四道題，請(qǐng)回答其中任意兩道題。每小題 25分，共50分）2. 闡述A公司為何要進(jìn)行國(guó)際化采購(gòu) ？13-263/264在國(guó)際化采購(gòu)進(jìn)程中，A公司如何建立電子采購(gòu)系統(tǒng) ？ 14-293/294一、國(guó)際采購(gòu)的原因包括：1 、品質(zhì)。2、成本。3 、時(shí)間。 4、擴(kuò)大供應(yīng)基地。5 、補(bǔ)充供應(yīng)缺口。6、互惠貿(mào)易。二、建立電子采購(gòu)系統(tǒng)應(yīng)該按照

9、以下步驟進(jìn)行：1、發(fā)展步驟。2、硬件評(píng)估。3 、軟件評(píng)估。3結(jié)合本案例，談?wù)勆唐凡少?gòu)要素有哪些?11-241采購(gòu)談判的原則有哪些 ？9-197/199一、商品采購(gòu)要素包括：（12分）1 、質(zhì)量。2、價(jià)格：3 、品牌。4 、包裝。、5、規(guī)格。6 、服務(wù)。二、 采購(gòu)談判的原則包括；（3分）1 、基本原則。（1）合用原則；（2）禮貌原則。2 、具體原則：（1）不輕易給對(duì)方討價(jià)還價(jià)的余地；（2）不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗；（3）不要輕易放棄：（4）不要急于向?qū)κ謹(jǐn)偱苹蛘故咀约旱膶?shí)力；（5）要為對(duì)手制造競(jìng)爭(zhēng)氣氛；（6）為自己確的談判目標(biāo)要有機(jī)動(dòng)的幅度，并留有可進(jìn)可退的余地：（7）注意信息收集、分析和

10、保密；（8）在談判中應(yīng)多聽(tīng)、多問(wèn)、少說(shuō)；（9）要與對(duì)方所希望的目標(biāo)保持接觸；（10 ）要讓對(duì)方從開(kāi)始就習(xí)慣于已方的談判目標(biāo)。【評(píng)分參考】回答具體原則中的 8點(diǎn)即給8分，能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給5分。4, 請(qǐng)以900號(hào)剎車(chē)片品質(zhì)下降為切入點(diǎn)，系統(tǒng)闡述影響采購(gòu)價(jià)格的因素；6-133采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)。8-176/178一、采購(gòu)價(jià)格的影響因素有以下方面：（7分）.1、供應(yīng)商成本的高低。2 、規(guī)格與品質(zhì)3 、采購(gòu)物品的供需關(guān)系4、生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)5、采購(gòu)數(shù)量的多少6、交貨條件7、付款條件二、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)包括：（12分）1 、供應(yīng)商造成的風(fēng)險(xiǎn)。2 、企業(yè)采購(gòu)人員造成的風(fēng)險(xiǎn)。3 、

11、企業(yè)采購(gòu)管理失控的風(fēng)險(xiǎn)；4 、企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中操作不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。5 、法律風(fēng)險(xiǎn)。6 、政治變動(dòng)和自然災(zāi)害影響企業(yè)采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)【評(píng)分參考】能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給5分5. 談?wù)凙公司采購(gòu)部組織的功能 ？2-30/31在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，A公司采購(gòu)主管面臨什么樣的挑戰(zhàn)？1-24/25迎接變局的采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)有哪些 ？1-25一、 采購(gòu)部組織的功能包括：（4分）1、凝聚功能。2 、協(xié)調(diào)功能。3 、制約功能。 4 、激勵(lì)功能。二、 在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中采購(gòu)主管面臨的挑戰(zhàn)：（8分）1、企業(yè)內(nèi)部挑戰(zhàn)。（1）降低成本的壓力（2）前置時(shí)間不足的壓力（3）提供及時(shí)資訊的壓力（4）分權(quán)采購(gòu)的壓

12、力（5）存 貨責(zé)任的壓力。2、 外部環(huán)境挑戰(zhàn)。（1）單一供應(yīng)源的挑戰(zhàn)；（2）小量多樣生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)（3）退貨的挑戰(zhàn)。三、采購(gòu)主管迎接變局的采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)包括：（6分）1、化整為零戰(zhàn)術(shù)。2 、內(nèi)外兼顧戰(zhàn)術(shù)3、自助人助戰(zhàn)術(shù)4、權(quán)變采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)5、財(cái)稅導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)6 、用人唯才戰(zhàn)術(shù)【評(píng)分參考】能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給7分高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)與運(yùn)營(yíng)試卷（課程代碼03616）A 公司是國(guó)內(nèi)一家大型的機(jī)械制造公司，與國(guó)外許多公司有著長(zhǎng)期的合作，公司有員工約4800人，其中各類(lèi)技術(shù)人員638人，擁有主要生產(chǎn)設(shè)備 686套，其中進(jìn)口設(shè)備95套。近年來(lái)，公司先后進(jìn)行了多次大

13、規(guī)模的技術(shù)改造， 使公司的生產(chǎn)能力迅速提高到年產(chǎn)76000臺(tái)水平，并使原來(lái)只能適應(yīng)單一產(chǎn)品品種作業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)，能夠滿(mǎn)足多品種混流生產(chǎn)的需要。但是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，一些問(wèn)題也相繼暴露出來(lái)。最為突出的問(wèn)題就是公司當(dāng)前的采購(gòu)體系 已經(jīng)跟不上生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。公司采購(gòu)部門(mén)不足30人，大多在45歲以上，學(xué)歷較低，缺乏專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)知識(shí)，近年來(lái)采購(gòu)部門(mén)幾乎沒(méi)有引進(jìn)新生力量，很多采購(gòu)職能都是由公司生產(chǎn)部門(mén)承擔(dān)。由于公司沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì) 作保障，采購(gòu)系統(tǒng)的運(yùn)作效率跟不上公司生產(chǎn)，而且隨著采購(gòu)量的增大，采購(gòu)成本過(guò)高的問(wèn)題也日益突出。A公司的電子采購(gòu)系統(tǒng)早在多年以前就建設(shè)完成，雖然給公司的采購(gòu)工作帶來(lái)了許多方便

14、，但是公司高層領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)的采購(gòu) 觀(guān)念根深蒂固，對(duì)電子采購(gòu)的重視不夠，系統(tǒng)并沒(méi)有完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用，主要表現(xiàn)在服務(wù)器缺乏較高的軟硬件 配置，系統(tǒng)運(yùn)行的效率和可靠性無(wú)法得到保證；EDI信息處理上存在一些技術(shù)缺陷，客觀(guān)上制約了電子采購(gòu)效益的發(fā)揮。結(jié)果公司所謂的“電子采購(gòu)系統(tǒng)” 并沒(méi)有達(dá)到縮短采購(gòu)周期、提高采購(gòu)效率、減少采購(gòu)人工操作錯(cuò)誤的目的。就在公司生產(chǎn)矛盾日益突出之際，公司發(fā)生了重大的人事變動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了換屆，老的領(lǐng)導(dǎo)班子被觀(guān)念前衛(wèi)、年富力強(qiáng)的年輕班子所取代。公司新的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，在采購(gòu)問(wèn)題上，必須進(jìn)行改革才能適應(yīng)公司的發(fā)展。因此，管 理高層決定，必須設(shè)計(jì)更為完善的采購(gòu)管理系統(tǒng)。采購(gòu)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的

