中小型企業(yè)人才吸引策略

1、目 錄引言21.中小企業(yè)在吸引人才方面存在的劣勢及優(yōu)勢2規(guī)模小，風(fēng)險大3對個體依賴性強(qiáng)3缺乏良好的企業(yè)文化32.吸引人才機(jī)制的建立4樹立正確的用人觀念4全面人才觀42揚(yáng)長避短，不拘一格降人才4充分考慮人才的需求52.任人唯賢5創(chuàng)造吸引人才的各種條件6運(yùn)用薪資、福利6運(yùn)用職位7運(yùn)用股權(quán)8運(yùn)用企業(yè)文化8其它可以創(chuàng)造的條件9采用多種任用形式10內(nèi)部選拔10外部選聘10其他方式103.結(jié)論11參考文獻(xiàn)11致謝12中小型企業(yè)人才吸引策略摘 要在中小企業(yè)的生存與開展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比擬小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都

2、十分關(guān)心的問題。本文通過對中小企業(yè)開展?fàn)顩r以及優(yōu)劣勢的分析，根據(jù)中小企業(yè)的特點，比擬系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略，包括樹立正確的用人觀念、創(chuàng)造吸引人才的系列條件以及采用內(nèi)外聘用相結(jié)合的選拔形式。在中小企業(yè)吸引人才的過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，制定科學(xué)合理的人才策略，并在實際中不斷改良完善，使企業(yè)不僅能吸引人才，而且能留住人才，為企業(yè)所用。 【關(guān)鍵詞】：中小企業(yè)，人才，吸引策略。 引言中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中具有重要的作用。統(tǒng)計資料說明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占90%以上，其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)時機(jī)；此外，中小企業(yè)在滿足

3、人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會的穩(wěn)定。 開展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，從98年起政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)開展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化效勞體系的改革措施相繼出臺。1999年4月，?中小企業(yè)促進(jìn)法?調(diào)研起草工作也已開始進(jìn)行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。 中小企業(yè)如何抓住這個良好的機(jī)遇，獲得長期生存與持續(xù)開展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)開展戰(zhàn)略的核心。 1. 中小企業(yè)在吸引人才方面存在的劣勢及優(yōu)勢

4、由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。 規(guī)模小，風(fēng)險大 不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大局部的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性不如大企業(yè)，無論內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大得多，在中小企業(yè)開展的風(fēng)險要高于大企業(yè)，因此不利于吸引人才。 用人復(fù)雜性，且地域性強(qiáng)中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域，所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動范圍

5、不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氣氛，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。而且有些企業(yè)位于中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，更難吸引人才。 對個體依賴性強(qiáng) 個體對企業(yè)的奉獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業(yè)的開展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有方案地引進(jìn)人才。 缺乏良好的企業(yè)文化 大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共

6、同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。 雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能防止的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反響靈敏、開展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的開展的時機(jī)較多，成長空間大，容易發(fā)揮個人的特長，激發(fā)個人潛力，表達(dá)自己的能力，也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，建立一個有效的吸引人才的機(jī)制。 2.吸引人才機(jī)制的建立 根據(jù)中小企業(yè)的特點，具體可以從以下幾方面著手： 樹立正確的用人觀念 全面人才觀。從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人

7、才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。 由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的開展。 技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。 建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的根本前提，中小企業(yè)主要應(yīng)建立如

8、下人才觀： 首先人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)開展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。 其次人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才應(yīng)居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。 全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。 揚(yáng)長避短，不拘一格降人才 正確理解應(yīng)試者和空缺職位之間的差距，對人才

9、的態(tài)度應(yīng)從“人才完美到“人才不完美。由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的開展寄托于個別的“完人或“能人身上，形成了一種對人才的依賴心理。其實，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點、缺乏?？偠灾?，人無完人，企業(yè)進(jìn)人不能一味追求高、精、尖，在絕大多數(shù)情況下，追求的是各類人才的合理搭配。只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機(jī)制，而不是把企業(yè)的開展寄托于個別的“完人 或“能人身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。 充分考

10、慮人才的需求 轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求觀，從人才“需要事業(yè)到人才“要事業(yè)，也要生活。很多中小企業(yè)認(rèn)為人才追求的只是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在方案經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的：因為一切均在方案安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經(jīng)濟(jì)體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質(zhì)量上下已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)

11、略和政策。 任人唯賢 雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親，但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用、“唯家族成員是用，使企業(yè)開展受到嚴(yán)重的制約，難以擺脫家族企業(yè)模式。這種情況應(yīng)該糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)“親者不任；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總認(rèn)為“外來的和尚會念經(jīng)。其實，真正的“任人唯賢是不管親疏的，內(nèi)部選拔人才是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比擬了解包括企業(yè)開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，比擬有助于企業(yè)的開展。從外部選拔人才也是有效方法。近幾年TC

