銷售績效考核關鍵點分析

1、銷售績效考核關鍵點分析銷售人力資源銷售人力資源投入投入能力能力/素質素質過程過程銷售過程銷售過程產出產出銷售結果銷售結果銷售管理的三件事銷售管理的三件事投入投入能力能力/素質素質過程過程銷售過程銷售過程產出產出銷售結果銷售結果銷售業(yè)績管理銷售業(yè)績管理銷售能力管理和團隊銷售能力管理和團隊建設建設銷售流程優(yōu)化和銷售流程優(yōu)化和管理管理彼得.杜拉克的問題目標和績效考核目標和績效考核q目標引導行為q考核什么，得到什么q目標預示結果目標的明確、分解和管理目標的明確、分解和管理目標目標指標指標目標值目標值跟蹤跟蹤/ /管管理理目標目標/ /策略策略/ /計劃預算計劃預算考核考核/ /薪酬薪酬/ /激勵激勵全

2、面全面績效管理績效管理銷售銷售戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃銷售目標銷售目標/ /計劃制定計劃制定預算管理預算管理銷售報表銷售報表信息管理信息管理銷售銷售會議管理會議管理績效考核績效考核薪酬薪酬/ /激勵激勵績效循環(huán)有效的銷售績效考核有效的銷售績效考核q實現(xiàn)銷售戰(zhàn)略和目標q提高銷售管理水平q激勵和發(fā)展銷售人員三種典型的銷售績效考核銷售績效考核關鍵點q目標、指標和目標值設計q指標的跟蹤和管理q績效考核和激勵銷售績效考核解決方案銷售績效考核解決方案平衡記分卡平衡記分卡(The Balanced Scorecard)目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內部運營面

3、“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”銷售模型（銷售平衡記分卡）銷售模型（銷售平衡記分卡）目標考量財務面“我們在財務結果上的表現(xiàn)？”目標考量客戶/市場面“我們在客戶眼里和市場最終的表現(xiàn)？”目標考量銷售過程面“什么是有效的銷售過程？”目標考量人員能力素質面 我們需要什么樣的核心能力和素質投入投入過程過程產出產出 銷售模型目標考量人員能力素質面 我們需要什么樣的核心能力和素質目標考量銷售過程面“什么是有效的銷售過程？”目標考量客戶/市場面“我們在客戶眼里和市場最終的表現(xiàn)？”目標考量財務面“我們在財務結果上的表現(xiàn)？”財務指標表（列舉）財

4、務指標表（列舉）財務業(yè)績財務業(yè)績資源利用資源利用銷售收入銷售毛利營業(yè)利潤/凈利待實現(xiàn)合同銷售收入回款率/應收帳款占比價格達成率價格達成率銷售費用控制渠道促銷費用占比庫存管理報損率客戶客戶/市場指標表（列舉）市場指標表（列舉）客戶客戶/市場市場客戶保持和增長客戶保持和增長（客戶數，新客戶數，重點客戶數，新客戶占比/增長率、重點客戶銷售占比/增長率）客戶滿意客戶滿意（客戶調查、客戶抱怨/投訴、客訴處理）客戶忠誠客戶忠誠（活躍客戶占比、在忠誠度比較調查中的得分）客戶成功客戶成功（合作伙伴的生意增長，合作伙伴生意質量評分）市場結果市場結果（市場份額）銷售過程指標表（列舉）銷售過程指標表（列舉）策略執(zhí)行

5、策略執(zhí)行過程管理過程管理新產品占比重點產品占比交叉銷售促銷監(jiān)控執(zhí)行策略執(zhí)行比率工作計劃達成比率拜訪率拜訪成交率鋪貨率陳列合格率生動化價格控制跨區(qū)銷售報表管理銷售預測準確率技術需求的準確率技術需求的準確率能力素質指標（示例）能力素質指標（示例）基本能力素質包括：基本能力素質包括：q溝通表達能力 q邏輯分析能力 q協(xié)調推進能力專業(yè)能力素質包括：專業(yè)能力素質包括：q市場信息分析 q產品技術知識 q渠道規(guī)劃建設 q渠道管理支持 q營銷策劃實施 平衡之道平衡之道q數量/質量q結果/動因q財務/非財務q定量/定性可口可樂的銷售模型可口可樂的銷售模型財務財務銷售額銷量應收帳客戶客戶/市場市場活躍客戶總客戶銷