15、目標(biāo)在于通過(guò)經(jīng)營(yíng)及銷(xiāo)售計(jì)劃的制定和管理，實(shí)現(xiàn)信息共享，減少內(nèi)部消耗，提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本。為達(dá)到這一目標(biāo)，公司首先更新了采購(gòu)部的人員配 備，對(duì)于部分不適應(yīng)公司發(fā)展的老員工采取提前退休的措施，同時(shí)招納經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)并且有工作經(jīng)驗(yàn)的員工。公司 設(shè)計(jì)了簡(jiǎn)單扁平的組織機(jī)構(gòu)，以確保規(guī)模最小化，效益最優(yōu)化。其次，建立基于作業(yè)成本思想的戰(zhàn)略采購(gòu)流程核算 模型，通過(guò)作業(yè)分析整合供應(yīng)鏈上下游，降低整體運(yùn)作成本；再次，進(jìn)一步完善了原有的電子采購(gòu)系統(tǒng)，對(duì)部分子 系統(tǒng)進(jìn)行更新，實(shí)現(xiàn)與 MRP物料需求計(jì)劃）系統(tǒng)的對(duì)接，建立完整的電子采購(gòu)解決方案。在公司的物料采購(gòu)上，必須開(kāi)辟新的采購(gòu)市場(chǎng)，增加部分部件的采購(gòu)量，緩解訂

16、單增多給公司帶來(lái)的壓力，同 時(shí)必須更新部分設(shè)備， 加大投入來(lái)解決設(shè)備陳舊的問(wèn)題。因而，F(xiàn)311部件和T70大型生產(chǎn)設(shè)備的購(gòu)進(jìn)也被提上日程。F311 部件是公司瓶頸物料，這種配件本身價(jià)值不太昂貴，但是其供應(yīng)市場(chǎng)比較復(fù)雜，供應(yīng)量不是很大，所以， 公司擴(kuò)大生產(chǎn)必須克服這一困難。目前市場(chǎng)上生產(chǎn)該配件的廠(chǎng)商主要有：Baora、Ruite、Acc、Flover等幾家。經(jīng)過(guò)多方面的市場(chǎng)調(diào)查，公司決定把Ruite作為該部件的主要供貨商，簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議。原因是：首先，Ruite公司有ISO質(zhì)量資格證書(shū)，公司的采購(gòu)和設(shè)計(jì)人員對(duì)其質(zhì)量系統(tǒng)作了全面的獨(dú)立調(diào)查，可以確保供貨質(zhì)量；其次，兩 公司以前有過(guò)小批量的合作，具

17、備一定的信譽(yù)基礎(chǔ)；再次，Ruite公司的F311部件產(chǎn)量較大，價(jià)格較低，可以滿(mǎn)足A公司的長(zhǎng)期需要。但是，就在A公司認(rèn)為Ruite是最好的選擇時(shí)，調(diào)查人員卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要問(wèn)題：該供應(yīng)商距A公司主產(chǎn)區(qū)的距離較遠(yuǎn)，又缺乏可靠的運(yùn)輸保障，這可能會(huì)增加F311部件的采購(gòu)成本，影響公司生產(chǎn)。為解決這一問(wèn)題，A公司決定與Ruite公司談判，爭(zhēng)取進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)。在談判過(guò)程中，A公司利用采購(gòu)量大、技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)很快與 Ruite達(dá)成了一致；Ruite公司調(diào)低F311部件的價(jià)格，但A公司要為其提供一定的技術(shù)支持， 雙方建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。 同時(shí)， 在采購(gòu)和庫(kù)存策略上， A公司決定設(shè)置較高的安全庫(kù)存，并采用較大的訂購(gòu)批量

18、，增加庫(kù)存量，節(jié)約運(yùn)輸成本。T70 大型生產(chǎn)設(shè)備是國(guó)外大型機(jī)械制造企業(yè)普遍采用的專(zhuān)用生產(chǎn)設(shè)備，由于該設(shè)備價(jià)格較為昂貴，而且需要一 定的技術(shù)支持，目前只有極少數(shù)的國(guó)內(nèi)公司采用。A公司在進(jìn)行系統(tǒng)的成本分析和采購(gòu)預(yù)算的基礎(chǔ)上，決定在公司的主要生產(chǎn)線(xiàn)上采用 T70設(shè)備改進(jìn)生產(chǎn)。由于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)這種設(shè)備的公司極少而且品質(zhì)難以得到保障，A公司決定進(jìn)行國(guó)際采購(gòu)。為了取得較為滿(mǎn)意的產(chǎn)品，A公司采用了招標(biāo)采購(gòu)方式，首先由主管部門(mén)備齊圖紙資料，書(shū)面中請(qǐng)招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫(xiě)清楚，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)，辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo)。在所有的競(jìng)標(biāo)單

19、位中，法國(guó)Acet公司的設(shè)備質(zhì)量上乘、價(jià)格合理，最終被確定為中標(biāo)單位。按合同約定A公司首先在兩條生產(chǎn)線(xiàn)上采用這一設(shè)備，并準(zhǔn)備逐漸增加采購(gòu)。在生產(chǎn)線(xiàn)投入運(yùn)營(yíng)兩個(gè)月后，公司進(jìn)行了采購(gòu)績(jī)效評(píng)估，對(duì)這一設(shè)備的生產(chǎn)能力進(jìn)行了全面的檢驗(yàn)，以確定下一步 的采購(gòu)計(jì)劃。但是，在進(jìn)行產(chǎn)出檢測(cè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)采用這一設(shè)備生產(chǎn)的部件存在次品率上升的問(wèn)題。A公司經(jīng)過(guò)多方面的審核，發(fā)現(xiàn)次品率上升的主要原因在于新購(gòu)T70設(shè)備的部分部件沒(méi)有達(dá)到規(guī)定標(biāo)尺，為此，A公司向Acet公司提出了嚴(yán)重交涉，并決定退回原設(shè)備，取消與其下一步的合作。Acet公司意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，承認(rèn)所售T70設(shè)備存在技術(shù)故障，立即予以召回，并承諾以后杜絕此類(lèi)問(wèn)

20、題的發(fā)生，希望繼續(xù)維持雙方的合作關(guān)系。A公司高層也覺(jué)得合作來(lái)之不易，希望通過(guò)談判解決問(wèn)題。但是對(duì)于A公司提出的賠償和提供技術(shù)保障等要求，Acet公司以合同中沒(méi)有相關(guān)條款為由，拒不接受。雖然Acet公司表現(xiàn)出繼續(xù)合作的意愿，但由于雙方在合同條款上始終存在分歧，經(jīng)過(guò)多輪談判，仍未達(dá)成一致意見(jiàn)。A公司在新設(shè)備的采購(gòu)上只能另辟蹊徑。一、必答題(本部分共一道題，共 50分)下列問(wèn)題都與案例有關(guān)，應(yīng)根據(jù)所提供信息回答問(wèn)題。1 任務(wù)(Tasks)假設(shè)你是公司高層，在采購(gòu)的過(guò)程中要求你完成下列任務(wù)：a) 在F311部件和T70設(shè)備采購(gòu)過(guò)程中，可以用哪些措施回避和防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)？8-179/181如何進(jìn)一步提高

