北孚集團管控模式及組織分工設想報告課件

1、人事行政部人事行政部二00九年八月一日目錄目錄1. 北孚集團的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標北孚集團的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標 1.1 北孚集團戰(zhàn)略目標的組合指標 1.2 北孚集團長期發(fā)展戰(zhàn)略奮斗目標 1.3 北孚集團近期發(fā)展戰(zhàn)略目標 1.4 北孚集團中期發(fā)展戰(zhàn)略目標2. 組織變革的系統思考組織變革的系統思考 2.1 組織變革的目的 2.2 北孚集團組織結構現狀分析 2.3 為了適應發(fā)展，北孚集團應進行全面的組織結構調整 2.4 北孚組織設計原則和需考慮的問題3. 北孚集團的組織機構設置和管理模式北孚集團的組織機構設置和管理模式 3.1 北孚集團目前應著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新 3.2 明確集團定位 3.3 引入

2、治理結構 3.4 建立集團組織 3.5 實現適度分權 3.6 優(yōu)化業(yè)務流程 4. 企業(yè)目前急需解決的問題企業(yè)目前急需解決的問題 1. 北孚集團的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標北孚集團的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標1.1 集團公司戰(zhàn)略目標的組合指標集團公司戰(zhàn)略目標的組合指標指標指標2005銷售收入銷售收入(億元人民幣億元人民幣)凈利潤凈利潤凈資產收益率凈資產收益率2006200720085資產負債率資產負債率勞動生產率勞動生產率(銷售收入銷售收入/員工員工)68100.20.30.40.510%12%14%16%75%70%65%65%280330400500北孚集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標是希望成為長三角地區(qū)有一定經濟影

3、響力北孚集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標是希望成為長三角地區(qū)有一定經濟影響力的企業(yè)集團的企業(yè)集團長期戰(zhàn)略長期戰(zhàn)略發(fā)展目標發(fā)展目標 成為一個優(yōu)質的資產結構合理的多元化企業(yè)集團。 具有龐大的規(guī)模，進入國內民營企業(yè)500強。 成為長三角地區(qū)有一定影響力的企業(yè)。 受員工熱愛的企業(yè) 做強房地產主業(yè)，中長期目標是建立以房地產為主業(yè)的多元化投資控股型集團。房地產開發(fā)盈 利能力可靠，且可為企業(yè)其它業(yè)務發(fā)展提供可靠現金流，應堅持發(fā)展壯大。 適時進行戰(zhàn)略業(yè)務版塊改組，以集中和優(yōu)化資源，打造強勢品牌，做大市場占有率。 以房地產業(yè)為龍頭和核心，建立完善的投資評估與管理體系，為資本性擴張打下實施基礎。 從戰(zhàn)略的高度重視集團核心競

4、爭力的培育，以市場和客戶為出發(fā)點，以績效和可持續(xù)發(fā)展為落 腳點，致力于核心競爭力要素的整合和核心產品的開發(fā)，盡快達成集團既定的戰(zhàn)略目標； 以謹慎科學的態(tài)度研究和發(fā)掘新的業(yè)務領域，以最大限度地控制風險，把握機會，為集團創(chuàng)造 新的業(yè)務和利潤增長點?？稍谧鰪娭鳂I(yè)的同時，利用自身的資金實力及網絡資源，逐步向相 關產業(yè)以資本投資方式擴展。集團確立企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略方向和總體規(guī)劃：集團確立企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略方向和總體規(guī)劃：為實現長期目標，北孚集團制定了公司層面和業(yè)務層面的短期戰(zhàn)略發(fā)展為實現長期目標，北孚集團制定了公司層面和業(yè)務層面的短期戰(zhàn)略發(fā)展目標目標房地產開發(fā)房地產開發(fā) 房地產開發(fā)體系未來的管理和運作模

5、式？ 房地產開發(fā)體系應該重點培養(yǎng)哪些能力？ 業(yè)務發(fā)展目標是什么？ 北孚集團短期戰(zhàn)略發(fā)展目標北孚集團短期戰(zhàn)略發(fā)展目標 重點培養(yǎng)哪些方面的核心能力？重點培養(yǎng)哪些方面的核心能力？ 主要控制主要控制 哪些方面的戰(zhàn)略指標？哪些方面的戰(zhàn)略指標？ 內部管理的重點和核心所在是什么？內部管理的重點和核心所在是什么？ 追求什么樣的企業(yè)發(fā)展指標？追求什么樣的企業(yè)發(fā)展指標？房地產流通房地產流通 房地產流通體系未來的管理和運作模式？ 房地產流通體系應該重點培養(yǎng)哪些能力？ 業(yè)務發(fā)展目標是什么？貿易和服務貿易和服務 貿易和服務體系未來的管理和運作模式？ 貿易和服務體系應該重點培養(yǎng)那些能力？ 業(yè)務發(fā)展目標是什么？集團的近兩年

6、發(fā)展戰(zhàn)略的主要指導思想：夯實管理，穩(wěn)步發(fā)展集團的近兩年發(fā)展戰(zhàn)略的主要指導思想：夯實管理，穩(wěn)步發(fā)展1.3 近期發(fā)展戰(zhàn)略目標（近兩年）近期發(fā)展戰(zhàn)略目標（近兩年）定性目標定量目標 年產值達到5億元以上 年凈利潤達到3000萬元以上 房地產年開發(fā)量達到10萬方各級員工的任職資格達標率達70%儲備人才，新增管理人員占總管理 人員的30% 打造四大版塊平臺，建立各版塊的 管理體系、團隊構架、盈利模式， 初步形成各自特色的核心競爭力 完善企業(yè)治理結構，建立高效的投 資控股模式的管理體制 建立一個穩(wěn)定高質量的職業(yè)經理人 隊伍 整合現有資產，優(yōu)化資產利用率， 提高利潤率 進一步完善和優(yōu)化融資渠道 塑造員工職業(yè)化