6、售過程銷售過程實際/計劃拜訪數訂單數/拜訪數銷售執(zhí)行-鋪貨率銷售執(zhí)行-生動化101質量一家工業(yè)品銷售公司的銷售模型一家工業(yè)品銷售公司的銷售模型財務財務銷售額合同毛利合同毛利回款率回款率銷售費用比重點產品銷售額客戶客戶/市場市場重點客戶銷售額重點客戶銷售額新客戶銷售額新行業(yè)銷售額新行業(yè)銷售額重點產品市場占比客戶投訴銷售過程銷售過程客戶信息收集目標客戶拜訪量目標客戶成交率客情關系維護客戶技術需求確認客戶技術需求確認報價書標書制作合同評審商務談判招投標客戶資料建立客戶資料建立建立銷售模型建立銷售模型q根據行業(yè)和企業(yè)特點，建立全景銷售模型q根據年度銷售戰(zhàn)略，確定重點銷售指標不同的銷售模式不同的銷售模式

7、高價值高價值低價值低價值組織用品組織用品大眾用品大眾用品住房家用轎車高檔家具食品飲料日化用品小家電工業(yè)用品解決方案大型設備辦公用筆辦公用紙打印墨盒快消品渠道銷售模式快消品渠道銷售模式q 注重控制整體過程q注重銷售細節(jié)的固化q 注重團隊的積極氛圍q 注重內部競爭意識投入投入過程過程產出產出結果趨動結果趨動過程控制過程控制工業(yè)品直接銷售模式工業(yè)品直接銷售模式q 注重控制銷售過程中的關鍵點q 注重發(fā)掘銷售代表的個性和創(chuàng)造力q 注重整體配合q 注重長線穩(wěn)定的管理方式投入投入過程過程產出產出結果趨動結果趨動源頭保證源頭保證節(jié)點控制節(jié)點控制不同階段的銷售戰(zhàn)略和重點指標不同階段的銷售戰(zhàn)略和重點指標渠道建設渠

8、道建設和市場占領和市場占領新品和重點品推廣新品和重點品推廣幫助經銷商成長幫助經銷商成長終端市場表現(xiàn)終端市場表現(xiàn)新客戶開發(fā)銷售額/市場份額新產品銷售額重點產品銷售額生意回顧質量經銷商的獲利增長經銷商網絡建設鋪貨率生動化終端促銷執(zhí)行市場份額市場份額市場容量市場容量防御防御進攻進攻維持維持侵擾侵擾不同市場的基本銷售策略不同市場的基本銷售策略策略性指標設定策略性指標設定權重權重防御區(qū)防御區(qū)進攻區(qū)進攻區(qū)攻守兼顧區(qū)攻守兼顧區(qū)銷售額毛利潤重點產品新產品銷售費用應收帳款低低高高中中高高低低中中高高低低/高高中中根據新產品定位根據新產品定位根據新產品定位根據新產品定位根據新產品定位根據新產品定位高高低低中中高高

9、低低中中指標的衡量指標的衡量q直接量化q間接量化（細化）制度化行為化q銷售計劃達成率=銷售額/銷售計劃100%直接量化直接量化制度化制度化指標指標定義定義評分標準評分標準權權重重考核考核周期周期數據提供數據提供報表填寫報表填寫1 1、報表填寫的完整、準確、報表填寫的完整、準確性與上交的及時性（包括行性與上交的及時性（包括行程規(guī)劃、工作日志、異常庫程規(guī)劃、工作日志、異常庫存月報表、鋪貨日報表、市存月報表、鋪貨日報表、市場信息反饋表、促銷獎品流場信息反饋表、促銷獎品流向表等）向表等）2 2、規(guī)范、輔導、檢查業(yè)代、規(guī)范、輔導、檢查業(yè)代、理貨員報表填寫理貨員報表填寫1、未完成報表每例扣一、未完成報表每