21、F311部件的采購(gòu)績(jī)效？(20分)8-188/191答：一、回避和防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可以用的措施有：1、建立健全企業(yè)采購(gòu)組織；2、加強(qiáng)采購(gòu)人員和管理人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；3、建立健全供應(yīng)商選擇和管理制度；4、建立供應(yīng)鏈的采購(gòu)體系，運(yùn)用先進(jìn)的采購(gòu)技術(shù)；5、建立健全采購(gòu)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和請(qǐng)示制度；6、招投標(biāo)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)防范；7、簽訂合同和履行合同過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防范；8、建立健全資金使用、運(yùn)輸進(jìn)貨控制制度。二、具體改進(jìn)采購(gòu)績(jī)效的途徑包括以下幾種(1) 營(yíng)造改進(jìn)物品采購(gòu)績(jī)效的工作氛圍。(2) 強(qiáng)化內(nèi)部管理，提升物品采購(gòu)績(jī)效。(3) 應(yīng)用科學(xué)技術(shù)提升商品的采購(gòu)績(jī)效。(4) 與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)商品采購(gòu)績(jī)效的提升。

22、(5) 通過(guò)開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的新供應(yīng)商來(lái)降低采購(gòu)總成本?！驹u(píng)分參考】每點(diǎn) 2分，回避和防范風(fēng)險(xiǎn)的措施，答對(duì)6點(diǎn)即得滿(mǎn)分12分，提高采購(gòu)績(jī)效答對(duì) 4點(diǎn)即得滿(mǎn)分8分，沒(méi)有對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们闇p分。b) 在進(jìn)行F311部件和T70設(shè)備的采購(gòu)時(shí)，如何建立采購(gòu)質(zhì)量管理的保證體系？(15分)5-104/107答：一、建立采購(gòu)質(zhì)量管理的保障體系應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：1、采購(gòu)質(zhì)量目標(biāo)。2、采購(gòu)質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和制度。(1) 采購(gòu)管理專(zhuān)職機(jī)構(gòu)的作用及主要職責(zé)；(2) 采購(gòu)質(zhì)量管理制度： 加強(qiáng)進(jìn)貨檢驗(yàn)的質(zhì)量管理； 做好采購(gòu)質(zhì)量記錄； 采購(gòu)質(zhì)量的檢查；制定好采購(gòu)文件； 制定詳細(xì)的質(zhì)量保證協(xié)議；制定采購(gòu)物資驗(yàn)證方

23、法的協(xié)議。3、采購(gòu)質(zhì)量控制。（1 ）采購(gòu)質(zhì)量控制的內(nèi)容；（2）采購(gòu)質(zhì)量管理保證體系的內(nèi)容。【評(píng)分參考】每點(diǎn) 5分，沒(méi)有對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋的，酌情減分。C）在T70設(shè)備采購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)該遵循的作業(yè)流程是什么？1-12/13供應(yīng)商的認(rèn)證內(nèi)容包括哪些？7-159/160 （15分）答：一、應(yīng)該遵循的作業(yè)流程為1、確認(rèn)需求2、需求說(shuō)明3、選擇、評(píng)估供應(yīng)商4、確定適宜的價(jià)格5、訂單安排6、訂單追蹤與稽核7、貨物的驗(yàn)收8核對(duì)發(fā)票9、結(jié)案10、記錄與檔案維護(hù)二、供應(yīng)商的認(rèn)證內(nèi)容包括1、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的調(diào)查。2、對(duì)供應(yīng)商樣品的測(cè)試認(rèn)證。3、對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系的認(rèn)證?！驹u(píng)分參考】采購(gòu)作業(yè)流程每點(diǎn)

24、1分共9分，供應(yīng)商的認(rèn)證內(nèi)容每點(diǎn)2分共6分，若沒(méi)有對(duì)各要點(diǎn)結(jié)合案例分析解釋的，酌情減分。二、選答題（本部分共四道題，請(qǐng)回答其中任意兩道題。每小題 25分，共50分）2結(jié)合案例，請(qǐng)從采購(gòu)部的組織架構(gòu)和人力資源方面談?wù)勅绾未蛟鞆?qiáng)有力的采購(gòu)體系。2-31/32、35/36答：一、明確采購(gòu)組織的功能：1、凝聚功能2 、協(xié)調(diào)功能3 、制約功能4、激勵(lì)功能二、掌握采購(gòu)部組織的設(shè)計(jì)原則1、目標(biāo)可行原則2、合理分工原則3、統(tǒng)一指揮原則4、管理幅度原則5、權(quán)責(zé)相符原則三、選擇合理的采購(gòu)部組織架構(gòu)四、明確采購(gòu)職責(zé)1、部門(mén)職責(zé)2、人員職責(zé)五、采購(gòu)部人力資源的配置與獲得1 、內(nèi)部招聘2 、社會(huì)招聘3、學(xué)樣招聘六、提高

25、采購(gòu)人員素質(zhì)1、設(shè)置合理的采購(gòu)崗位2、確立正確的人員選拔標(biāo)準(zhǔn)3、提高采購(gòu)人員的素質(zhì)七、采購(gòu)人員作業(yè)水平的提升1、學(xué)習(xí)2、培訓(xùn)3、采購(gòu)師職業(yè)生涯培養(yǎng)及規(guī)劃【評(píng)分參考】可從上述七個(gè)方面任選五個(gè)方面作答，每部分5分，滿(mǎn)分25分，未給合案例分析酌情減分3在公司的兩次談判中，前一次成功了而后一次失敗，從采購(gòu)談判的原則、程序、策略運(yùn)用及采購(gòu)談判方案的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面出發(fā)，談?wù)勗谡勁兄性鯓硬拍軤?zhēng)取成功避免失??？9-197/198、9-200/202、9-205/206、9-208/209答在談判中一、明確談判的原則采購(gòu)談判的基本原則：1、合作原則2、禮貌原則采購(gòu)談判中的具體原則1、不輕易給對(duì)方討價(jià)還價(jià)的余地。

26、2、不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗。3、不要輕易放棄。4、不要急于向?qū)κ謹(jǐn)偱苹蛘故咀约旱膶?shí)力。5、要為對(duì)手制造競(jìng)爭(zhēng)氣氛。6、為自己確定的談判目標(biāo)要有機(jī)動(dòng)的幅度，并留有可進(jìn)退的余地。7、注意信息的收集、分析和保密。&在談判中應(yīng)多聽(tīng)、多問(wèn)、少說(shuō)。9、要與對(duì)方所希望的目標(biāo)保持接觸。10、要讓對(duì)方從開(kāi)始就習(xí)慣于己方的談判目標(biāo)。、掌握采購(gòu)談判的程序1、準(zhǔn)備階段2、正式談判階段3、檢查確認(rèn)階段三、采購(gòu)談判策略的運(yùn)用1、以進(jìn)為退2、中途換人3、步步逼近4 、出乎意料5、引蛇出洞6、讓步策略四、采購(gòu)談判方案的設(shè)計(jì)1、制定采購(gòu)談判目標(biāo)2 、安排采購(gòu)談判議程3 、制定談判備選方案4 、采購(gòu)談判技巧的設(shè)計(jì)5