7、品質，培育具有鮮 明特色的推動企業(yè)發(fā)展的具有生命 力的文化 建立良好的企業(yè)信譽及品牌 為中長期發(fā)展奠定良好的管理基礎， 不斷改善辦公環(huán)境，提升企業(yè)形象打造四大版塊平臺，建立各版塊的管理體系、團隊構架、盈利模式，初步形成各自特色的核心競爭力。打造四大版塊平臺，建立各版塊的管理體系、團隊構架、盈利模式，初步形成各自特色的核心競爭力。p 完成四大版塊基礎架構，建立各版塊的管理體系和運做流程。p 研究各版塊的盈利模式，逐步形成各具特色的核心競爭力。p 打造平臺管理優(yōu)勢，完善平臺各項功能。完善企業(yè)治理結構，建立高效的投資控股模式的管理體制的核心措施完善企業(yè)治理結構，建立高效的投資控股模式的管理體制的核心

8、措施p 建立高效的董事會。p 完善董事會和經理人的考核體系。p 對集團現有的管理架構進行重組，建立全新的現代企業(yè)管理體制。建立一個穩(wěn)定高質的職業(yè)經理人隊伍的核心措施建立一個穩(wěn)定高質的職業(yè)經理人隊伍的核心措施p 建立集團總部和四大版塊高級管理人員隊伍以及相應的中間管理層。p 通過2年時間建立一支高級管理層和中間管理層的儲備人才隊伍。p 建立集團管理層及控股子公司高管層的定期培訓制度，在2006年開始每年選派 人參p 加知名管理學院的EMBA培訓。p 建立各版塊內部的崗位輪換制度，以培養(yǎng)綜合管理人才。p 建立 萬元的專項員工培訓基金。整合現有資產，優(yōu)化資產利用率的核心措施整合現有資產，優(yōu)化資產利用

9、率的核心措施p 完成對集團現有資產的全面清理。p 加快對集團現有商業(yè)物業(yè)的出售出租工作，強化對商業(yè)物業(yè)的經營和增值能力。p 強化集團資產的變現能力和速度，加強現金儲備。p 對集團資產進行合理分配，按4：1的資產比例進行房地產和資產運營的投資。近期發(fā)展戰(zhàn)略目標近期發(fā)展戰(zhàn)略目標近期發(fā)展戰(zhàn)略目標近期發(fā)展戰(zhàn)略目標近期發(fā)展戰(zhàn)略目標進一步完善和優(yōu)化融資渠道的核心措施近期發(fā)展戰(zhàn)略目標進一步完善和優(yōu)化融資渠道的核心措施p 進一步完善銀企合作關系，同時培養(yǎng)專業(yè)的銀行融資人員。加強與銀行的關系，獲得 家專業(yè)銀行的總 額 億元的授信額度。p 加強與大型企業(yè)集團和機構以及房地產專業(yè)投資公司的聯系，建立良好的合作關系網

10、。塑造員工職業(yè)化品質，培育具有鮮明特色的推動企業(yè)發(fā)展的具有生命力的文化。塑造員工職業(yè)化品質，培育具有鮮明特色的推動企業(yè)發(fā)展的具有生命力的文化。p 形成富有自身特色的企業(yè)愿景、經營理念和員工的行為標準。p 整合企業(yè)文化,提煉具有特色的推動企業(yè)發(fā)展的文化特質，集團新的核心價值觀得到普遍認同。p 打造網絡溝通平臺，通過BBS等，加大員工之間的交流。p 開展員工職業(yè)化培訓，培養(yǎng)員工敬業(yè)、愛業(yè)和客戶至上的職業(yè)道德。建立一個穩(wěn)定的高素質的員工隊伍的建立一個穩(wěn)定的高素質的員工隊伍的p 人員結構得到較好的優(yōu)化p 重新建立合理的具有市場競爭力的員工薪酬系統。建立完善的激勵機制以及溝通渠道。p 為每個員工建立個人

11、職業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，并由集團人事行政部負責監(jiān)督執(zhí)行。p 制定強制性的員工在職培訓計劃，建立定期培訓制度。p 在2005年開始在上海主要重點大學進行暑期實習生計劃，培養(yǎng)后備力量。為中長期發(fā)展奠定良好的管理基礎，不斷改善辦公環(huán)境，提升企業(yè)形象為中長期發(fā)展奠定良好的管理基礎，不斷改善辦公環(huán)境，提升企業(yè)形象p 建成規(guī)范的、高效的決策機制和管理流程p 財務和成本核算監(jiān)控體系更趨規(guī)范p 建設集團內部的資源共享機制，促進各業(yè)務單元間的協同發(fā)展p 人力資源管理能力很大提高，初步形成先進的人力資源管理體系p 改進現在的辦公條件，建立高效的內部計算機管理信息系統，形成一個統一的信息管理平臺p 集團風險管理初步形成一

12、個規(guī)范的體系，風險透明度大大提高定性目標定量目標 年產值達到10億元以上 年凈利潤達到5000萬元以上 房地產年開發(fā)量達到15萬方 成為一個穩(wěn)定的、在長三角具有 重要影響力的多元化集團。 成為令員工引以自豪的集團公司 具有良好的資產、利潤和現金流 ，房地產開發(fā)和流通體系成為集 團內一個穩(wěn)定的資金來源。 通過收購兼并成熟企業(yè)的方式， 進入新的業(yè)務領域，初步形成多 元化業(yè)務集團。 集團總部成功完成投資控股模式 的轉變工作。 貿易和服務版塊成為集團的產業(yè) 支柱以及穩(wěn)定利潤來源。 形成良好的融資能力。1.4 中期發(fā)展戰(zhàn)略目標（近中期發(fā)展戰(zhàn)略目標（近5年）年）通過收購兼并成熟企業(yè)的方式，進入新的業(yè)務領域