10、例扣一分，報表完整準確性有分，報表完整準確性有問題根據銷售報表管問題根據銷售報表管理辦法酌情扣分，偽理辦法酌情扣分，偽造報表此項不得分；造報表此項不得分；2、疏于對業(yè)代、理貨員、疏于對業(yè)代、理貨員報表管理酌情扣分，以報表管理酌情扣分，以三分為限。三分為限。10%10%季季上一級主管上一級主管市場督導市場督導市場信息分析能力市場信息分析能力1. 研究公司在本轄區(qū)內的相關歷史數據，分析公司相關產品在轄區(qū)的成長規(guī)律(如：產品銷售、市場份額、客戶群體等變化)，從中獲取經驗；2. 跟蹤了解轄區(qū)內所負責產品的市場趨勢和動態(tài)(如：企業(yè)目標客戶群體的變化、市場容量、轄區(qū)經濟、政策發(fā)展動態(tài)等)，對其進行清楚、準

11、確的記錄，歸檔；3. 利用收集到的信息，預測市場的近期前景，幫助公司作好售前和售后服務等業(yè)務準備；4. 利用多種途徑了解競爭對手的狀況，包括其產品/服務的種類，性能特征，銷售價格和售后服務、營銷活動等；5. 主動通過多種途徑了解本轄區(qū)內的其他品牌或相關產品的代理渠道的情況，包括渠道類型、特點、分布及合作穩(wěn)定性。行為化行為化能力素質指標常見的問題能力素質指標常見的問題指標范圍寬泛，導致無法引導行為只有簡單定義，沒有行為描述照搬/照抄其他企業(yè)以粗略的程度描述進行評估經理沒有向員工解釋能力素質指標考核的目的和行為的內涵指標的跟蹤指標的跟蹤q 財務報表/報告q銷售統(tǒng)計報表/報告v銷售人員報表/報告v

12、銷售經理報表/報告v市場督導人員報表/報告v市場調研報表/報告指標的管理指標的管理q 日常跟進和溝通q 計劃和總結管理q 市場巡視和溝通q 銷售例會q 定期面談銷售績效考核激勵機制銷售績效考核激勵機制銷售薪酬銷售薪酬投入投入能力能力/素質素質過程過程銷售過程銷售過程產出產出銷售結果銷售結果固定固定工資工資變動變動工資工資提成提成獎金獎金其他獎勵其他獎勵與激勵與激勵如何將衡量銷售人員貢獻的如何將衡量銷售人員貢獻的結果和過程指標結果和過程指標，與，與提提成或獎金模式成或獎金模式結合，有效的確定銷售人員的結合，有效的確定銷售人員的變動工變動工資資，以最大化的激勵銷售人員？，以最大化的激勵銷售人員？銷

13、售薪酬模式銷售薪酬模式q提成制q獎金制q提成與獎金綜合v提成+年終目標達成獎v獎金+超額提成提成制提成制 Vs 獎金制獎金制q 底薪(基本工資)的高低q個人貢獻與公司貢獻q相適應的銷售模式和企業(yè)發(fā)展階段提成制的可能弊端q員工沒有來自企業(yè)的目標壓力員工沒有來自企業(yè)的目標壓力q企業(yè)整體業(yè)績目標得不到保障企業(yè)整體業(yè)績目標得不到保障q員工會短視，唯短期銷售結果是圖員工會短視，唯短期銷售結果是圖q會忽視基礎管理工作會忽視基礎管理工作q更容易產生不公平因素更容易產生不公平因素q 銷售隊伍不穩(wěn)定銷售隊伍不穩(wěn)定提成制的精細化設計提成制的精細化設計q基于銷售額/回款/毛利或價格q區(qū)分團隊作用和個人作用70-80

14、81-9091%-100%101%- 120%120%*萬萬 *萬萬*萬萬 *萬萬*萬萬 *萬萬*萬萬 *萬萬*萬萬 *萬萬*萬萬 *萬萬目標達成率目標達成率銷售目標銷售目標根據銷售目標范圍與目標達成率，確定根據銷售目標范圍與目標達成率，確定提成比率提成比率根據回款比例和成交價格確定根據回款比例和成交價格確定提成比率提成比率報價乘數報價乘數(與銷售人員最低權限比與銷售人員最低權限比)1%3%5% 1.1 1.2 1.3 提成比率提成比率回款進度回款進度90%95%100%1.9%1%1.45%1.9%1.7%1%1.35%1.7%0.8%0.5%0.65%0.8%銷售合同貢獻評估規(guī)則銷售合同貢