27、 、合理運(yùn)用采購(gòu)談判的基本技巧6 、注意采購(gòu)談判的禁忌【評(píng)分參考】采購(gòu)談判的原則的分析，能利用兩個(gè)原則分析問(wèn)題即得滿(mǎn)分5分，采購(gòu)談判程序，每點(diǎn) 2分，滿(mǎn)分6分，采購(gòu)談判策略的運(yùn)用，每點(diǎn) 1分，滿(mǎn)分6分，采購(gòu)談判方案的設(shè)計(jì)每點(diǎn)2分，答出4點(diǎn)即給8分，未給合案例分析則酌情扣分。4隨著時(shí)代的發(fā)展，采購(gòu)業(yè)也有了新的內(nèi)容和形式。相對(duì)于傳統(tǒng)采購(gòu)方式而言，電子采購(gòu)具有哪些優(yōu)勢(shì)？14-281列舉并說(shuō)明電子采購(gòu)作業(yè)系統(tǒng)的各個(gè)子系統(tǒng)。14-282/284答：電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)有：一、宏觀(guān)優(yōu)勢(shì)1、電子采購(gòu)保證整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部供求雙方能夠更有效地銜接。2、電子采購(gòu)沖破了地理與語(yǔ)言障礙。3、電子采購(gòu)可以改善資源分配。二、微觀(guān)優(yōu)

28、勢(shì)1、提高物料供應(yīng)管理水平，擴(kuò)大詢(xún)比價(jià)范圍，由貨比三家到貨比千家。2、降低采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，縮短采購(gòu)周期。3、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購(gòu)全過(guò)程監(jiān)控，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)流程以及庫(kù)存等的控制，堵住漏洞，杜絕暗箱操作。4、能夠有效地提供供銷(xiāo)商的信息，實(shí)現(xiàn)物料管理信息快速傳遞與資源共享。5、一個(gè)成功的電子采購(gòu)解決方案能為企業(yè)制定一套規(guī)范的采購(gòu)流程，有利于加強(qiáng)企業(yè)的管理。電子采購(gòu)作業(yè)系統(tǒng)分為以下幾大系統(tǒng)1、采購(gòu)資料庫(kù)2、管理情報(bào)系統(tǒng)3、采購(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)4、決策支援系統(tǒng)5、網(wǎng)絡(luò)處理系統(tǒng)6、MRP系統(tǒng)【評(píng)分參考】電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)每點(diǎn)1分，答夠7點(diǎn)得滿(mǎn)分7分，子系統(tǒng)名稱(chēng)及說(shuō)明每點(diǎn) 3分，滿(mǎn)分18分。5在案例中，T70采購(gòu)采用的是國(guó)

29、際采購(gòu)形式，作為不斷發(fā)展的采購(gòu)形式，國(guó)際采購(gòu)的原因和發(fā)展障礙是什么13-263/264?6-133在T70的國(guó)際采購(gòu)中，如何確定合理的采購(gòu)價(jià)格答：一、國(guó)際采購(gòu)的原因包括：1 、品質(zhì)。2、成本。3 、時(shí)間。4、擴(kuò)大供應(yīng)基地。5 、補(bǔ)充供應(yīng)缺口。6、互惠貿(mào)易。二、國(guó)際采購(gòu)的發(fā)展障礙有1、語(yǔ)言溝通問(wèn)題。2、貨幣問(wèn)題。3、價(jià)格水平不同。4、貿(mào)易手續(xù)復(fù)雜。5、運(yùn)輸成本問(wèn)題。6、前置時(shí)間較長(zhǎng)。運(yùn)輸三、確認(rèn)合理的采購(gòu)價(jià)格1、影響采購(gòu)價(jià)格因素1)供應(yīng)商成本的高低。(2) 規(guī)格與品質(zhì)。(3) 采購(gòu)物品的供需關(guān)系。(4) 生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)。(5) 采購(gòu)數(shù)量多少。(6) 交貨條件。(7) 付款條件2、采購(gòu)價(jià)格確定

30、方式(1) 報(bào)價(jià)采購(gòu)。(2) 招標(biāo)確定價(jià)格。(3) 談判確定價(jià)格【評(píng)分參考】原因和障礙每點(diǎn)1分，滿(mǎn)分12分，價(jià)格因素每點(diǎn)1分，滿(mǎn)分7分，采購(gòu)價(jià)格確定方式每點(diǎn)2分，滿(mǎn)分6分，未給合案例分析則酌情扣分。高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)與運(yùn)營(yíng)試卷(課程代碼03616)西風(fēng)電器公司是國(guó)內(nèi)一家大型的白色家電生產(chǎn)企業(yè)。1984年，西風(fēng)電器公司正式進(jìn)入家電業(yè)。在上世紀(jì)的80年代和90年代，該公司一直保持著快速的增長(zhǎng)。到2002年，公司已經(jīng)擁有員工近 2萬(wàn)人，年銷(xiāo)售收入達(dá)到了150億元。由于企業(yè)的管理水平無(wú)法滿(mǎn)足快速擴(kuò)張的生產(chǎn)規(guī)模的需要，從2003年開(kāi)始，企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)找嫦禄?，并?005年被東聯(lián)集團(tuán)兼

31、并，成立了新西風(fēng)電器公司。新上任的公司高層管理人員認(rèn)為原西風(fēng)電器公司的采購(gòu)部門(mén)存在嚴(yán)重 的問(wèn)題，低下的采購(gòu)效率不能滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)的要求，過(guò)高的采購(gòu)成本損害了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。新西風(fēng)電器公司決定 重塑采購(gòu)體系。新西風(fēng)電器公司在供應(yīng)商的選擇和開(kāi)發(fā)上下了大量功夫。采購(gòu)部成立了供應(yīng)商評(píng)選小組，確定了科學(xué)、合理和 系統(tǒng)的評(píng)審指標(biāo)，一般包括經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)資信、制造能力、技術(shù)水平、品質(zhì)性能、管理績(jī)效、服務(wù)水平、交貨周 期、履行合約的承諾與能力等，把合格廠(chǎng)商按A(最好)、B(良好)、c(較好)分級(jí)建立檔案。每半年重新評(píng)估一次，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，沒(méi)有終身制。從2005年下半年起，公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)先后走訪(fǎng)了深圳112廠(chǎng)、東莞