13、，初步形成多元化業(yè)務集通過收購兼并成熟企業(yè)的方式，進入新的業(yè)務領域，初步形成多元化業(yè)務集團。團。 要用資本運作的手段，有效整合內部資源，做強主業(yè)，做大市場占有率； 通過資本運作，提高企業(yè)發(fā)展速度，加快經營目標的實現； 在企業(yè)發(fā)展的各個階段，實施不同的資本運作策略組合； 根據集團所屬業(yè)務的不同性質，分別采取不同的資本運作手段； 透過資本戰(zhàn)略，適時謀求區(qū)域擴張，整合外部（市外、業(yè)外）資源。 集團總部成功完成投資控股模式的轉變工作。集團總部成功完成投資控股模式的轉變工作。集團形成以創(chuàng)造價值為導向的企業(yè)管理體系創(chuàng)造以客戶/業(yè)務為導向的，高效的，更加分權的管理決策流程建立能夠使各種業(yè)務資源在集團內部協同

14、效應最大化的能力建立以激勵創(chuàng)新為導向的人力資源管理體系信息科技在業(yè)務和管理中得到廣泛運用，信息技術運用已經成為集團實現領先一步戰(zhàn)略的重要基石風險管理能力成為集團的核心能力成為令員工引以自豪的集團公司成為令員工引以自豪的集團公司集團能用同行業(yè)有競爭力的物質和非物質激勵手段，以吸引并留住優(yōu)秀的人才集團的核心價值觀在全體人員的行為中得到自覺體現，企業(yè)文化朝氣蓬勃在集團和主要業(yè)務單元中建立一流核心團隊2.1. 組織變革的目的組織變革的目的北孚所處的企業(yè)發(fā)展階段北孚所處的企業(yè)發(fā)展階段北孚目前北孚目前所處階段所處階段 快速增長階段快速增長階段組織轉型階段組織轉型階段穩(wěn)定增長階段穩(wěn)定增長階段初步形成業(yè)務線保

15、證服務質量建立基礎客戶群形成規(guī)范的管理體系業(yè)務線重心轉移地域擴張?zhí)峁└哔|量高附加值服務維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新業(yè)務投入必要資源投入必要資源保證公司增長保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務結構的市場環(huán)境和業(yè)務結構的變化給企業(yè)管理結構帶變化給企業(yè)管理結構帶來影響同時企業(yè)效率受來影響同時企業(yè)效率受到困擾到困擾無法維持早期在服無法維持早期在服務方面取得的成功務方面取得的成功 設計并實施新的管理設計并實施新的管理 體系以適應環(huán)境的變體系以適應環(huán)境的變 化和實現企業(yè)戰(zhàn)略目化和實現企業(yè)戰(zhàn)略目 標標 競爭的焦點逐步集競爭的焦點逐步集 中于成本、質量和中于成本、質量和 服務水平服務水平未能建立有效未能建立有效的管理體

16、系以的管理體系以鞏固早期的成功鞏固早期的成功組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。像北孚集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。 一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當的處理了這些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。 在下圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經歷的5個階段，以及可能要跨越的危機。第一階段 第二階段第三階段 第四階段領導危機組織危機決策危機官僚危機 雖

17、然開發(fā)公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權威，集團可以說是在企業(yè)家的個人領導下，企業(yè)家個人負擔過重?！耙恢ЧP、一句話”的高度集權式管理與集團多元產業(yè)發(fā)展的內在要求管理分權化之間的矛盾日益突現；在高度集權的情況下， “企業(yè)家群體”無法形成。也未形成有效的科層管理體系。集團公司的運營能力還有待加強。集團尚未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團公司對分子公司尚未形成有效的監(jiān)管體系。北孚集團目前三大矛盾與危機并存北孚集團的關鍵組織矛盾北孚集團的關鍵組織矛盾192.2 北孚集團北孚集團組織組織結構結構現現狀狀分析分析p 董事會、監(jiān)事會職能不充分，更多的流于形式(沒有建立對董事會

18、、董事長和董事的評 價考核制度)p 管理結構的效率比較低，組織成本高p 信息在各部門之間的橫向交流遠遠不夠p 組織內部的責、權、利關系不明確，中高層管理人員的角色意識不清晰p 對普通員工、中層經理和高層管理人員未形成科學性、客觀性的績效評價系統p 公司對子公司的資源支撐力度不足p 目前集團內各公司人員在各個層面還存在能崗不匹配現象p 集團的管理政策和制度在各公司的落實仍顯不足北孚集團現有組織結構的綜合評價北孚集團現有組織結構的綜合評價管理模式管理模式 領導人淹沒在日常的經營決事務中, 身心疲憊而又無法顧及集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 中高層經營管理人員的授權范圍不清晰一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速

19、反應的能力 例外管理現象較為嚴重組織結構組織結構 尚未建立起規(guī)范的法人治理結構約束總公司與子公司的決策,經營活動 各部門的職能界定不清，責、權、利沒有有效結合 組織架構中的部分功能（如戰(zhàn)略、財務等）較為薄弱，部分功能（風險控制等）尚不完善 組織缺乏有效的內部競爭機制業(yè)務流程業(yè)務流程 一些重要的決策,計劃,監(jiān)控流程尚未建立 流程中存在重復,脫節(jié),互相扯皮的無增值現象 業(yè)務流程標準化和規(guī)范化程度低北孚集團現有的組織結構很難支撐其戰(zhàn)略目標的實現北孚集團現有的組織結構很難支撐其戰(zhàn)略目標的實現存在問題存在問題具體表現具體表現現有組織架構中的一些基本功能有待補充和加強現有組織架構中的一些基本功能有待補充和

20、加強類別類別功能功能戰(zhàn)略規(guī)劃 總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協調控制) 房地產事業(yè)部的戰(zhàn)略研究、市場分析、前期企劃功能 其他業(yè)務領域的行業(yè)研究、市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能財務 總部的財務分析、預決算、控制、融資功能 業(yè)務單元的財務分析、融資營銷策劃 房地產事業(yè)部的營銷策劃功能 物業(yè)管理的服務策劃功能其它 重大合同管理等支持功能 房地產事業(yè)部的設計管理功能 其它設立審計、戰(zhàn)略和投資決策機構，加強董事會的職能和力量借鑒國際先進經驗，積極探索具有公司特色的治理結構；盡快出臺董事會工作條例，明確董事會的議事程序，將董事會的工作落到實處建立健全董事會、董事長和董事的績效考核制度完善經營者的報告體系