15、獻評估規(guī)則根據個人貢獻根據個人貢獻細分提成細分提成評估內容評估內容權重權重評估規(guī)則評估規(guī)則銷售信息取得20%根據向營銷中心的正式信息申報為準進行判斷他人介紹或客戶主動聯(lián)系公司的：0分從老客戶獲得信息：10分從新客戶獲得信息：20分銷售跟進和談判對客戶需求及客戶內部情況的掌握程度20%對客戶內部情況及需求能準確掌握，提供詳細書面信息：15分在此基礎上，能較清晰的描述客戶需求的技術要求：20分在溝通與談判策略上的貢獻20%能較詳細的掌握競爭對手信息：10分在溝通與談判策略上有關鍵意義的貢獻：15分自己作為主要角色進行談判的：20分在報價、標書及合同文本上的貢獻10%報價、標書制作及合同文本的制作完

16、全由內部支持完成，僅傳遞：0分積極參與報價、標書制作及合同文本的制作，根據具體情況酌情計分與決策人員溝通30%評估在本項目中對客戶的決策人員的影響程度，參與下列標準酌情計分：與對方主要經辦人員建立客情，及時了解信息：10分參與關鍵的溝通/談判：20分直接與最主要決策人員溝通/談判并成交：30分合計100%以提成制為基礎的其他指標考核以提成制為基礎的其他指標考核作用于基本工資作用于部分或全部提成獎金制獎金制綜合獎金制明確區(qū)分的獎金制獎金制的精細設計項目占比%銷售達成獎30收款獎30陳列獎20行政獎20項目占比%銷售達成獎40鋪貨率獎30行政考核獎30項目占比%銷售達成獎40品項達成獎40市場價格

17、控制獎10行政考核獎10項目占比%鋪貨率獎40轉單銷售達成30行政考核獎30KA城區(qū)業(yè)代城區(qū)業(yè)代外埠經銷外埠經銷助理業(yè)代助理業(yè)代獎金制獎金制綜合獎金制（示例）綜合獎金制（示例）有區(qū)分的獎金制（示例）有區(qū)分的獎金制（示例）固定工資固定工資獎金獎金80%用于硬指標考核20%用于軟指標考核某銷售人員薪酬示例：一、固定工資1200元（包括基本工資，餐補，通訊補貼等）二、獎金基數（目標獎金）3000元1、80%用于硬指標考核，即2400元，硬指標以已回款的銷售額計，本月實際達成率為95%，則此部分獎金為：240095%=2280元。2、20%用于軟指標考核，即600元，軟指標包括市場表現(xiàn)（鋪貨率和生動化

18、）、價格控制、客戶關系管理、信息反饋，每項5分，得分分別為4、3、3、5，則此部分獎金為：600（4+3+3+5）/20=450元。3、實際獎金=2280+450=2730元獎金制的精細設計獎金制的精細設計KPI得分得分總得分總得分單項單項KPI得分得分60總得分總得分0.5二項二項KPI得分得分60總得分總得分0.3所有所有KPI得分得分600關聯(lián)關聯(lián)KPIKPI的評分設計：的評分設計：關聯(lián)關聯(lián)KPI具有因果或置換關系的具有因果或置換關系的KPI，比如費用與銷售額，有一定因果關系，銷，比如費用與銷售額，有一定因果關系，銷售額與回款，可能有置換關系。因為這些關系，銷售人員可能用犧牲某一項可換售

19、額與回款，可能有置換關系。因為這些關系，銷售人員可能用犧牲某一項可換來另外一項的博弈行為。來另外一項的博弈行為。壹、關聯(lián)方案壹、關聯(lián)方案貳、指標的綜合設計貳、指標的綜合設計例如，例如，以回款計的已實現(xiàn)銷售毛利以回款計的已實現(xiàn)銷售毛利，其中銷售毛利，其中銷售毛利=銷售凈額銷售凈額-銷售費用銷售費用-平臺費用，綜合了銷售平臺費用，綜合了銷售額、回款、銷售費用三個指標。額、回款、銷售費用三個指標。01020304分離的分離的績效評估周期績效評估周期薪酬支付周期薪酬支付周期累積的累積的績效評估周期績效評估周期薪酬支付周期薪酬支付周期一季度的績效評定及支付一二季度的績效評定減去一季度的支付一二三季度的績