32、紅星、深鋼等重要戰(zhàn)略合作伙伴，通過(guò)企業(yè)高層交流和廣泛深入的友好合作，與原材料、零部件供應(yīng)商建立了更為廣泛的戰(zhàn)略伙伴關(guān) 系。新的高層管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，雖然公司已經(jīng)建立了電子采購(gòu)平臺(tái)，但由于該采購(gòu)平臺(tái)的功能有限，不能實(shí)現(xiàn)與公司 內(nèi)部MRP系統(tǒng)和供應(yīng)商信息系統(tǒng)的順利對(duì)接，加之相關(guān)人員的抵制， 一直沒(méi)有得到充分的應(yīng)用。為了規(guī)范采購(gòu)流程、提高采購(gòu)效率，新西風(fēng)電器公司決定由總經(jīng)理親自督辦，采購(gòu)部門(mén)牽頭，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等部門(mén)積極配合，重建 架構(gòu)完善的網(wǎng)上物資采購(gòu)專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站。網(wǎng)站可以實(shí)現(xiàn)的主要功能包括信息發(fā)布（包括物資需求、指導(dǎo)價(jià)格、供應(yīng)商基本情況、采購(gòu)歷史資料、詢(xún)價(jià)書(shū)、招標(biāo)公告、供應(yīng)商報(bào)價(jià)）、供應(yīng)商資格確認(rèn)、網(wǎng)

33、上訂單提報(bào)、詢(xún)價(jià)方案審批、供應(yīng)商選擇、合同錄入等。凡是在品質(zhì)、交貨期、資信等方面得到新西風(fēng)電器公司認(rèn)證通過(guò)的供應(yīng)商都可以參與新西 風(fēng)電器的網(wǎng)上采購(gòu)競(jìng)標(biāo)活動(dòng)。采購(gòu)工作組通知合格的供應(yīng)商上網(wǎng)競(jìng)標(biāo)，所有供應(yīng)商均不與采購(gòu)人員見(jiàn)面，采購(gòu)人員 通過(guò)網(wǎng)上報(bào)價(jià)確認(rèn)供應(yīng)商。僅此一項(xiàng)就在東聯(lián)集團(tuán)入主西風(fēng)電器的頭一年，降低采購(gòu)成本幾千萬(wàn)元。T49部件是新西風(fēng)電器公司生產(chǎn)中廣泛使用的一個(gè)零部件，該部件體積小但單價(jià)很高，對(duì)最終產(chǎn)品的穩(wěn)定運(yùn)行具有重要的影響，其中一個(gè)要求就是要足夠穩(wěn)定，不能因?yàn)殡娏髫?fù)荷的波動(dòng)而失靈。由于在所有通過(guò)新西風(fēng)電 器公司認(rèn)證的潛在供應(yīng)商中，東電公司在電子采購(gòu)平臺(tái)上的報(bào)價(jià)最低，所以東電公司成為了 T

34、49部件的主要供貨商。但是由于東電公司與新西風(fēng)電器公司的主產(chǎn)區(qū)距離較遠(yuǎn)，如果采用傳統(tǒng)的公路運(yùn)輸方式，運(yùn)輸時(shí)間不僅長(zhǎng)而且波動(dòng) 大。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定，采購(gòu)部門(mén)不得不提高安全庫(kù)存的水平，而庫(kù)存水平的提高又使企業(yè)承擔(dān)的庫(kù)存費(fèi)用大幅 增加，降低了收益。采購(gòu)部門(mén)的一些員工開(kāi)始懷疑選擇東電公司是不是一個(gè)最佳的選擇。由于在電子采購(gòu)之前，新西風(fēng)電器公司對(duì)東電公司進(jìn)行了全面的考核，加之和東電公司有了多年的合作，產(chǎn)品 的質(zhì)量一直很可靠，因此在確定東電公司為1749部件的主要供應(yīng)商之后，新西風(fēng)電器公司就沒(méi)有再對(duì)東電公司的質(zhì)量管理體系進(jìn)行審查。在采用東電公司作為T(mén)49部件的主要供應(yīng)商半年后，新西風(fēng)電器公司開(kāi)始頻繁接到

35、用戶(hù)的抱怨。用戶(hù)反映新西風(fēng)電器公司的多個(gè)產(chǎn)品都出現(xiàn)不定時(shí)自動(dòng)關(guān)機(jī)的質(zhì)量問(wèn)題，嚴(yán)重影響正常使用。對(duì)新西風(fēng)電器 公司不利的負(fù)面報(bào)道也開(kāi)始在媒體和網(wǎng)上出現(xiàn)，使得產(chǎn)品的銷(xiāo)售出現(xiàn)大幅下滑。為了找出問(wèn)題的根源，新西風(fēng)電器 公司組織了嚴(yán)密的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不定時(shí)自動(dòng)關(guān)機(jī)是T49部件造成的。而且 T49部件穩(wěn)定性差的根源在于東電公司在未與新西風(fēng)電器公司協(xié)商的情況下，減少了T49部件中某一成本很高的材料 M007的用量。東電公司解釋說(shuō)，這種作法是為了在當(dāng)前極低的報(bào)價(jià)水平下，維持正常的利潤(rùn)率。為此，新西風(fēng)電器公司依據(jù)合同中的違約責(zé)任條款向 東電公司提出了嚴(yán)重交涉，要求東電公司承擔(dān)所有因維修替換而發(fā)生的費(fèi)用，并提出要

36、終止對(duì)方的。T49部件供貨資格。經(jīng)過(guò)雙方的協(xié)商，東電公司答應(yīng)承擔(dān)所有的維修替換費(fèi)用，并承諾恢復(fù)原有的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。而新西風(fēng)電器公司 考慮到東電公司的積極賠償態(tài)度和終止對(duì)方的供貨資格將導(dǎo)致停產(chǎn)，所以同意讓東電公司繼續(xù)供貨，但會(huì)降低其供 貨比例。在質(zhì)量風(fēng)波后，新西風(fēng)電器公司決定再引入一家T49部件的主要供應(yīng)商。經(jīng)過(guò)初步的篩選，決定從西電公司和赫塞電子集團(tuán)兩家公司中選擇一家作為主要供應(yīng)商。西電公司是一家成立于1995年的中小型民營(yíng)企業(yè)，近些年取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。雖然該廠(chǎng)生產(chǎn)的1'49部件和國(guó)際先進(jìn)水平相比還稍有差距，但產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到了國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，能夠滿(mǎn)足新西風(fēng)電器公司的生產(chǎn)需要。而且該廠(chǎng)最近正

37、在規(guī)劃設(shè)立新工廠(chǎng)，如果能夠說(shuō)服西電公司將新廠(chǎng)建在 新西風(fēng)電器廠(chǎng)區(qū)的周?chē)?，將為?jié)約運(yùn)輸費(fèi)用、縮短運(yùn)輸時(shí)間、降低庫(kù)存水平起到很大的作用。赫塞電子集團(tuán)是一家 大型跨國(guó)企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)享有盛譽(yù)。赫塞電子集團(tuán)擁有大量關(guān)于T'49部件生產(chǎn)的專(zhuān)利技術(shù)，產(chǎn)品的質(zhì)量在全球處于領(lǐng)先地位。去年赫塞電子集團(tuán)在越南福安省的安富工業(yè)區(qū)開(kāi)設(shè)了新的分廠(chǎng)，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)和當(dāng)?shù)氐土膭趧?dòng)力成 本，該集團(tuán)大幅調(diào)低了中國(guó)企業(yè)的T49部件采購(gòu)單價(jià)。目前，該集團(tuán)的T49部件出廠(chǎng)價(jià)僅比西電公司的出廠(chǎng)價(jià)格略高。但是選擇赫塞電子集團(tuán)作為主要供應(yīng)商的不利之處在于跨國(guó)采購(gòu)的貿(mào)易手續(xù)復(fù)雜，溝通困難，而且運(yùn)輸成本高、前置時(shí)間長(zhǎng)，因此新西風(fēng)電器公司