21、，使信息的收集、加工和處理逐步規(guī)范化對法人治理結構建議對法人治理結構建議科學地分析崗位職責，定崗定編，編制崗位說明書利用多種手段(如IT技術等)，加強部門間的橫向信息交流加強對中高層管理人員的培訓，將培訓重點從學習知識轉換到促進接受現代組織管理觀念和經營思想構建完善的績效考核制度，從考核評價入手，促進管理人員組織行為規(guī)范的建立對管理結構建議對管理結構建議通過明確部門、崗位的職責權限，實行分權管理，把該下放的權利堅決下放規(guī)范母子公司關系，明晰雙方的權利和義務，改進控制手段，在高效的基礎上實現事前、事中、事后的合理控制對母子公司管理建議對母子公司管理建議262.3 為了適應發(fā)展，為了適應發(fā)展，北孚

22、北孚集團集團應進行全面的應進行全面的組織組織結構調整結構調整構建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和市場競爭環(huán)境的組織結構是實現北孚戰(zhàn)略目標構建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和市場競爭環(huán)境的組織結構是實現北孚戰(zhàn)略目標的前提的前提構建符合集團戰(zhàn)略目標和構建符合集團戰(zhàn)略目標和市場競爭環(huán)境的組織結構市場競爭環(huán)境的組織結構管理模式管理模式 以戰(zhàn)略管理和財務管理為主的管理模式 有效的決策, 業(yè)務計劃,財務監(jiān)控體系 合理的集分權組織架構組織架構 合理的部門設置 明確的部門任務,功能,職責界定 清晰的人員崗位編制以及職責,權力,能力要求界定業(yè)務流程業(yè)務流程 高效率 強調速度 減少無增值環(huán)節(jié)法人治理結構規(guī)范化，職權利明確化，核心職能強化和人

23、力資源管理系法人治理結構規(guī)范化，職權利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統化是北孚集團組織變革的重點方向統化是北孚集團組織變革的重點方向未來北孚的組織特征未來北孚的組織特征目前北孚的組織狀況目前北孚的組織狀況 法人治理結構不完善 職能界定不清晰 部分基本職能薄弱 部分業(yè)務流程設計不合理 人力資源質量和數量不容樂觀123 規(guī)范的法人治理結構 合理的組織架構和集分權 清晰完整的部門職權界定崗職描述 精簡的人員結構 嚴謹的監(jiān)控體系 規(guī)范合理的業(yè)務流程 客戶導向的業(yè)務流程 優(yōu)勝劣汰的人力資源體系 與績效掛鉤的薪酬激勵體系組織結構調整組織結構調整業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化人力資源管理體系設立人力資源管理

24、體系設立組織結構設計對人員的要求組織結構設計對人員的要求功能完善功能完善完善現在北孚還不完善的預算管理、財務分析等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應靈活反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力層次清晰層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是

25、能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運作高效率運作能夠有清晰的職責劃分，盡量避免不必要的內耗和拖沓扯皮的現象，各自有清晰的責任劃分，提高整個組織運作的效率低成本低成本真正實現人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，有效地裁剪冗員。北孚集團組織對人員的要求北孚集團組織對人員的要求管理模式管理模式組織結構組織結構業(yè)務流程業(yè)務流程 設計關鍵的業(yè)務流程體系 再造高效的業(yè)務流程體系通過對現有組織結構的重組，業(yè)務流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提通過對現有組織結構的重組，業(yè)務流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升北孚集團的核心競爭力，升北孚集團的核心競爭力， 實現階段性戰(zhàn)略目標實現階段性戰(zhàn)略目標 設計總部與事業(yè)

26、部/子公司的組織架構, 強化薄弱的功能, 設計集團的法人治理結構 界定明確的部門任務,責任 設計總部與事業(yè)部/子公司之間, 事業(yè)部/子公司內部的管控體系 界定總部與事業(yè)部/子公司之間明確的管控體系（包括職責界定， 主要決策，監(jiān)督流程，及績效考評辦法）2.4 北孚集團組織設計原則和需考慮的問題北孚集團組織設計原則和需考慮的問題設計北孚集團近期的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經驗設計北孚集團近期的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經驗內部競爭機制：內部市場機制：核心人才培養(yǎng)：規(guī)范的治理結構：靈活的控制手段：在項目操作和運行過程中，對于某些非核心的職能設立兩支以上的團隊來操作，通過內部競爭，內部比較

27、，提高工作質量，實現有效地的內部淘汰和內部激勵建立內部市場化機制，各個部門提供服務以市場價格來進行模擬結算，促使公司所有員工形成市場意識，改善和提高服務質量，將公司面臨的市場壓力和風險有效地分解到每個部門、每個人員身上為了培養(yǎng)具有經營意識、綜合素質較高的全面型人才，把企化部門設置成為培養(yǎng)未來項目經理和營銷總監(jiān)的儲水池，除了工程管理、財務以外的職能，企化部門以團隊的形式需要承擔策劃項目、項目策劃、營銷策劃、市場研究等多項職能，以培養(yǎng)綜合型的人才企業(yè)和項目的管理以董事會或者管理委員會為基礎，建立規(guī)范的治理結構，清晰、明確和規(guī)范的職能體系，實現責、權、利的有機結合通過計劃和預算來實現控制，有意識地進

28、行管理內部審計，建立管理情況內部報告體系，進行規(guī)范的控制而不是直接行政干預，實現“法治”而不是“人治”成功企業(yè)的優(yōu)秀經驗成功企業(yè)的優(yōu)秀經驗北孚集團的組織結構設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更北孚集團的組織結構設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭好地適應市場競爭 強大的項目企劃管控能力強大的項目企劃管控能力市場競爭要求北孚集團準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調整 成本控制能力成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 營銷能力營銷能力在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的