20、效評定減去一二季度的支付一二三四季度的績效評定減去一至三季度的支付周期整合周期整合基本工資基本工資季績效工資季績效工資年終獎年終獎提成提成月固定支付季度考核，每季考核銷售資料填報、工作總結計劃、客戶需求掌握（提交的技術支持信息的有效性）、合同履行過程中的配合度、同事間信息經驗交流、工作配合度等；根據銷售任務完成情況按比例支付；銷售額達成任務60%以上支付；根據單筆合同，通過貢獻評估來計算提成提成提成+年終目標達成獎（示例）年終目標達成獎（示例）基本工資基本工資完成指標獎勵完成指標獎勵重要領域業(yè)績重要領域業(yè)績獎勵獎勵超指標獎勵超指標獎勵定義定義v 個人總銷售額(或其他總量指標)超額完成時的獎勵v

21、 固定的工資收入發(fā)放頻度發(fā)放頻度v 年終發(fā)放v每月發(fā)放v與崗位相關連的重要領域指標完成時的獎勵v 年終發(fā)放v 業(yè)務指標(如總銷售額，產品線目標等) 100%完成時的獎勵v季度發(fā)放完成業(yè)績收入完成業(yè)績收入基本收入基本收入總收入總收入獎金獎金+超額提成制（示例）超額提成制（示例）快消品渠道銷售考核實施快消品渠道銷售考核實施A公司銷售考核和激勵公司銷售考核和激勵銷售人員主要銷售人員主要功能功能 開發(fā)經銷商 推銷產品 傳遞與執(zhí)行對經銷商銷售政策銷售人員管控銷售人員管控與激勵與激勵 注重業(yè)績，看結果-全年全品項的總銷售收入。銷售人員考核銷售人員考核和薪酬和薪酬 低底薪+出差補貼+提成+年終達成獎+銷售金

22、牌； 對不同階層的銷售人員，根據目標任務、達成率制定了精細的提成和獎勵政策； 低底薪減少用人壓力； 在較大區(qū)域內鼓勵也需要不斷出差來拓展市場； 根據年度銷售收入來獲得提成及獎勵。食品生產和銷售，在全國建立了初具規(guī)模的銷售網絡，但考核和激勵機制仍沿襲開拓階段的框食品生產和銷售，在全國建立了初具規(guī)模的銷售網絡，但考核和激勵機制仍沿襲開拓階段的框架。架。銷售考核和激勵框架分析銷售考核和激勵框架分析q激勵周期過長q對新品、贏利產品和重點產品缺乏關注q忽視銷售網絡建設、客戶滿意度、產品能見度、生動化及產品結構合理化q不能支持有效的銷售過程控制 分析和建立銷售模型分析和建立銷售模型財務財務銷售目標達成率銷

23、售增長率VIP產品銷售達成率銷售費用率客戶客戶/市場市場客戶生意增長占比客戶投訴銷售過程銷售過程鋪貨目標達成率陳列執(zhí)行狀況促銷活動執(zhí)行有效性庫存管理報損和產品處理占比價格控制有效性竄貨控制報表填寫城市經理績效考核指標表（一）城市經理績效考核指標表（一）序序號號指標指標定義定義評分標準評分標準權權重重統(tǒng)計統(tǒng)計周期周期考核考核周期周期數據提數據提供供備注備注1 1銷售目銷售目標達成標達成率率本季產品實際銷售收入與季度目標任務比本季產品實際銷售收入與季度目標任務比（產品銷售收入含實際回款、墊付運費、（產品銷售收入含實際回款、墊付運費、獎卡、商超固定投入費用）獎卡、商超固定投入費用）1 1、低于、低于

24、60%60%為零分；為零分；2 2、以、以150%150%為封頂；為封頂；3 3、60%60%至至150%150%之間：達成率之間：達成率權重。權重。40%40%月月季季財會部財會部商超固定投入費商超固定投入費用包括進場費、條用包括進場費、條碼費、燈箱、廣告碼費、燈箱、廣告宣傳費、活化物、宣傳費、活化物、返利、節(jié)慶費、物返利、節(jié)慶費、物流費、轉戶費等。流費、轉戶費等。-3 3VIP產產品銷售品銷售達成達成1 1、VIPVIP產品指新品和各區(qū)域有重點培育價產品指新品和各區(qū)域有重點培育價值的產品；值的產品；2 2、各區(qū)域有重點培育價值的產品由各區(qū)、各區(qū)域有重點培育價值的產品由各區(qū)域提報三至五項，及