38、以前一直沒(méi)有選擇赫塞電子集團(tuán)作為主要供應(yīng)商。公司高層管理人員決定同時(shí)和 西電公司和赫塞電子集團(tuán)展開(kāi)關(guān)于數(shù)量折扣、退貨損失、交貨時(shí)間和付款方式的談判，再根據(jù)最終的談判結(jié)果確定 最終的主要供應(yīng)商。、必答題(本部分共一道題，共 50分)下列問(wèn)題都與案例有關(guān)，應(yīng)根據(jù)所提供信息回答問(wèn)題。1 任務(wù)(Tasks)假設(shè)你是企業(yè)高層，在采購(gòu)的過(guò)程中要求你完成下列任務(wù)：a) 對(duì)于西電公司和赫塞電子集團(tuán)這兩家供應(yīng)商，如何進(jìn)行有效地選擇？ 7-153/155、供應(yīng)商評(píng)估中應(yīng)考慮哪些因素？(20 分)7-156/157答：一、有效選擇供應(yīng)商就做到如下幾點(diǎn)：1、分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)自身規(guī)模等客觀(guān)條件；2、明確選擇供應(yīng)

39、商的目標(biāo)；3、建立對(duì)供應(yīng)商酌評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；4、確定選擇供應(yīng)商的方法。二、供應(yīng)商評(píng)估應(yīng)考慮以下因素：1、價(jià)格因素2 、質(zhì)量因素3 、交貨提前量因素4、交貨準(zhǔn)時(shí)性因素5、品種柔性因素6、設(shè)計(jì)能力因素7、特殊工藝能力因素8、供應(yīng)商的信譽(yù)9、其他影響因素【評(píng)分參考】對(duì)供應(yīng)商的選擇每點(diǎn)2分，滿(mǎn)分8分，供應(yīng)商評(píng)估每點(diǎn)2分，答夠6點(diǎn)即得12分，未結(jié)合案例分析則酌情扣分。b) 請(qǐng)預(yù)測(cè)新西風(fēng)電器公司實(shí)施電子采購(gòu)會(huì)為該公司帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)？14-281應(yīng)該如何建立完善的電子采購(gòu)系統(tǒng)？(15分)14-293/294答：一、電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)有：1、宏觀(guān)優(yōu)勢(shì)(1) 電子采購(gòu)保證整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部供求雙方能夠更有效地銜接。(2) 電子采

40、購(gòu)沖破了地理與語(yǔ)言障礙。(3) 電子采購(gòu)可以改善資源分配。2、微觀(guān)優(yōu)勢(shì)(1) 提高物料供應(yīng)管理水平，擴(kuò)大詢(xún)比價(jià)范圍，由貨比三家到貨比千家。(2) 降低采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，縮短采購(gòu)周期。(3) 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購(gòu)全過(guò)程監(jiān)控，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)流程以及庫(kù)存等的控制，堵住漏洞，杜絕暗箱操作。 能夠有效地提供供銷(xiāo)商的信息，實(shí)現(xiàn)物料管理信息快速傳遞與資源共享。(5) 一個(gè)成功的電子采購(gòu)解決方案能為企業(yè)制定一套規(guī)范的采購(gòu)流程，有利于加強(qiáng)企業(yè)的管理。二、建立完善的電子采購(gòu)系統(tǒng)電子采購(gòu)系統(tǒng)的建立必須循序漸進(jìn)，基本上可以分成以下3部分：1、發(fā)展步驟、2、硬件評(píng)估3、軟件評(píng)估【評(píng)分參考】電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)每點(diǎn)1分，答夠6點(diǎn)即得

41、滿(mǎn)分6分，如何建立電子采購(gòu)系統(tǒng)每點(diǎn)3分，滿(mǎn)分9分，未結(jié)合案例分析則酌情扣分c) 結(jié)合新西風(fēng)電器公司 T49部件采購(gòu)的得失，分析如何確定合適的采購(gòu)價(jià)格?(15 分)6-133答：一、采購(gòu)價(jià)格的調(diào)查1、確定調(diào)查的主要范圍2、確定信息收集方式3、確定信息收集渠道二、影響采購(gòu)價(jià)格因素1、供應(yīng)商成本的高低。2、規(guī)格與品質(zhì)。3、采購(gòu)物品的供需關(guān)系。4、生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)。5、采購(gòu)數(shù)量多少。6、交貨條件。7、付款條件三、采購(gòu)價(jià)格確定方式1、報(bào)價(jià)采購(gòu)。2、招標(biāo)確定價(jià)格。3、談判確定價(jià)格【評(píng)分參考】采購(gòu)價(jià)格調(diào)查每點(diǎn)2分，滿(mǎn)分6分，未結(jié)合案例分析則酌情扣分，采購(gòu)價(jià)格的確定方法中，影響因素每點(diǎn)1分，答夠6點(diǎn)得滿(mǎn)分6

42、分，采購(gòu)價(jià)格確定方式，每點(diǎn)1分，滿(mǎn)分3分。二、選答題(本部分共四道題，請(qǐng)回答其中任意兩道題。每小題 25分，共50分)2 結(jié)合新西風(fēng)電器公司在采購(gòu)運(yùn)營(yíng)中的得與失，具體說(shuō)明采購(gòu)方式都有哪些？1-8/11在采購(gòu)運(yùn)營(yíng)中應(yīng)該遵循哪些原則?1-5/6如何有效地進(jìn)行采購(gòu)訂單的跟蹤？4-80/81答:一、采購(gòu)方式有如下幾種：1、招標(biāo)采購(gòu)(1)公開(kāi)招標(biāo)(2 )邀請(qǐng)招標(biāo)2、非招標(biāo)采購(gòu)(3)兩階段招標(biāo)(1)議價(jià)采購(gòu)(2 )直接采購(gòu)二、采購(gòu)運(yùn)營(yíng)遵循的原則(3)定點(diǎn)采購(gòu)(4)詢(xún)價(jià)采購(gòu)1、適價(jià)2、適質(zhì)3、適時(shí)4、適量5、適地三、采購(gòu)訂單的跟蹤1合同執(zhí)行前訂單的跟蹤2、合同執(zhí)行過(guò)程中訂單的跟蹤3、合同執(zhí)行后訂單的跟蹤【評(píng)