29、營銷策劃和快速銷售能力更加重要 物業(yè)管理能力物業(yè)管理能力卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品牌 行業(yè)研究能力行業(yè)研究能力只有及時發(fā)現新的、有前景的行業(yè)并快速進入，才能有效地實現商業(yè)管理模式的迅速移植和擴張 管理創(chuàng)新能力管理創(chuàng)新能力對管理管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實現通過提供高附加值的服務獲得高的回報和利潤 客戶管理和開發(fā)能力客戶管理和開發(fā)能力培養(yǎng)強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務和管理，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢外部市場對北孚集團組織設計的要求外部市場對北孚集團組織設計的要求.為了實現企業(yè)的升級換代，北孚集團的高層領導和中層干部也必須進行為了實現企業(yè)的升級換代，北孚集團的高層領導

30、和中層干部也必須進行角色轉換以適應新組織體系下的管理要求角色轉換以適應新組織體系下的管理要求Ya抣l fired!教父教父/家長家長教練教練/導師導師/協調者協調者成功的職成功的職業(yè)經理業(yè)經理“傳聲筒傳聲筒”/簡單的執(zhí)行者簡單的執(zhí)行者總經理需要進行的角色轉換總經理需要進行的角色轉換 從管理具體事務到管理、指導和激勵人(側重中層經理) 從事無巨細的推動實施到對業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃和控制 從參與各職能內部的具體決策到協調各職能部門之間的協調運作 從業(yè)務專家到具備領導藝術的管理專家中層經理需要進行的角色轉換中層經理需要進行的角色轉換 從僅僅等待總經理的指示到主動計劃、實施、領導、控制所負責的職能部門的工作

31、并推動公司的發(fā)展 從一位的“監(jiān)工”式的管理者到根據部門的人員素質和職能要求應用合適的管理方法和激勵手段 從簡單完成本職工作到不斷改進部門內部的工作與流程以求更有效率、更創(chuàng)新地完成工作 不僅考慮完成任務而且考慮最優(yōu)的成本支出下完成任務塑造成功的企業(yè)文化對于增強企業(yè)凝聚力以及企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展來說塑造成功的企業(yè)文化對于增強企業(yè)凝聚力以及企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展來說變得越來越重要了變得越來越重要了塑造成功的企業(yè)文化塑造成功的企業(yè)文化建立一支強有力的領導隊伍建立一支強有力的領導隊伍- 精干的隊伍- 快速決策能力- 在組織內部培養(yǎng)和灌輸清晰的 目標，創(chuàng)造一種深入人心的工 作氣氛創(chuàng)造創(chuàng)造“行諾文化行諾文化”-

32、言出必行，贏得客戶或同 事的信賴 跟蹤各種驅動因素跟蹤各種驅動因素- 測量、監(jiān)控企業(yè)的業(yè)績- 推動企業(yè)業(yè)績的改善- 保護企業(yè)資產授權團隊授權團隊- 尊重、重視和依賴員工， 培養(yǎng)員工的責任心和信心規(guī)劃成功路線規(guī)劃成功路線- 確立企業(yè)的發(fā)展目標和 計劃達到目標的方式建立以客戶為導向建立以客戶為導向的的“顧客文化顧客文化”- 了解客戶需求、提供一系 列優(yōu)質產品和服務滿足需 要在對某集團集團總部的組織結構進行設計時，應該綜合考慮三個方面的在對某集團集團總部的組織結構進行設計時，應該綜合考慮三個方面的要素要素創(chuàng)造價值的潛力創(chuàng)造價值的潛力業(yè)務組合業(yè)務組合組織結構組織結構與流程與流程匹配匹配集團總部應該怎樣

33、才能創(chuàng)造出更高的價值？集團應該如何發(fā)展現有的業(yè)務？集團總部應該具有怎樣的組織機構和管理模式？集團集團總部總部創(chuàng)造創(chuàng)造價值價值的的五五種來種來源源1.5.4.3.2.控制控制發(fā)展發(fā)展銜接銜接杠桿杠桿選擇選擇 側重于最為重要的成本/價值驅動因素 強化對現有業(yè)務的改進 例子例子: TYCO, Hanson, General Electric 擴大業(yè)務的規(guī)?；蚴袌龇蓊~ 重組, 兼并,結盟 例子例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric 創(chuàng)建可以在一個組織內可以實現的不同業(yè)務的聯系模式 組織內部的協同效應(如：產品, 區(qū)域, 市場 例子例子: 3M, ABB，海

34、爾 發(fā)揮總部的特別的能力/技能 在不同的業(yè)務中應用有特殊價值的專有能力 例子例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents) 業(yè)務/資產的買賣 “專業(yè)從事企業(yè)買賣 例子例子: Hoechst (demerger), KKR房地產開發(fā)和流通業(yè)務是集團發(fā)展的立足點房地產開發(fā)和流通業(yè)務是集團發(fā)展的立足點集團外部環(huán)境集團外部環(huán)境集團內部現狀集團內部現狀 房地產業(yè)務目前無論是從規(guī)模還是從利潤貢獻看，都是集團主業(yè)，是集團今后相當長時期內賴以生存的基礎 集團已擁有北孚營銷這樣良好的公司品牌，客戶關系，人員隊伍，房地產和相關服務領域的進一步發(fā)展具備內部資源優(yōu)勢 貿易和服務行

35、業(yè)不是集團的強項集團的總體定位是房地產企業(yè)，業(yè)務發(fā)展集團的總體定位是房地產企業(yè)，業(yè)務發(fā)展“從下游做起從下游做起”，投資將優(yōu)先用于強化和完善自己的服務功，投資將優(yōu)先用于強化和完善自己的服務功能能集團業(yè)務組合調整目標集團業(yè)務組合調整目標 集團將通過戰(zhàn)略投資和業(yè)務延伸集團將通過戰(zhàn)略投資和業(yè)務延伸, 培育和發(fā)展房地產開發(fā)、房地產流通、培育和發(fā)展房地產開發(fā)、房地產流通、貿易和服務三大核心業(yè)務領域，逐步形成以房地產為主業(yè)多元化經營的貿易和服務三大核心業(yè)務領域，逐步形成以房地產為主業(yè)多元化經營的局面局面退出的業(yè)務：退出的業(yè)務：其他業(yè)務其他業(yè)務外延業(yè)務外延業(yè)務物流物流房地產房地產流通流通貿易和貿易和服務服務房