25、各項的目標增長率，域提報三至五項，及各項的目標增長率，最終報業(yè)務負責人核定，一般在年度內不最終報業(yè)務負責人核定，一般在年度內不能改變。能改變。3 3、對新品計算：新品實際銷售收入占新、對新品計算：新品實際銷售收入占新品銷售任務比；品銷售任務比；4 4、對有重點培育價值的產品計算：實際、對有重點培育價值的產品計算：實際增長率與目標增長率的比值。增長率與目標增長率的比值。1、新品和重點培育產品各、新品和重點培育產品各占多少分由業(yè)務負責人根據占多少分由業(yè)務負責人根據各區(qū)域情況確定，基本框架各區(qū)域情況確定，基本框架為新品占為新品占5-7分，重點培育分，重點培育產品占產品占8-10分；將權重分乘分；將權

26、重分乘以左邊所述的比值，得到評以左邊所述的比值，得到評分。分。 2、本項分數以、本項分數以20分封頂。分封頂。15%15%月月季季財會部財會部市場督市場督導導1 1、按單品制定目、按單品制定目標，新品追加，過標，新品追加，過程中可調整。程中可調整。2 2、因部分新品可、因部分新品可能不做重點推廣，能不做重點推廣，故對新品的評分時故對新品的評分時考慮新品的重要程考慮新品的重要程度靈活評分。度靈活評分。不同層級的銷售人員選擇可控指標建立考核表不同層級的銷售人員選擇可控指標建立考核表城市經理績效考核指標表（二）城市經理績效考核指標表（二）序序號號指標指標定義定義評分標準評分標準權權重重統(tǒng)計統(tǒng)計周期周

27、期考核考核周期周期數據提供數據提供備注備注4 4促銷活動促銷活動執(zhí)行有效執(zhí)行有效性性1 1、對企劃部產品企劃中要求的促銷執(zhí)、對企劃部產品企劃中要求的促銷執(zhí)行狀況及效果；行狀況及效果；2 2、對片區(qū)及產品能提出有效的促銷議、對片區(qū)及產品能提出有效的促銷議案；案；3 3、POPPOP張貼、活化物使用是否落實張貼、活化物使用是否落實（占（占3 3分）。分）。根據事實，結合橫向比較，進行根據事實，結合橫向比較，進行評分。評分。10%10%季季季季上一級主上一級主管管市場督導市場督導凡評分凡評分為為9-109-10的，的，得作出書得作出書面說明，面說明，陳述理由。陳述理由。5 5價格控制價格控制有效性有

28、效性對經銷商、二批及商超的價格控制，對經銷商、二批及商超的價格控制，根據主管出差報告、市場督導報告及根據主管出差報告、市場督導報告及其他工作報表統(tǒng)計計算。其他工作報表統(tǒng)計計算。在權重分內扣分，每例一分，扣在權重分內扣分，每例一分，扣完為止。完為止。5%5%季季季季上一級主上一級主管管市場督導市場督導-7 7報表填寫報表填寫1 1、報表填寫的完整、準確性與上交的、報表填寫的完整、準確性與上交的及時性（包括行程規(guī)劃、工作日志、及時性（包括行程規(guī)劃、工作日志、異常庫存月報表、鋪貨日報表、市場異常庫存月報表、鋪貨日報表、市場信息反饋表、促銷獎品流向表等）信息反饋表、促銷獎品流向表等）2 2、規(guī)范、輔導

29、、檢查業(yè)代、理貨員報、規(guī)范、輔導、檢查業(yè)代、理貨員報表填寫表填寫1、未完成報表每例扣一分，報、未完成報表每例扣一分，報表完整準確性有問題酌情扣分，表完整準確性有問題酌情扣分，偽造報表此項不得分；偽造報表此項不得分；2、疏于對業(yè)代、理貨員報表管、疏于對業(yè)代、理貨員報表管理酌情扣分，以三分為限。理酌情扣分，以三分為限。10%10%月月季季上一級主上一級主管管市場督導市場督導城市經理薪資框架城市經理薪資框架薪資項目說明基本工資115%。季度獎金1、基數：全年*元（即每季*元）2、每季實際支付： 季度基數支付系數 支付系數按右表所示，根據季度績效評分對應確定。年度獎金按上年規(guī)定不變，根據銷售任務達成比