43、分參考】采購(gòu)方式每點(diǎn)4分，滿(mǎn)分8分，采購(gòu)運(yùn)營(yíng)原則每點(diǎn) 2分，滿(mǎn)分10分，采購(gòu)訂單跟蹤每點(diǎn) 2分,答對(duì)3點(diǎn)得滿(mǎn)分7分，未結(jié)合案例分析則酌情扣分。3. 對(duì)于T49部件的采購(gòu)質(zhì)量管理和庫(kù)存控制應(yīng)遵循哪些原則？5-99/100、5-119可采取哪些方法降低 T49部件的采購(gòu)成本？6-143答：一、應(yīng)遵循的原則有1、質(zhì)量管理的原則(1) 以需定進(jìn)(2)擇優(yōu)選購(gòu)2、庫(kù)存管理的原則(1) 經(jīng)濟(jì)效益原則。(2) 完整性原則。(3) 安全原則。(4) 時(shí)效性原則二、降低采購(gòu)成本的方法1、集中采購(gòu)法2、價(jià)值分析法3、作業(yè)導(dǎo)向成本法4、目標(biāo)成本法【評(píng)分參考】采購(gòu)質(zhì)量管理的原則每點(diǎn)3分，滿(mǎn)分6分，庫(kù)存控制原則每點(diǎn) 2

44、分，滿(mǎn)分8分，采購(gòu)成本控制方法每點(diǎn)3分，全部答對(duì)得滿(mǎn)分11分。未結(jié)合案例分析則酌情扣分4如果選擇西電公司作為T(mén)49部件的供應(yīng)商，并以委托運(yùn)輸方式實(shí)施JIT采購(gòu)，那么新西風(fēng)電器公司應(yīng)該如何實(shí)施運(yùn)輸采購(gòu)管理？10-228/230答：(1) 組織架構(gòu)(2) 運(yùn)輸公司的數(shù)目(3) 合同是基礎(chǔ)(4) 面向運(yùn)輸公司的計(jì)算機(jī)接口(5) 按計(jì)劃裝貨及交貨(6) 高效標(biāo)準(zhǔn)的物料搬運(yùn)設(shè)備【評(píng)分參考】每點(diǎn)5分，答夠5點(diǎn)即得滿(mǎn)分25分，未結(jié)合案例分析則酌情扣分5 如果選擇赫塞電子集團(tuán)作為T(mén)49部件的供應(yīng)商，那么在采購(gòu)中可能遇到哪些障礙，如何辦理國(guó)際運(yùn)輸貨物保險(xiǎn) ？ 13-263/264、13-274/276答：一、國(guó)

45、際采購(gòu)的發(fā)展障礙有1、語(yǔ)言溝通問(wèn)題。2、貨幣問(wèn)題。3、價(jià)格水平不同。4、貿(mào)易手續(xù)復(fù)雜。5、運(yùn)輸成本問(wèn)題。6、前置時(shí)間較長(zhǎng)。二、辦理國(guó)際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)1、國(guó)際貨運(yùn)保險(xiǎn)險(xiǎn)種的確定（1）海洋運(yùn)輸貨物保險(xiǎn)（2）陸上運(yùn)輸貨物保險(xiǎn)（3）航空運(yùn)輸貨物保險(xiǎn)（4）郵包保險(xiǎn)。2、保險(xiǎn)金額的確定（1）、保險(xiǎn)金額（2）、保險(xiǎn)費(fèi)【評(píng)分參考】國(guó)際采購(gòu)障礙每點(diǎn)2分，滿(mǎn)分12分，國(guó)際運(yùn)輸保險(xiǎn)險(xiǎn)種確定每點(diǎn) 2分，滿(mǎn)分8分，保險(xiǎn)金額確定滿(mǎn)分5分，未結(jié)合案例分析則酌情扣分。全國(guó)高等教育自學(xué)考試采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)與運(yùn)營(yíng)試卷課程代碼：03616本試卷共3頁(yè)，滿(mǎn)分100分，考試時(shí)間150分鐘?？忌痤}注意事項(xiàng)：1 本卷所有試題必須在答題卡上的非選擇

46、題答題區(qū)作答。答在試卷和草稿紙上的無(wú)效。2.必須注明大、小題號(hào)，使用0. 5毫米黑色字跡簽字筆作答。3合理安排答題空間，超出答題區(qū)域無(wú)效。A公司是一家大型消費(fèi)類(lèi)電子公司，位于上海市浦東經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，其主導(dǎo)產(chǎn)品具有很高的市場(chǎng)知名度和美譽(yù)度，占有很大的市場(chǎng)份額。長(zhǎng)期以來(lái)，A公司采用了一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，成立了許多高度獨(dú)立的子公司。A公司并不干涉子公司的研發(fā)、采購(gòu)與銷(xiāo)售等具體運(yùn)營(yíng)，只要求它們根據(jù)總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)的附屬產(chǎn)品能夠獲得市場(chǎng)的認(rèn)可并盈利。這種做法使A公司迅速地發(fā)展，十多年來(lái)一直在其所處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)占鰲頭。A公司隨著規(guī)模的急劇擴(kuò)張；“分而冶之”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的負(fù)面影響也越來(lái)越夫。其中校明顯的就是

47、各子公司分頭采購(gòu)，使得原材料、辦公用品和各種服務(wù)的價(jià)格過(guò)于昂貴，僅2009年A公司的采購(gòu)成本就高達(dá) 10億元。采購(gòu)成本過(guò)高的問(wèn)題引起了 A公司的高度重視，并于 2010年2月對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行了全面的調(diào)查。A公司首先選定了占采購(gòu)總成本40%的5種原材料、10種辦公用品作為調(diào)查對(duì)象，然后通過(guò)對(duì)業(yè)內(nèi)其他公司的調(diào)研了解采購(gòu)項(xiàng)目的成本和銷(xiāo)售價(jià)格。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，公司的購(gòu)買(mǎi)行為過(guò)于分散和隨意，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與控制，導(dǎo)致采購(gòu)成本過(guò)高。據(jù)初步估算，如果對(duì)采購(gòu)管理方式進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，公司的采購(gòu)成本可控制在9億元左右。A公司采取了多種措施調(diào)整了自己的供貨網(wǎng)。首先，A公司的高管團(tuán)隊(duì)決定建立電子采購(gòu)系統(tǒng)。在12個(gè)電子采購(gòu)系

48、統(tǒng)備選方案中，采購(gòu)組最終選定了XBuy采購(gòu)系統(tǒng)，并于 2010年9月正式啟動(dòng)。在 4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)間里，這套系統(tǒng)先后接待了一百多個(gè)用戶(hù)。運(yùn)行的結(jié)果使A公司的高管團(tuán)隊(duì)確信：XBuy采購(gòu)系統(tǒng)能夠讓公司每年在采購(gòu)與庫(kù)存項(xiàng)目上的支出減少I(mǎi)到1.5億元?，F(xiàn)在A公司通過(guò)XBuy系統(tǒng)采購(gòu)所有商品，系統(tǒng)對(duì)所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以便日后的審核、維修與保養(yǎng)。通過(guò)該系統(tǒng)，A公司能夠與其供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。過(guò)去需要十五天的采購(gòu)過(guò)程，現(xiàn)在只需要兩天就可以完成了。 過(guò)去所有的開(kāi)票、 調(diào)貨和信用卡等問(wèn)題需要占用70%的工作時(shí)間，而現(xiàn)在調(diào)控到僅需30%左右的工作時(shí)間。其次，A公司開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程