36、地產房地產開發(fā)開發(fā)核心業(yè)務方案設計首先明確集團的功能定位，大戰(zhàn)略、大財務和大監(jiān)控是新的組織架構重集團總部的職能特征，同時強調對核心資源的控制與運用能力，力求做到機構精、人員少、管理效率高。在這一設計思路下，解決集團戰(zhàn)略功能薄弱的問題，設計集團的戰(zhàn)略管理中心、財務管理中心、人力資源中心三大功能體，統一對各相關部門進行歸集管理。實現集團戰(zhàn)略、財務和監(jiān)控職能的強化。方案設計中，考慮公司過度多元化的問題，對骨干與非骨干業(yè)務、優(yōu)良資產與不良資產進行劃分，將現有業(yè)務進行類屬歸集，強調對核心資源的控制。把骨干業(yè)務和優(yōu)良資產的獨立出來，作為獨立的事業(yè)部或子公司。同時對那些非骨干業(yè)務或選擇性退出的業(yè)務及不良資產

37、進行剝離，設立多種經營中心統一進行管理，以資產管理的形式來保證對這部分業(yè)務的有效經營。組織結構設計構想組織結構設計構想整體利益最大化原則整體利益最大化原則：組織結構設計是通過集團公司的戰(zhàn)略協同、業(yè)務的有效組合和資源的合理分配，達到整體經濟利益的最大化，而不是實現母公司或子公司個體利益最大化；戰(zhàn)略協同性原則戰(zhàn)略協同性原則：在集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的指導下，對下屬企業(yè)的業(yè)務進行專業(yè)化分工和組合，通過設計相應管理機構提供專業(yè)化服務和支持，保證戰(zhàn)略發(fā)展的協同性； 優(yōu)化資本結構原則優(yōu)化資本結構原則：通過組織結構設計，對公司內的有形資產進行合理調劑，提高資本的流動性和增值性；財務協同收益原則：財務協同收益原

38、則：通過集團財務管理，采取財務宏觀指導和財務人員委派等管理方式，對下屬企業(yè)的資金進行同一監(jiān)控和調配，獲得集團公司整體財務協同收益；資源配置效應原則：資源配置效應原則：采取集權與分權相結合的管理模式，使集團公司內部的有形和無形資源得到合理的有效配置，避免資源的浪費和閑置精干高效原則精干高效原則：合理的組織結構，應當是在實現經營戰(zhàn)略的前提下，力求做到機構精、管理效率高；分工協作原則分工協作原則：內部部門設置要體現專業(yè)化分工原則，以利于提高管理的質量和效率；同時，還要重視部門之間的協作與配合，加強橫向協調，以發(fā)揮管理的整體效率；有效幅度原則有效幅度原則：為保證管理的有效性，管理幅度不應該太大。在進行

39、組織結構設計時，具體遵循以下八大原則：在進行組織結構設計時，具體遵循以下八大原則：同時根據對三個事業(yè)版塊管理和新業(yè)務發(fā)展的需要，集團總部組織結構同時根據對三個事業(yè)版塊管理和新業(yè)務發(fā)展的需要，集團總部組織結構設置還應遵循的原則是：設置還應遵循的原則是：公司總部是戰(zhàn)略控制型的組織，其主要職責是戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、制度設定、人才培養(yǎng)和服務功能，為整個公司發(fā)展不斷創(chuàng)造條件總部與事業(yè)部/子公司之間權責劃分明確總部的職能設置必須有能力對事業(yè)部/子公司核心的活動(業(yè)務運作，項目投資、融資)進行管理和監(jiān)控總部的機構精干、高效、靈活有力總部的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當集團總部設置企業(yè)發(fā)展部、計劃財務部、人事

40、行政部、風險控制中心和集團總部設置企業(yè)發(fā)展部、計劃財務部、人事行政部、風險控制中心和塞大職能部門和房地產事業(yè)中心塞大職能部門和房地產事業(yè)中心 北孚集團總部職能結構北孚集團總部職能結構治理治理結構結構職能職能部門部門事業(yè)部事業(yè)部/子公司子公司企業(yè)發(fā)展部房地產事業(yè)中 心財務部風險控制中心人事行政部董事會監(jiān)事會股東大會總經理專家委員會控股子公司3 北孚集團的管理模式和組織機構設置北孚集團的管理模式和組織機構設置3.1 北孚集團目前應著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新北孚集團目前應著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新規(guī)范母子公司法人治理結構采取多種措施，實現集團產權結構多元化北孚集團管理模式創(chuàng)新管理體制創(chuàng)新管理機制創(chuàng)新觀念

41、與文化創(chuàng)新調整母公司現行組織結構明確部門職責分工加強管理制度建設規(guī)范業(yè)務流程，強化母公司的指導和控制功能樹立整體觀念、變革觀念和發(fā)展觀念強化團隊建設規(guī)范制度的制訂和執(zhí)行提升企業(yè)形象q北孚的管理模式創(chuàng)新應包括管理體制創(chuàng)新、管理機制創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新三個方面 的核心內容北孚集團目前應著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新北孚集團目前應著力于企業(yè)的管理模式創(chuàng)新管理體制創(chuàng)新：進一步完善北孚集團法人治理結構管理體制創(chuàng)新：進一步完善北孚集團法人治理結構優(yōu)化董事會成員構成，增加法律、經濟、財務專家型董事在董事會下設立專家委員會，為董事會決策起到參謀和專家指導作用建立全資子公司規(guī)范的法人治理結構，北孚集團以出資者身份選派