30、例確定。金牌銷售任務達成100%以上者獎勵：*克金牌。其他出差補貼、電話補助等，按上年規(guī)定不變?？冃гu分季度獎金支付系數100及以上1.390-991.180-890.970-790.860-690.659及以下0績效評分與季度獎金支付系數對應表調整薪資結構調整薪資結構指標跟蹤和管理指標跟蹤和管理1. 成立市場督導部門2. 加強報表和報告管理3. 強化銷售統(tǒng)計力量4. 落實過程管理推行要點推行要點1. 高層關注-“以提高業(yè)務執(zhí)行力和客戶服務水平為核心，以提高業(yè)務執(zhí)行力和客戶服務水平為核心，提升終端市場表現(xiàn)，建立支持和促進銷售長期增長的生提升終端市場表現(xiàn)，建立支持和促進銷售長期增長的生意管理平臺

31、意管理平臺”，“向品牌和企劃驅動轉型的重要里程碑向品牌和企劃驅動轉型的重要里程碑”2. 全面系統(tǒng)深入的培訓和宣導3. 與銷售管理系統(tǒng)優(yōu)化和制度建設同步4. 不斷跟進、檢討以優(yōu)化銷售績效考核系統(tǒng)5. 培訓和提升各級銷售管理人員的領導能力工業(yè)品直接銷售考核實施工業(yè)品直接銷售考核實施B公司銷售考核和激勵公司銷售考核和激勵根據銷售額計提成，費用根據銷售額比例限額根據銷售額計提成，費用根據銷售額比例限額食品機械生產和銷售，在全國設立四個銷售公司，根據銷售額計提成，但由于食品機械生產和銷售，在全國設立四個銷售公司，根據銷售額計提成，但由于，提成最終由，提成最終由高層討論確定后支付。高層討論確定后支付。不關

32、注生意質量：不關注生意質量：銷售人員僅關心簽單，不關心價格/成本，不關心回款，不關心合同的嚴謹，不關心合同履行過程的種種溝通事項；盲目索取資源：盲目索取資源：銷售人員沒對信息進行有效的判斷，盲目的提出要技術支持；能力不全面：能力不全面：銷售人員對一些常規(guī)的報價都不掌握，依賴其他部門；難以管理：難以管理：目標任務的達成沒保證，沒辦法進行業(yè)績預測，進一步影響到現(xiàn)金流。影響影響挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)大單提成的處理大單提成的處理公平性和士氣公平性和士氣建立銷售模型建立銷售模型財務財務銷售額合同毛利合同毛利回款率回款率銷售費用比重點產品銷售額客戶客戶/市場市場重點客戶銷售額重點客戶銷售額新客戶銷售額新行業(yè)銷售額新行業(yè)

33、銷售額重點產品市場占比客戶投訴銷售過程銷售過程客戶信息收集目標客戶拜訪量目標客戶成交率客情關系維護客戶技術需求確認客戶技術需求確認報價書標書制作合同評審商務談判招投標客戶資料建立客戶資料建立關關 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 總總 結結 卡卡 營營 銷銷 部部 門門 關關 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 ：目標客戶拜訪量 定定 義義 ：業(yè)務員每月拜訪的目標客戶數量，其中目標客戶是指經過前期拜訪后經過確認審批的有合作機會的客戶。數數 據據 來來 源源 ( ( 在在 何何 部部 門門 、 電電 腦腦 系系 統(tǒng)統(tǒng) 、 統(tǒng)統(tǒng) 計計 頻頻 率率 ) ) ：通過CRM系統(tǒng)每月統(tǒng)計一次 取取 得得 數數 據據