12、L的吳士宏、榮事達(dá)的勞倫斯等所謂“空降兵的出現(xiàn)，給很多企業(yè)帶來一個值得思考的問題。 創(chuàng)造吸引人才的各種條件 中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機(jī)，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件，包括物質(zhì)吸引和精神吸引。 運(yùn)用薪資、福利 考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪獎金的模式：“底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，根本上差距不大，而“獎金可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮： 首先，這種模式可以滿足人才日常生活的根本需要，使他們可以安心專注于本職

13、工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)鼓勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。 其次，中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和開展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度根本一致的“底薪，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大局部人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出奉獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報酬的觀點。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同行業(yè)、不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和

14、方式來評價人才的績效和確定“獎金的數(shù)額，以保證公平和效率的原那么。 1對于從事技術(shù)工作的人才：對于高級技術(shù)人才可以根據(jù)他參與的工程為企業(yè)所帶來的效益，以工程提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小創(chuàng)造或小創(chuàng)新。 2對于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。 3對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標(biāo)管理方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場以及推廣

15、企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。 另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利、勞動保障制度。在西方近幾年來出現(xiàn)了福利比重急劇上升的趨勢，有報道說美國一些高科技企業(yè)的福利支出與工資的比例已經(jīng)到了1：1的地步，姑且不管合理與否，至少放映了管理者通過各種措施謀求留住人才的一種迫切愿望。福利可以表達(dá)在住房、休閑娛樂、醫(yī)療保健、生活設(shè)施等多方面。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感。 運(yùn)用職位 人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，

16、創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到開展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的開展。 在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)開展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者

17、下的原那么，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了防止因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新工程、新市場，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起參謀或指導(dǎo)作用等方法實現(xiàn)新老交替。 運(yùn)用股權(quán) 在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來方法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，充分激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。 1期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照

18、某一既定價格購置本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司股票容易變現(xiàn)或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期未來期望值高的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護(hù)企業(yè)利益。 2干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制。 3崗位股權(quán)：即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和鼓勵力。宜與期股權(quán)配合使用。 4奉獻(xiàn)股：即根據(jù)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)而給予的一種股份。適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。 5知識股：即根據(jù)人才

19、的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。 每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運(yùn)用。 運(yùn)用企業(yè)文化 日本的士光敏夫說過：企業(yè)內(nèi)部的共同價值觀是推動企業(yè)前進(jìn)的動力，是看不見的企業(yè)方針、行動的準(zhǔn)那么。當(dāng)一個企業(yè)的文化真正發(fā)揮作用時，可以起到其他管理手段達(dá)不到的作用。 我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的鼓勵更為有效。 企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定

20、時間內(nèi)逐步形成和開展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為標(biāo)準(zhǔn)、道德準(zhǔn)那么、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化，會強(qiáng)烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。 其它可以創(chuàng)造的條件 現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的

21、工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氣氛，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。 1做好日常管理。創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氣氛友善、運(yùn)作有序、管理標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)形象。 2需有一個長遠(yuǎn)的開展規(guī)劃與方略。由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的開展這種開展本身具有對未來社會的適應(yīng)性時機(jī)。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個長遠(yuǎn)的開展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢，同時企業(yè)還應(yīng)有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進(jìn)入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。 除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有

22、其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處于被鼓勵的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作奉獻(xiàn)。 3企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部各個層次、各個崗位的人員職位并非終身制，“能上能下，優(yōu)勝劣汰，而且外部人員可以適時進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)注入新鮮血液，真正做到人才順暢流動。 采用多種任用形式 內(nèi)部選拔 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，有利于鼓勵企業(yè)員工；有利于培養(yǎng)人才；可靠性強(qiáng)、忠誠度相對較高；同主要供給商和用戶的重要關(guān)系可保持完整無損。但也可能造成“近親繁殖或企業(yè)難以擺脫傳統(tǒng)模式，競爭力不強(qiáng)。在很多情況下是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件

23、的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。 外部選聘 從外部選拔人才可防止“近親繁殖，選擇余地大，有助于維護(hù)選拔的嚴(yán)肅性，難以擺脫以往不良慣性，能相比照擬公平的處理企業(yè)長期積累的疑難雜癥。但選拔者應(yīng)把握尺度，否那么有可能挫敗企業(yè)內(nèi)部員工積極性，甚至造成高離職率。 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： 1通過招聘廣告、人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。 2加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 3從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。 中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解，考察評價時“硬指標(biāo)如學(xué)歷、專業(yè)、技能、年齡等與“軟指標(biāo)如老實、團(tuán)隊精神、心理狀況、世界觀等相結(jié)合。 其他方式： 考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的本錢，還