42、董事、監(jiān)事管理機制創(chuàng)新：對集團公司母公司組織機構進行部分調整管理機制創(chuàng)新：對集團公司母公司組織機構進行部分調整設立風險控制中心，房地產事業(yè)中心，強化財務管理強化制度建設，體現集團公司母公司以下職能投資決策和投資管理發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理企業(yè)文化建設子公司運營監(jiān)控（特別是財務監(jiān)控、計劃監(jiān)控和預算監(jiān)控）收益分配職能觀念與文化創(chuàng)新：變革傳統觀念，建設北孚集團企業(yè)文化觀念與文化創(chuàng)新：變革傳統觀念，建設北孚集團企業(yè)文化基本思路基本思路建設一個集成的信息管理系統，規(guī)范信息傳遞的內容、格式和渠道，實現信息的準確匯總、及時處理和適時反饋。 明晰流程各環(huán)節(jié)及其承擔部門，重新界定部門崗位職責，減少不必要的重疊，

43、提高管理效率對公司的各項業(yè)務進行分析研究，本著“抓大放小”的原則，制定權限體系，明確規(guī)定各級各層各單位的責權利 公司在加強內部建設的同時，應以市場為導向，下大力氣加強市場調研與分析，關注重點市場與客戶的需求和相應的服務。以年度業(yè)務計劃和預算指標為基礎確定考核標準建立以可控指標為主的考核指標體系,為企業(yè)經營目標的實現提供保障。企業(yè)管理的優(yōu)化建議企業(yè)管理的優(yōu)化建議 - 概要概要 3.2 明確集團定位明確集團定位關于母子公司管理目的、內容和管理權限的安排類型關于母子公司管理目的、內容和管理權限的安排類型 - 界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制； - 優(yōu)化資源配置； - 節(jié)約交易費用，減少

44、代理成本，約束管理者； - 計量子公司的價值，提供經營信息，激勵管理者解決動力問題。母子公司管理的內容核心目標：“整體持續(xù)價值最大化”系統目標：整體利益最大化可持續(xù)發(fā)展組合效應（112）規(guī)模經濟效益提高技術含量和產品質量財務協同收益（如合理避稅）占有市場，減少競爭（壟斷）母子公司管理的目的集權管理型分權管理型集權和分權混合管理型母子公司集分權的安排類型母子公司三種不同的集分權安排類型的比較母子公司三種不同的集分權安排類型的比較類型 內容 優(yōu)點 缺點 適用集權管理型生產經營活動統一集中在母公 司；實行統一核算，垂直領導；子公司在財務上沒有獨立性、經營管理方面沒有自主權。母公司總部設立職能部門協助

45、總經理管理下屬公司的業(yè)務工作。有利于整個集團人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中力量搞好集團的重點項目能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行可以增強集團整體的競爭能力和集團觀念。不利于調動子公司的經營管理積極性和主動性容易造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性分配上容易產生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端適合大批量集中生產制造行業(yè)（如礦業(yè)、石油、電子、汽車等）適合多元化程度低的企業(yè)采用分權管理型在母公司統一領導下，實行分級管理、分級核算、子公司獨立核算、自負盈虧，有經營管理自主權限有利于充分調動子公司的經營管理積極性和主動性企業(yè)上層領導從繁忙的日常業(yè)務中解脫

46、出來，集中考慮企業(yè)的重大問題有利于克服平均主義的傾向。分散主義本位主義優(yōu)勢資源集中困難有可能出現只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。適合實行小批量、多品種的生產企業(yè)采用。集權分權混合管理型集團對整個企業(yè)的經營好壞和盈虧負全責經營管理職能方面，集團與下屬企業(yè)則各有分工重要經營管理權力集中在集團，具體業(yè)務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力 統一性和靈活性的統一 既有授權又有控制。集權和分權的度不宜把握容易造成職責不清，推委扯皮的現象。適合多品種、產品關聯度較為密切的中大型企業(yè)在企業(yè)不同的發(fā)展階段在企業(yè)不同的發(fā)展階段/ /生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此

47、管理集分權安排模式也存在明顯差異此管理集分權安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小小中中大大很大很大官僚性無官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚的征兆有官僚作風有官僚作風很官僚很官僚任務布置任務重疊任務重疊已設置一些職能部門已設置一些職能部門很多職能部門，任務劃很多職能部門，任務劃分明確分明確大量的，細致的工作安排，書大量的，細致的工作安排，書面的職務描述面的職務描述集分權安排一人當權一人當權集權于高層管理集權于高層管理集分權混合集分權混合進一步放權，高層管理超負荷進一步放權，高層管理超負荷運作運作正規(guī)化無書面制度無書面制度有一些制度有一些制度管理制度手冊管理制度手冊極正規(guī)，書面

48、手冊中囊括絕大極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作部分工作行政管理強度秘書，無專業(yè)人秘書，無專業(yè)人員員逐漸增加的日常事務和維逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員護，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門辦事人員及部門內部體系（信息，預算，計劃等）不存在不存在粗略的預算和信息體系粗略的預算和信息體系到位的控制體系到位的控制體系- -預算預算，業(yè)績，營運報告等，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事大量的附加計劃，財務和人事體系體系橫向組合，協調組織無無只存在于高層間只存在于高層間部分運用部分運用在基層經常性地有需求，

49、去消在基層經常性地有需求，去消除官僚作風的障礙除官僚作風的障礙明確集團定位明確集團定位從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 財務控制型財務控制型 戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型 操作控制型操作控制型財務控制型財務控制型也稱投資管理型，典型代表是德隆國際、華晨控股，這類公司沒有明確的產業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資的子公司之間通常沒有確定的產品、技術、經營上的關聯性，投資的對象多為上市公司，其投資股權流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型也稱運作管理性，典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產業(yè)選擇，兼有資本經營和產業(yè)經營相結合的經營性質，所追求的目標是“資

50、本增值”和“多元產業(yè)發(fā)展”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經營、子公司監(jiān)管、資產管理等職能，但本身不從事生產經營活動。操作控制型操作控制型也叫操作管理型，區(qū)別于戰(zhàn)略控制型，操作控制型的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經營等集團統一的活動，自身又直接從事生產經營活動。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經歷的階段。一方面集團公司即是總公司、其內部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構成，形成“總公司分公司”的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導產業(yè)按產品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設立若干子公司和關聯公司、集團公司追求的目標亦是雙重目標即“資本增值目標”和“主導產業(yè)發(fā)展”