49、序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策 略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)不好的供應(yīng)商， 則將其淘汰。對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)估，主要關(guān)注以下六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1）商品必須質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合國(guó)家以及各地方政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求；2）商品價(jià)格必須是市場(chǎng)最低價(jià)；3）認(rèn)同A公司的企業(yè)文化一一以人為本、服務(wù)客戶(hù)、追求卓越、社會(huì)責(zé)任；4）能夠滿(mǎn)足大批量訂單的需求；5）供應(yīng)商不得向采購(gòu)人員提供任何形式的饋贈(zèng)；6）鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與A公司聯(lián)系。然后，A公司利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購(gòu)買(mǎi)，并注意對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。公司將全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2036家降至532家，其中

50、國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了70%,目前世界500強(qiáng)企業(yè)中有90家是A公司的供應(yīng)商。A公司將很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給供應(yīng)商，使供應(yīng)商真正成為了 A公司的設(shè)計(jì)部和工廠(chǎng)，加快了開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠(chǎng)房和A公司的倉(cāng)庫(kù)距離很近，不需要汽車(chē)運(yùn)輸，工廠(chǎng)的叉車(chē)可直接開(kāi)到A公司的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約了運(yùn)輸成本。A公司本身則側(cè)重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，成 功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。A公司的一位采購(gòu)高管指出：“我們的采購(gòu)不要超過(guò)任何一個(gè)供應(yīng)商60%的份額，雖然從同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)的量越大，價(jià)格談判的能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商過(guò)分依賴(lài)也

51、不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營(yíng)，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)波動(dòng)，那 就不僅僅是采購(gòu)商貨源短缺的問(wèn)題。一旦采購(gòu)商終止向該供應(yīng)商采購(gòu)，該供應(yīng)商就會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會(huì)產(chǎn) 生較大的社會(huì)問(wèn)題。”最后，通過(guò)對(duì)全球物流路線(xiàn)的整合，A公司將各子公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)線(xiàn)路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線(xiàn)路。采購(gòu)和海運(yùn)路線(xiàn)經(jīng)過(guò)整合后，不僅使采購(gòu)總成本大大降低，而且使各子公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì) 的提高。為了進(jìn)一步節(jié)省營(yíng)運(yùn)成本，方便管理，A公司還減少了單品的采購(gòu)數(shù)量，并利用通訊衛(wèi)星、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使得它以最快的速度更新其庫(kù)存，真正做到零庫(kù)存管理。此案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅

52、作為考試所用。若有雷同，純屬巧合。一、必答題（本題50分）請(qǐng)?jiān)诖痤}卡上作答。下列問(wèn)題都與案例有關(guān)，應(yīng)根據(jù)所提供信息回答問(wèn)題。1 .任務(wù)（Tasks）假設(shè)你是A公司的采購(gòu)主管，需完成如下幾個(gè)任務(wù)：a）A公司的采購(gòu)價(jià)格調(diào)查存在什么問(wèn)題？如何才能更好地開(kāi)展采購(gòu)價(jià)格的調(diào)查？（20分）6-131答：（1）確定調(diào)查范圍。A公司選定的調(diào)查范圍過(guò)小，僅選定了占采購(gòu)總成本40%的5種原材料和10種辦公用品作為調(diào)查對(duì)象，應(yīng)做如下調(diào)整和補(bǔ)充： 選定主要原材料 20 - 30種，其價(jià)值占全體總值的 70% -80% ; 常用材料、器材屬于大量采購(gòu)項(xiàng)目的； 性能比較特殊的材料、器材（包括主要零配件）； 突發(fā)事件緊急采購(gòu)

53、； 波動(dòng)性物資、器材采購(gòu)； 計(jì)劃外資本支出、設(shè)備器材的采購(gòu)；（2）信息收集方式。A公司的信息收集方式只涉及上游法中的查詢(xún)采購(gòu)項(xiàng)目的成本，下游法中的查詢(xún)銷(xiāo)售價(jià)格。因此信息收集方式不夠全面。為了充分的收集信息，應(yīng)綜合采用上游法、下游法和水平法： 利用上游法了解擬采購(gòu)的產(chǎn)品是由哪些零部件或材料組成的，查詢(xún)制造成本及產(chǎn)量資料； 利用下游法了解采購(gòu)的產(chǎn)品用在哪些地方，查詢(xún)需求量及售價(jià)資料； 利用水平法了解采購(gòu)的產(chǎn)品有哪些類(lèi)似產(chǎn)品，查詢(xún)替代品或新供應(yīng)商的資料。（3）信息的收集渠道。由于商情范圍廣闊，來(lái)源復(fù)雜，加之市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，因此，A公司僅以業(yè)內(nèi)其他公司為收集渠道難以及時(shí)獲取正確有用的信息，因此A公司

54、有必要綜合選用多種收集渠道，包括：信息收集的常用渠道有以下幾種： 雜志、報(bào)紙等媒體； 信息網(wǎng)絡(luò)或產(chǎn)業(yè)調(diào)查服務(wù)業(yè)； 供應(yīng)商、顧客及同業(yè)； 參觀(guān)展覽會(huì)或參加研討會(huì)； 加入?yún)f(xié)會(huì)或工會(huì)?！驹u(píng)分參考】每點(diǎn)2分，調(diào)查范圍對(duì)4點(diǎn)即可得滿(mǎn)分8分；信息收集方法答對(duì) 3點(diǎn)即可得滿(mǎn)分6分；信息收集 渠道答對(duì)3點(diǎn)即可得滿(mǎn)分6分。如未能結(jié)合案例作答，請(qǐng)酌情扣分；考生如有其它回答，言之成理，亦可得分。b）A公司采用電子采購(gòu)系統(tǒng) XBuy可取得哪些優(yōu)勢(shì)？（15分）14-280答：A公司通過(guò)建立電子采購(gòu)系統(tǒng)可獲得宏觀(guān)和微觀(guān)兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：（1）宏觀(guān)優(yōu)勢(shì) 電子采購(gòu)保證整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部供求雙方能夠更有效地銜接； 電子采購(gòu)沖破了地理與語(yǔ)言障礙； 電子采購(gòu)可以改善資源分配。（2）微觀(guān)優(yōu)勢(shì) 提高物料供應(yīng)管理水平，擴(kuò)大詢(xún)比價(jià)范圍，由貨比三家到貨比千家； 降低采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，縮短采購(gòu)周期； 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購(gòu)全過(guò)程監(jiān)控，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)流程以及庫(kù)存等的控制，堵住漏洞，杜絕暗箱操作； 能夠有效地提供供銷(xiāo)商的信息，實(shí)現(xiàn)物料管理信息快速傳遞與資源共享； 為企業(yè)制定一套規(guī)范的采購(gòu)