34、 存存 在在 的的 問問 題題 ： 目標客戶的定義和審批業(yè)務員未及時將拜訪的目標客戶錄入CRM系統(tǒng)解解 決決 問問 題題 的的 措措 施施 ： 營銷中心建立標準和程序，大區(qū)經理負責審批加強管控其其 他他 問問 題題 / / 事事 宜宜 ：計計 算算 頻頻 率率 ：次/月使使 用用 部部 門門 ：辦事處經理、業(yè)務員對每一個關鍵業(yè)績指標進行準確定義對每一個關鍵業(yè)績指標進行準確定義基本工資基本工資季績效工資季績效工資年終獎年終獎其他獎勵其他獎勵提成提成月固定支付季度考核，每季考核銷售資料填報、工作總結計劃、客戶需求掌握（提交的技術支持信息的有效性）、合同履行過程中的配合度、同事間信息經驗交流、工作配

35、合度等；根據銷售任務完成情況按比例支付；銷售額達成任務60%以上支付；根據單筆合同，通過貢獻評估來計算提成分公司目標達成獎季度排名獎、年度最快進步獎、年度銷售冠亞季軍獎、銷售信息獎調整薪資結構調整薪資結構根據回款比例和成交價格確定根據回款比例和成交價格確定提成比率提成比率合同金額合同金額回款比率回款比率報價乘數報價乘數(與銷售人員最低權限比與銷售人員最低權限比)達達90%達達95%100%1%3%5%100萬 0.3% 0.45% 0.55% 1.1 1.2 1.3 101-200萬 0.3% 0.4% 0.5 %201-300萬 0.3% 0.35% 0.45%300萬以上9000元1050

36、0元13500元101-200萬合同回款100%時，其提成為100萬 0.55%和該合同金額 0.5 %中的較大者。201-300萬合同和300萬以上合同類同處理，取上一坎級最大提成額與按本合同計算的提成額中的較大者。銷售合同貢獻評估規(guī)則銷售合同貢獻評估規(guī)則根據個人貢獻根據個人貢獻細分提成細分提成部部 門門 / / 人人 員員 本本 月月 重重 點點 輔輔 導導 部部 門門 / / 人人 員員 關 鍵 業(yè) 績 指 標 管 理 會 議 匯 報 表 關關 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標標 輔輔 導導 內內 容容 預預 計計 花花 多多 少少 時時 間間 預預 期期 定定 量量 效效 果果 年年 度度

37、目目 標標 上上 月月 目目 標標 上上 月月 實實 際際 達達 成成 與與 計計 劃劃 差差 距距 措措 施施 單單 位位 姓姓 名名日日 期期 造造 成成 差差 距距 的的 主主 要要 原原 因因 本本 月月 目目 標標 對指標持續(xù)跟蹤和檢討對指標持續(xù)跟蹤和檢討分析指標，制定行動改善計劃分析指標，制定行動改善計劃 定期對關鍵業(yè)績指標結果進行監(jiān)控、分析比較關鍵業(yè)績指標變化趨勢，分析找出產生指標變化之根據通過對指標變化分析，對癥下藥制定確實可行、有效之有效之行動計劃依 照 計 劃 采 取 行 動 ， 不 斷 對 行 動 的 實 施 進 行 監(jiān) 控 ， 必 要 時 修 訂 計 劃建 立 公 平

38、、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 對 各 機 構 業(yè) 績 指 標 進 行 評 分 、 排 名 根 據 評 分 累 計 結 果 ， 定 期 對 各 部 門 進 行 公 平 考 核 通 過 對 目 標 實 現(xiàn) 情 況 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 設 定 下 一 階 段 富 有 挑 戰(zhàn) 性 且 現(xiàn) 實 之 目 標（KPI） 定 期 對 關 鍵 業(yè) 績 指 標 結 果 進 行 監(jiān) 控 、 分 析 比 較 關 鍵 業(yè) 績 指 標 變 化 趨 勢 ， 分 析 找 出 產 生 指 標 變 化 之 根 據通 過 對 指 標 變 化 分 析 ， 對 癥 下 藥 制 定 確 實 可 行 、 有 效 之 行 動 計 劃 設定目標設定目標 考核激勵考核激勵 實施行動計劃實施行動計劃 分析指標分析指標 ，制，制定行動改善計定行動改善計劃劃 環(huán)環(huán)相扣，相互驅動環(huán)環(huán)相扣，相互驅動B公司為什么成功？公司為什么成功？q高層關注：從高層關注：從“做生意做生意“到到“做企