51、（常以主導產業(yè)的市場份額來表示）。明確集團定位明確集團定位北孚現行的管理體制的本質是：集團公司功能缺位，管理虛擬化；集團公司作為一個集團公司功能缺位，管理虛擬化；集團公司作為一個“準操作管理型公司準操作管理型公司”代為執(zhí)行集團公司的職能。代為執(zhí)行集團公司的職能。所以，不能繼續(xù)讓集團公司承擔“準操作管理型準操作管理型”的職責，要讓集團公司和子公司“各就各位”。而北孚集團本身不是一個產品經營實體，本身不從事采購、生產、銷售等經營活動。因此，它不可能成為操作管理型。北孚集團公司也不應當完全定位于財務管理型的模式，完全或者主要進行“投資收益率”的管理。這不符和北孚核心能力的要求和北孚發(fā)展三大戰(zhàn)略產業(yè)領

52、域的要求。不能選擇財務管理型的理由不能選擇財務管理型的理由1、北孚集團的目前核心能力是其對房地產產品的經營能力，這種核心能力有主要凝結于以秦總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經營管理過程有效控制與管理的經驗積累，這是我們的優(yōu)勢。優(yōu)勢必須進一步發(fā)揮。運作管理型模式應當說是能最好的發(fā)揮北孚集團原有管理的優(yōu)勢一種模式。 2、北孚集團的產業(yè)轉型的要求，本質上是要通過維持有穩(wěn)定成長“現金流”的房地產開發(fā)和流通產業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現資本的增值。四大事業(yè)版塊能否運行成功取決于企業(yè)的進一步做強做大。北孚集團要發(fā)展四大戰(zhàn)略領域

53、，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，它要求公司高層級把握各業(yè)務領域的動態(tài)，又不斷推進業(yè)務的創(chuàng)新；積極集權控制，又授權管理。集團公司的定位集團公司的定位集團公司應當定位于從 “準操作管理型”向“戰(zhàn)略管理型”逐步過渡。這種定位的兩層含義： 1、“戰(zhàn)略管理型”是北孚集團公司發(fā)展的方向。 2、鑒于各方面條件限制，轉型需要一定的過渡期。首先，企業(yè)家在集團公司經營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經營管理。其次，集團公司的各個職能部門建立以至下屬公司部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內，集

54、團公司還需要承擔一定的職能。因此，集團還不是一個完全意義上的戰(zhàn)略管理型。投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內容關注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理下屬公司經營行為的統一與優(yōu)化公司整體協調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門公司組合的協調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協調戰(zhàn)略協同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務的管理相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展主要以財務指標進行管理和考核，總部一般無業(yè)務管

55、理部門關注投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產業(yè)的投資活動分權集權母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式(歸結歸結為下面的三種）為下面的三種）北孚集團管理模式的選擇取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和生命周期北孚集團管理模式的選擇取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和生命周期第一層面成熟核心型業(yè)務第二層面成長型業(yè)務第三層面培育業(yè)務房地產營銷代理物流和貿易等北孚集團為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，應保持的三個層面的業(yè)務組合北孚集團正逐步進入一個快速成長期房地產開發(fā)、物業(yè)管理、酒店服務等北孚目前的管理模式介于

56、操作管理型和戰(zhàn)略管理型管理模式的中間地帶北孚目前的管理模式介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型管理模式的中間地帶，有些管理職能還存在錯位、虛化和飄忽不定的狀態(tài)中，亟需重新進行，有些管理職能還存在錯位、虛化和飄忽不定的狀態(tài)中，亟需重新進行定位。定位。財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型北孚目前的管理模式北孚目前的管理模式部分人事權在集團總部；主要的財務管理權集中在總部統一管理；集團總部設有具體的業(yè)務管理部門對下屬公司進行管理。管理模式的定位羅盤管理模式的定位羅盤北孚集團投資管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式項目公司控股子公司參股公司根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和本公司的業(yè)務成長狀況，

57、建議公司采用根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和本公司的業(yè)務成長狀況，建議公司采用以下的管理模式，以保證整個公司管理系統高效運行。以下的管理模式，以保證整個公司管理系統高效運行。公司與下屬分公司與下屬分公司的關系公司的關系公司與下屬分公司與下屬分公司的關系公司的關系公司與下屬分公司與下屬分公司的關系公司的關系公司與下屬分公司與下屬分公司的關系公司的關系投資管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關產業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管

58、理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協調 戰(zhàn)略協同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理 各子公司經營行為的統一與優(yōu)化 公司整體協調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網絡/技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比三種不同的管理模式對比北孚集團公司對下屬公司將采用的戰(zhàn)略管理模式北孚集團公司對下屬公司將采用的戰(zhàn)略管理模式目前的集團功能定位于戰(zhàn)略控制的管理模式目前的集團功能定位于戰(zhàn)略控

59、制的管理模式核心功能核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理財務管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現金管理+ 總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機構的管理北孚集團總部目前實際的主要財務功能北孚集團總部目前實際的主要財務功能集團總部應該具備的財務職能集團總

60、部應該具備的財務職能會計政策及制度制定及執(zhí)行監(jiān)督、總部會計預算體系建設、預算控制及考核評價資金管理、投融資、內部資金管理審計投資分析、監(jiān)控與規(guī)劃會計政策及制度制定及執(zhí)行監(jiān)督、總部會計預算體系建設、預算控制及考核評價、預算執(zhí)行情況分析及改進建議資金管理、投融資、內部銀行管理審計對集團財務管理的定位對集團財務管理的定位北孚集團總部目前實際的主要人力資源功能北孚集團總部目前實際的主要人力資源功能集團總部應該具備的人力資源職能集團總部應該具備的人力資源職能集團總部員工及下屬公司高管薪酬、招聘、培訓等下屬公司薪酬總額控制、代管公司的招聘等集團總部及下屬公司高管業(yè)績考核集團總部員工及下屬公司高管的人事管理